摘要：近年來,隨著企業改革的逐步深化,總公司和各兄弟單位對成本管理工作都給予了高度的重視,傾注了大量的心血,也都總結出了一些有效的方法。同各兄弟單位一樣,我們按照總公司的要求,在這方面做了一些探索實踐工作,收到了一定的效果,但就市場經濟對企業的總體要求而言,我們這項工作仍處在一個起步發展階段,同兄弟單位相比,在許多方面還有一定的差距。總公司工程項目責任成本管理現場會的召開,無疑會給我們的工作起到巨大的推動作用,我們將以這次會議為契機,取兄弟單位之長,補自己之短,把責任成本管理工作進一步引向深入。
一 . 開展責任成本管理的背景
責任成本管理作為現代企業管理的一種方法,它的認知同是一個漸進的過程,它既承載著我們對歷史教訓的反思,也反映著企業改制后 , 我們著眼打造核心競爭力的總體構想。改制前, 我局生產經營規模較大, 經營領域較寬, 以房地產開發為主的附營產值一度占到企業總產值的五分之一。每年都能及時足額完成上交款, 是鐵道部、建設部的改制試點單位。但在一片贊揚聲中 , 卻隱伏著資產質量差、經濟運行舉步維艱的問題。主要表現在資金高度緊張,面臨支付危機,資產不實, 經濟泡沫嚴重,部分單位資不抵債,全局經濟十分虛弱,項目虧損面軟大, 項目收益一直在低谷中徘徊。
面對惡劣的經濟狀況,我們結合市場形勢和企業的長遠發展,進行了認真反思。我們深刻認識到:必須通過發展的辦法解決問題, 過份糾纏歷史問題的功過是非沒有意義,只有通過發展,增加收益來源,才能使所有問題迎刃而解 ; 必須規范行為 , 遏止資產流失現象 , 亡羊補牢 , 不能讓歷史的悲劇重演 ; 必須搞實資產 , 為企業真正負責 , 不能虛盈實虧 , 自欺欺人；必須走低成本擴張之路 , 在競爭對手之間技術優勢、施工能力相差無幾 , 產品高度同質化的情況下 , 通過打造價格優勢構建企業的核心競爭力。
基于以上認識 , 我們采取了一系列重大舉措 , 主要包括 : 強化經營 , 廣攬任務 , 為扭虧增盈提供活水源頭 ; 全面規范經營行為 , 嚴格控制對外投資、擔保和借款 , 努力保全資產 ; 削枝強干 , 規整產業 , 撤并不會掙錢只能花錢的單位 , 扎住 流血 的口子 ; 以開展責任成本管理為主線 , 強化成本控制 , 提高項目盈利水平 ; 實行穩健的財務政策 , 狠抓財務管理 , 大力消化潛虧 , 加強資金聚集 , 全面優化資產質量 ; 等等。這些舉措有效促進了全集團經濟狀況的改善和企業競爭力的提高。 1998 年以來 , 承攬任務逐年增長 , 生產經營規模不斷擴大 .2003 年承攬任務達到 101.7 億元 , 完成產值 62 億元。改制后 , 先后消化歷史潛虧 8.1 億元 , 償還改制前的銀行貸款 2.3 億元 , 新增機械設各投入超過 8 億元。目前全集團總資產 33.7 億元 , 貨幣資金存量 15.8 億元 , 連續四年無銀行貸款 , 全集團整體無潛虧。
責任成本管理作為這一系列舉措的重要組成部分 , 在扭轉集團經濟形勢 , 提高企業競爭力方面發揮了其應有的作用 , 為企業鋪平了可持續發展的道路。它同其它措施一樣 , 從根本上講 , 均是為了扭轉改制前惡劣的經濟狀況 , 力求盡快擺脫經濟困境的產物 ; 也是呼應市場經濟的要求 , 力求形成價格優勢 , 著眼打造企業核心競爭力的產物。
二、推行責任成本管理的指導原則
關于責任成本管理工作 , 其實我們早在 1991 年就開始接觸 , 并著手在項目上推行 , 當時還專門為此印發了《試行辦法》。但直至 1998 年改制前 , 這項工作一直沒有真正推動起來。究其原因 , 重視不夠、推行不力是其一 ; 但更重要的原因是當時沒有很好地把握推行這一活動的基本原則。原則不清 , 致使辦法不靈 , 效果不明 , 事倍功半。而改制后之所以能把責任成本管理有效開展起來并取得一定成效 , 我們感到除了領導重視外 , 關鍵是堅持了以下原則 :
第一、成本 系統集成 的原則。
項目成本發生在投標、中標 , 直至交付使用 , 甚至保修期這樣一個長長的系統鏈條上 , 如果方面面的職能和責任不能集成 , 成本管理就是一句空話。責任成本管理要想取得明顯成效 , 必須在諸多方面綜合用力。如堅持理性經營 , 強化核心客戶的工作 , 不攬或少攬降造率太高的項目 ; 加強施工管理 , 確保工期、質量、安全受控 , 避免因項目 起火冒煙 引發效益流失 ; 深化勞動人事制度改革 , 減少項目部因人員膨脹、吃 大鍋飯 造成成本居高不下 ; 等等。近幾年 , 我們之所以在成本管理方面取得明顯成效 , 與確立系統思路 , 堅持對成本控制進行綜合治理這一指導原則是分不開的。
第二、預控到位的原則。
即成本責任必須事先明確 , 項目長必須承擔令人心服口服的經濟責任。其中的關鍵 : 一是強調預控 , 項目部的經濟責任必須在開工之前予以確定 , 獎罰條件分明 , 不能打糊涂仗 ; 二是測算準確 , 項目先天條件千差萬別 , 應有統一的標準對項目先天的盈虧潛力進行測算 , 所定經濟指標既要讓項目部經過努力能夠實現 , 還要讓所有項目部均站在同一起跑線上 , 拉齊考核的標準。
第三、機制確保自行運轉的原則。
責任成本管理不應只是一種命令 , 而應成為一種機制。即給定的政策必須把方方面面的利益掛起鉤來 , 使企業本級和項目部內部能夠實現自我約束、自我監督、自我運轉 ; 應減少行政命令的直接干預 , 使控制成本成為每一級、每個人的自覺行為。
第四、企業和職工 雙贏 的原則。
責任成本管理既要促進企業效益提高 , 又要使職工得到實惠 , 二者不能偏廢。忽視前者 , 責任成本管理就喪失了意義 ; 忽視后者 , 責任成本管理的開展就不可能有真正的動力。
三、實施成本管理的具體做法
基于以上原則 , 為使責任成本管理工作能夠自發有效運轉 , 我們著重從責任成本管理體系建設、核算辦法、操作流程、督察制度、基礎工作等方面入手搭建起了責任成本管理的基本平臺。
( 一 ) 建立健全責任成本管理體系
建立科學的責任成本管理體系是責任成本管理工作的關鍵環節 , 它包括責任成本管理的體制、機制和操作模式的建立。
１、完善責任成本管理體制
根據企業按集團公司、工程公司、項目部三級組織生產經營管理的特點 , 我們相應建立了三級責任成本管理體制 , 明確職責和權限 , 全面推行責任成本管理。集團公司作為責任成本監管層 , 主要任務是負責建立以體制、機制和操作模式為主要內容的責任成本管理體系 , 制定有關成本管理的辦法和其他相關措施 , 有計劃地對各單位責任成本管理工作的開展情況進行檢查指導。工程公司作為責任成本的管理控制層 , 主要職能是審批下達項目責任預算 , 確定上交款比例 , 核定項目部崗位工資總額 , 審批項目部效益工資總額。項目部作為責任預算的執行層 , 負責落實工程公司編制的責任預算。對各責任中心實施考核兌現 , 在確保完成上交款的同時 , 通過降低成本來提高職工收入。
2 、推行 兩掛鉤 運行機制
改制之初 , 我們對 1991 年以來責任成本管理工作為什么沒有實質性地開展起來進行了深刻的反思 , 認識到推行任何一項先進的管理方法、管理制度 , 僅憑領導重視 , 機關發號司令是不行的 , 如果沒有一套與之相適應的機制作保障 , 只能是一轟而上 , 不能持久。當時全國正在掀起學習邯鋼經驗的高潮 , 我們受邯鋼 模擬市場 , 倒逼成本 , 成本否決 的責任成本運行機制的啟示 , 提出了與建筑企業、與我集團情況相適應的 兩掛鉤、兩不準；抓兩頭 , 促中間”的責任成本管理運行機制。
兩掛鉤 中第一個掛鉤是工程公司向項目部收取上交款與項目部的責任預算總額掛鉤 , 即 : 上交企業費用 = 項目合同總額一項目責任預算總額。以此界定工程公司與項目部的經濟關系與經濟責任。工程公司對項目的中標價負責 , 項目部對責任預算負責。第二個掛鉤是職工收入與責任預算執行效果掛鉤 , 即 : 職工收入 = 崗位工資十效益工資 , 其中 , 崗位工資 = 崗位工資標準 X 工期 ; 效益工資 = 當期責任利潤 X 效益工資提成率 , 以此界定企業與職工的利益關系。企業為職工提供崗位工資 , 職工通過自己的努力創造效益工資。
兩不準 是指工程公司沒有向項目部下達責任預算 , 不準收取上交款 , 項目部沒有開展責任成本管理 , 沒有實現責任利潤不準發放效益工資。 抓兩頭 , 促中間 中的 兩頭 是指工程公司總經理和項目部的全體職工 , “中間”是指項目長。其含意是通過調動工程公司總經理和項目部職工的積極性 , 把兩頭的動力傳遞給項目長 , 促使項目長主動地抓責任成本工作。
3 、構建 一個體系 , 六項制度 的操作模式
我們在實踐中體會到 , 開展責任成本管理僅有一個好的機制是不夠的 , 必須要有一套好的制度體系來保障機制有效運作。從機制最初運行的情況看 , 第一個掛鉤 , 即上交企業費用同責任預算編制情況掛鉤 , 是比較容易實現的。但是第二個掛鉤 , 即項目部職工工資收入與責任預算執行效果掛鉤 , 實行起來難度相對較大 , 普遍流于形式。分析原因 , 一是因為對施工過程中方案優化、工程量控制、價格控制諸方面義務和權利沒有界定清楚 , 成果分享關系不明晰 ; 二是存在責任中心劃分不科學 , 責任有交叉的問題 ; 三是責任預算編制不準確或調整不及時 , 以及客觀上各中心創效條件不均衡 , 造成預算成本大節大超 , 最終無法兌現 , 挫傷了職工開展責任成本管理的積極性。為此 ,2001 年我們在西安南京鐵路項目 ( 西安至合肥段 ) 進行試點并總結經驗 , 構建了較為完善的項目部成本管理內控模式 , 即 酉含模式 , 歸納為 一個體系 、 六項制度” , 確保了 兩掛鉤 機制得到認真的貫徹執行。
(1) 建立 一個體系
在項目開工前或每一單項工程開工前 , 必須對工程管理和成本管理的各項工作以崗位責任制的形式 , 建立起責任控制體系。這個體系的建立主要從四個方面入手 , 一是明確責任主體 即具體的責任機構或責任人。二是明確各責任主體的責任范圍 , 包括業務工作范圍和成本控制范圍。由項目長直接控制的成本納入項目長控制中心 , 凡不能由項目長直接控制的成本 ,必須落實到具體的責任主體。三是明確責任目標 ,對各責任主體的成本控制范圍予以量化 , 確定責任成本最高限額。四是明確獎罰措施 , 制定考核兌現辦法和標準 , 將責任履行情況與責任主體的收入掛鉤。
由于施工過程的情況千變萬化 , 因此我們要求項目長要根據變化及時調整責任體系。為了提高責任體系的透明度和有效性 , 我們規定責任體系必須以書面與圖表的形式表現出來 , 確保責任體系切合實際 , 起到統馭項目責任成本全過程的作用。
(2) 落實 六項制度
施工方案逐級優化制度。 明確各級總工程師在成本管理中的中心作用 , 把施工方案的科學優化作為控制項目投入的重點 , 把施工方案同責任成本預算緊密掛鉤 , 是這項制度的核心。并根據誰優化誰受益的原則 , 理順工程公司、項目部和責任中心三個層次之間的經濟關系。
方案預控是成本管理的靈魂 , 其中的施工方案、工期安排、機械設各配置、勞動力組織、臨時過渡工程的布置無一不對項日成本產生著巨大的影響 , 不把握住這個重點 , 責任成本管理就會事倍功半 , 甚至徒勞無功。所以我們通過量化方案預控的成效 , 把各級總工程師優化方案節約的成本同各級的經濟利益分配掛起鉤來 , 即工程公司優化方案形成的節約組成上交款 , 項目部優化方案形成的節約組成項目長基金 , 各責任中心優化方案形成的節約組成責任利潤 , 極大地調動了廣大技術干部參與成本控制的積極性 , 取得了十分明顯的效果。尤其對基層項目部的技術干部 , 獎勵的力度是很大的 , 我們規定 , 項目部組織進行方案優化節約的成本費用 , 報工程公司審批后 , 其凈節余的 5% 直接獎勵相關人員 , 在項目長基金中列支 , 并要求一事一獎。
工程數量的逐級控制制度。 通過對工程數量的逐級控制 , 將各級的經濟責任、經濟利益與工程數量的控制相關聯 , 防止效益從計量過程中流失 , 是建立這項制度的初衷。
建立工程數量控制制度的目的主要是為了堵塞漏洞。在對外部勞務隊的驗工計價中 , 因為價格的高低有橫向的比較 , 往往比較敏感 , 相對好控制。而工程量則比較靈活 , 合同內的數量 , 因預算編制深度不同 , 不便于以設計數量核對外包計價數量 ; 合同外的臨時工程 , 只能通過現場簽證單予以確認 , 事后無據可查 , 效益通常就是在對外計量的過程中不知不覺流失的。我們過去成本管理出問題的項目 , 幾乎都存在亂簽點工、亂簽臺班的情況。為此 , 我們設計了各級總工程師嚴控工程數量的管理制度 , 一是工程公司和項目部編制責任預算 , 所依據的工程量必須分別經工程公司和項目部兩級總工程師簽認 , 各級總工審核節余的數量與各級經濟利益掛鉤 , 即工程公司總工程師審核節約的數量組成上交企業費用 , 項目總工審核節約的數量組成項目長基金。二是強制性要求對外計價數量不得超過責任預算數量 , 嚴格控制對外包點工計價數量。三是逐級建立工程數量控制臺悵。從目前執行情況看 , 效果十分明顯。
價格逐級控制制度 。工程開工前 , 工程公司成本管理部門必須到工地現場 , 依據公司確定的施工組織設計 , 調查當地工費、材料費、運輸及機械設各租賃的市場價格 , 確定項目責任預算單價 , 以此作為項目部簽訂外部勞務合同、供料合同、設各租賃合同的最高限價。中標單價與工程公司確定的責任預算單價的差額形成上交款 , 工程公司責任預算單價與項目各中心責任預算單價的差額體現為項目長基金。
為了保證價格控制有效 , 一是嚴格規定外包單價不得突破責 任預算價格 , 如有特殊情況 , 須報工程公司成本管理部門審批。二是加大了獎罰力度。在政策性范圍內調價 , 彌補價格虧損的 , 按補差金額扣除經營費用后的余額的２％給直接責任人計獎 , 未能彌補價格虧損的 , 按凈虧損額的２％對直接責任人予以處罰 ; 政策性調價彌補了項目價格虧損后的凈盈利和非政策性調價形成的收益 , 在扣除實際支出費用后 , 按余額的５％直接獎勵相關責任人。
責任預算的動態調整制度。 施工現場的具體情況變化頻繁 , 如果責任預算一成不變 , 不能根據實際情況適時、適當地進行調整 , 預算與實際必然脫節 , 一個嚴重脫離實際的責任預算是毫無意義的。所以我們制定了責任預算調整的范圍、條件及程序 , 對符合調整條件的責任預算 , 要求必須進行相應的調整 , 以確保責任預算的合理性與可操作性 , 使企業和職工兩方面的利益都不會因為客觀情況的變化而受到侵害。
零利潤 集體承包制度。 推行責任成本管理后 , 我們全集團的項目部在財務決算中均不反映利潤 , 項目的收益全部作為上交款上交工程公司 , 工程公司集中進行利潤核算。這里所指的 零利潤 也可以說是 零虧損” , 即項目部各責任中心實現的責任利潤 , 全部作為效益工資發放 , 出現責任虧損則從職工的崗位工資中扣回。這項制度的實施 , 既調動了廣大職工降低成本的積極性 , 又保證了企業費用的足額上交。
項目長基金管理制度。 項目長是項目開展責任成本工作的第一責任人。但建立責任體系后 , 項目長的責任分解了 , 權力受到了約束 , 為調動項目長的積極性 , 落實項目長的權和利 , 將工程公司批復責任預算與項目責任中心預算之間的差額交由項目長統一調配使用。其凈結余由企業與項目部分成 , 項目部留用部分主要用于對項目長和有關人員的獎勵。
通過建立這項制度 , 我們把項目長的責任、權力、利益同責任預算掛起鉤來 , 明確規定項目長基金凈節余的 10% 以上分配給項目長 , 具體比例由各工程公司在項目責任成本承包合同中明確 , 財務掛帳到個人名下 , 待竣工結算完成、資金全部收回后一次性發放 , 以此解決項目長在責任成本管理過程中的利益問題。其余部分則由項目長自主組織分配 , 重點獎勵對形成項目長基金的有功人員和其他管服人員 , 財務掛帳到個人名下 , 階段性考核中完成上交款 , 即按照 5:3:2 的比例 , 在季末、年終、竣工結算后分三次兌現 , 以此較好地解決了責任分解后項目長的權力稀釋問題。
( 二 ) 制定責任會計核算辦法
責任會計的主要功能是厘清責任中心與項目部之間及項目部與企業之間的經濟關系 , 如果沒有一套完善的責任會計核算體系做保證 , 責任成本就無法推行。因此 , 從滿足責任成本核算的需要出發 , 我們專門制定了《責任會計核算辦法》。這個辦法 , 從組織保證、制度保證、責任預算、會計信息和獎罰制度五個方面 , 形成了一個既獨立成章 , 又與現行會計制度相統一的核算體系 , 保證了責任成本管理工作的有效運行。
在責任會計核算體系的建立過程中 , 我們以現行企業會計制度為基礎 , 遵循責任成本管理操作規范 , 著重解決了財務會計信息和責任會計信息 兩張皮“ , 以及責任會計核算結果與職工收入兌現不掛鉤的問題。一是規范了臺帳設置 , 將項目責任成本臺帳分為三類 , 即總帳、明細帳和輔助帳。總帳由項目部財務部門設置 , 明細帳由各責任中心設置 , 輔助帳可以根據管理需要由各責任中心設置。臺帳登記以各責任中心成本支出為依據 , 凡列入成本費用科目的支出 , 財務部門在編制會計憑證、登記財務明細帳的同時 , 登記責任成本總帳 , 并根據責任成本發生的內容和歸屬 , 向責任中心發通知書 , 各中心根據通知書登記責任成本明細帳和輔助帳。二是建立了三個帳務平衡關系 , 即 : 財務相關明細帳 = 建安工程成本明細帳 ; 建安工程成本明細帳 = 責任成本總帳 ; 責任成本總帳 = 各責任中心成本明細帳之和 , 以此解決會計信息失真的問題。三是在遵循現行企業會計制度的前提下 , 通過先分配后兌現 , 先掛帳后發錢的方式 , 解決了成本歸集的及時性與考核兌現的滯后性的矛盾。既保證了成本的真實性 , 又維護了職工的合法所得。
( 三 ) 規范操作流程
為保證責任成本管理每個環節的工作都能落實到位 , 我們統 一規范了責任成本管理工作的操作流程 , 大致可以分為六步 :
第一步是做好前期準各工作。工程公司給項目部定編定員 , 批復項目實施性施工組織方案 , 清理核實現場實物工程量 , 進行現場調查 , 確定工料機單價。
第二步是界定經濟貢任。包括編制項目責任預算 , 確定項目上交款指標及崗位工資總額 , 簽訂項目責任成本承包合同。
第三步是建立項目成本控制責任體系。包括劃分責任中心 , 明確各中心的責任范圍 , 確定各中心責任目標 , 制定工資分配辦法。
第四步是項目部向責任中心分解責任預算。依據責任范圍編制責任中心責任預算 , 分離出項目長調控基金 , 簽訂責任中心承包合同。
第五步是進行責任成本核算。包括下達材料消耗限額 , 建立責任中心分類成本臺帳進行成本歸集核算 , 進行責任預算內部計價 , 及時確定責任中心收入 , 編制成本報表 , 提供成本信息 , 定期進行成本分析 , 查找節超原因。
第六步是考核評價。按月、季、年度進行綜合成本考核 , 進行階段兌現 ; 項目竣工后 , 進行末次兌現 , 做出評價結論。、
( 四 ) 建立督察制度
為確保項目責任成本管理規范運作 , 集團公司建立了相應的責任成本管理督察制度。具體做法是在集團公司和工程公司兩級分別設立專門的責任成本督察組 , 成員由非成本部門的財務或審計人員組成 , 以保證客觀公正地開展督察工作。督察組對項目責任預算的編制、責任預算的執行、責任預算的調整以及其他各項基礎業務進行檢查 , 并按規定考評計分。責任成本督察工作實行一票否決 , 對成本管理不合格的項目 , 取消其評先資格 , 同時不予核批效益工資。對出現責任范圍內虧損的 , 還需以預留的崗位工資予以彌補 , 并按集團公司《資產保全監管辦法》的相關規定追究責任人責任。在實踐中我們感到 , 嚴格的督察制度是責任成本管理機制運行的有效保證。
( 五 ) 夯實基礎工作
1 、編制集團內部定額
為解決責任預算編制不準確 , 定額采用標準不統一的問題 , 集團公司組織七十余名外聘專家和內部業務骨干 , 歷時近兩年 , 編制完成了中鐵十二局集團《成本定額》 , 從 2002 年初開始正式實施。該定額依據集團公司多年積累的成本控制資料 , 以集團內各專業施工能力較強的單位為定額各章節水平的測定標準 , 同時參考了各行業定額水平 , 并采納了部分項目的試用意見。《成本定額》涵蓋面較廣 , 綜合了公路、鐵路、地鐵、機場場道、房建、電力、通信、信號及電力牽引供電等工程 , 定額子目 8126 條 , 分為八冊十四章。該定額水平基本代表了集團內的平均先進水平 , 對促進全集團提高生產效率 , 降低施工成本起到了較大的推動作用。同時 , 《成本定額》的出臺 , 在很大程度上改變了過去編制項目責任預算存在人為因素的不合理狀況 , 使全集團項目責任預算的編制標準得到統一 , 各項目績效考評有了更公平合理的依據。
2 、統一責任預鼻編制辦法
長期以來 , 由于每個單位各有一套責任預算編制辦法 , 造成了各單位的責任預算完全沒有可比性 , 無法掌握各單位成本控制的松緊尺度。比如有的采用工費單價 , 有的采用綜合單價 , 各單位要求的預算編制深度不同 , 取費的方式、費率也不盡相同 , 總體來講沒有一個統一的規范 , 可以說在這方面漏洞是比較多的。為解決這個問題 , 我們在定額出臺后 , 立即著手統一全集團責任預算編制辦法 , 確定了工費單價 , 測定了費率 , 統一了預算表樣。使預算編制工作簡便易行 , 標準統一 , 橫向可比。
3 、責任成本管理軟件
成本核算細化帶來工作量的成倍加大 , 給基層成本核算業務人員造成了較重的工作負擔。為簡化并規范項目成本管理業務人員的日常業務操作 , 我們開發了與責任成本管理規定相符 , 與《成本定額》配套使用的系列應用程序 , 包括定額管理、責任預算編制、工程數量管理、計價管理和責任會計程序。其中應用最成功的是責任預算編制程序 , 解決了過去編制成本預算時間長 , 格式不統一 , 基礎資料不規范的問題。現在有的工程公司已將其用于投標報價檢算 , 在快速估算成本價方面發揮了良好作用。
計算機程序的應用 , 提高了項目責任成本管理自動化、規范化的水平 , 不僅把業務人員從繁重的業務中解脫出來 , 同時在很大程度上防止了成本報表數據造假 , 虛報盈利套取效益工資的現象。為準確反映項目成本控制狀況和實施考核兌現奠定了基礎。
4 、建立責任成本報表制度
為便于集團公司及時掌握每個項目的成本管理狀況 , 我們制定了成本報表制度。每季度末 , 項目部將當期的計價收入、成本費用、責任預算節超、貨幣上交完成情況報工程公司 , 工程公司在季后十日內將所有項目匯總上報集團公司。集團公司對上報的成本信息按單位類別、工程類別進行分類匯總 , 分析成本的變動趨勢及原因 , 寫出當期的成本分析報告 , 對虧損項目均分別逐項目進行說明 , 牢牢把握住成本管理的焦點問題 , 及時準確地將項目成本管理現狀反饋給領導以供決策。成本報表制度的實施 , 實現了對成本變動狀況的量化分析。
5 、廣泛開展業務培訓
為了讓基層統一認識 , 掌握方法 , 自 2001 年以來 , 我們編寫了數十萬字的培訓教材和業務操作規范等資料 , 將多個講義制作為計算機幻燈片 , 有針對性地分別集中培訓了項目長、項目總工和預算、財務、物資等業務部門負責人。僅集團公司本級就組織培訓人員逾千人。通過宣傳和培訓 , 深入貫徹了責任成本管理的基本理念 , 促進了基礎業務工作水平的提高。依靠業務培訓這一載體 , 機關人員與基層管理人員實現互動 , 既達到了普及工作的目的 , 又開拓了我們的思路 , 豐富完善了我們的辦法。
四、責任成本管理取得的效果
隨著責任成本管理在我集團公司的持續開展 , 在厘清企業內部經濟關系 , 改善項目的綜合管理水平 , 提高企業收益和職工收入等方面取得了比軟明顯的成效。
( 一 ) 理順了企業、項目部和職工三者間的經濟關系
在開展責任成本管理之前 , 項目應交的企業費用基本是領導憑經驗估計確定后強壓給項目部的 , 領導“拍腦門”確定的上交比例往往與項目實際不盡相符。比例定高了 , 轉下去的費用就形成了項目的潛虧 ; 比例定低了 , 則該收的沒收上來 , 造成了效益白白流失。根本的問題出在過去的辦法對項目的經營管理業績沒有一個公平合理的考核標準。同時 , 職工創效與個人收入之間沒有關聯 , 在分配制度上存在諸多不合理的狀況。自開展責任成本管理以后 , 工程公司與項目部 , 項目部與職工之間 , 通過責任成本預算與經濟承包合同確立了各自的經濟責任 , 企業收費與職工工資發放有了統一的規定與標準 , 各級的責任得到明晰 , 經濟關系得以理清。
( 二 ) 提高了企業的盈利能力
改制以來 , 我集團的資產質量不斷優化 , 經濟形勢逐步好轉 , 如前所述 , 不僅僅是責任成本管理的功勞。但責任成本管理的深化 , 有效控制了項目的成本支出 , 對提高企業的盈利能力發揮了舉足輕重的作用。像水柏鐵路、京珠粵北高速公路、杭金衢高速公路、酉合鐵路國際標、黃延高速公路、崇遵高速公路等一大批降造率高達 30% 以上的項目 , 在初次測算時每個項目虧損基本都在千萬元以上 , 但由于我們建立了科學的成本管理機制和合理的效績評價體系 , 緊緊圍繞成本開展工作 , 全部實現扭虧為盈。根據近幾年成本報表反映的數據看 , 項目的綜合收益率 ( 指集團公司、工程公司兩級從項目收取的企業費用與項目完成產值的比率 ) 從 1998 年的盈虧相抵基本持平上升到 2002 年的 14.9 ％ ; 自 2003 年開始 , 因鐵路項目降造的影響 , 企業總體效益出現一定程度的下滑 , 但于我們預控措施得力 , 適時對經營策略進行調整 , 避開了不少風險項目 , 加上責任成本管理開展有效 , 項目的平均綜合收益率仍穩定在 8 ％左右。
( 三 ) 改善了項目的綜合管理水平
責任成本管理業務綜合性很強 , 涉及扶術、預算、物資、設備及財務等各個部門 , 體現于工期、質量、安全控制的全過程。責任成本工作的開展 , 要求各部門業務要銜接 , 資料要傳遞 , 打破了以往各自為政、各行其是的作風 , 把各部門的工作緊緊地咬合在了一起 , 全方位地對企業的各項基礎工作提出了更高的要求。幾年下來 , 責任成本管理給企業帶來的不僅是經濟收益 , 而且還為企業帶出了一大批在各專業上精研業務、善長管理的復合型人才 , 營造出了鉆研業務、做好本職、控制成本的企業文化氛圍 , 促進了各單位項目綜合管理水平的提高。
( 四 ) 職工收入穩步提高
開展責任成本管理以來 , 全集團職工收入逐年提高 , 年均增長幅度在 5 ％以上 , 基本達到了職工收入與企業效益同步增長的目的。由此贏得了廣大職工對責任成本管理工作的支持 , 實現了企業利益與職工利益的有效整合。
五、存在的問題及今后工作的打算
我們的責任成本管理工作經過幾年來各級的共同努力與探索 , 積累了一些經驗 , 取得了一些成績 , 但與建筑市場發展和企業生產規模擴張的要求相比 , 仍有許多不完善、不適應的地方 , 主要存在以下幾個方面的問題 :
一是部分項目長認識不到位 , 對落實責任成本管理體系積極性不高 , 導致部分項目在走形式。 推行責任成本管理后 , 項目的成本控制由過去的自發行為 , 轉入科學化、規范化的管理軌道。這就給兩類項目長帶來了不適應 : 一類是施工管理經驗豐富 , 經驗主義嚴重的項目長 , 習慣于自己原有的經驗 , 習慣于項目長一人全面控制成本 , 不愿意用責任體系、管理制度控制成本 ; 另一類是思想意識有問題的項目長 , 責任和權力分解了 , 成本管理過程中的漏洞被堵塞了 , 再不能渾水摸魚了。這兩類項目長不同程度地對責任成本的 一個體系、六項制度 的操作模式執行不力 , 造成部分項目仍在走形式。
二是對責任成本管理的運行機制和操作模式的宣傳、教育、培訓力度還不夠 , 沒有完全被項目長、工程技術、物資管理、設各管理人員所掌握。 以前我們搞業務培訓 , 范圍不夠廣 , 針對性不夠強 , 沒能做到因人施教。原理講得多 , 操作實務講得少 , 有時候職工們雖然理解了管理思路 , 但卻不知從何下手開展具體工作。說明我們在基礎工作的標準化、格式化方面還有欠缺 , 在宣傳培訓方面工作還不夠細化。
三是項目內部的經濟關系沒有完全理順 , 仍需實現機制與模式的簡化與創新。 這個問題困擾我們很久了。集團公司抓具體工作存在一個度的把握問題。集團公司制定管理制度 , 太宏觀太原則了 , 基層不知道怎么做 ; 太細化太具體了 , 往往又把關系搞得很復雜 , 基層不好操作。我們抓責任成本管理 , 一直本著適度從緊的原則 , 給項目設置了多重約束 , 在過去項目管理不規范的時候起到了較好的效果。但隨著項目管理步入正軌 , 加之市場環境變化日新月異 , 迫切需要本著有利于提高項目管理水平的原則 , 對諸如考核兌現、審批程序等制度進行簡化和創新。
針對目前存在的問題 , 我們打算今后從以下幾個方面深化責任成本管理工作 :
首先是借這次會議的東風 , 對全集團的責任成本管理工作進行再動員、再認識、再提高。會后我們將根據上級領導的要求 , 結合兄弟單位領導、專家們的意見 , 修訂完善我們的責任成本管理辦法 , 并要走出去學習兄弟單位好的經驗與做法。我們知道很多兄弟單位在責任成本管理方面研究得比我們要深 , 做得比我們要好 , 我們既要請進來 , 還要走出去 , 交流借鑒 , 共同提高。
其次 , 以總公司推廣應用 ERP 軟件為契機 , 全面提升責任成本管理基礎工作水平。隨著總公司統一定制的用友 NC 軟件在全系統的應用 , 財務信息將實行集團集中管理 , 實現集團財務信息與基層的業務同步。為此 , 我們正著手修訂責任會計核算辦法 , 把過去在帳外設輔助帳核算的責任成本 , 統一納入帳內核算 , 實現責任成本管理與財務管理變革的步調一致 , 提高責任會計披露信息的質量。
第三是全面推行崗位責任制和按崗聯效計酬工資制。在工資分配制度改革方面 , 盡管我們的方向是對的 , 但步子邁得還不夠大 , 覆蓋范圍還不夠寬 , 下一步要堅定不移地全面推行崗位責任制和按崗聯效計酬工資制 , 以分配制度的改革帶動成本管理水平的進一步提升。
第四是全面推廣 崇遵項目管理經驗” , 提高責任成本管理的運行效果。崇遵項目是我集團為開辟貴州公路市場承攬的一項低標價項目 , 該項目一班人不等不靠 , 抓住成本管理這條主統 , 從方案優化、機械配置、從嚴內控、變更索賠等方面綜合挖潛 , 在扭虧增盈方面取得了顯著成績。如何推廣該項目的管理經驗 , 激發廣大項目長、技術人員的創造熱情 , 開發出更多的管理成果 , 從而全面提高責任成本管理的運行效果 , 正是我們需要認真思考的一個課題。
總之 , 我集團開展責任成本管理工作幾年來 , 體會最深的是 , 第一管理者的素質和機制的完善程度 , 對責任成本管理的成敗起著決定性的影響。我們始終堅信 , 只有虧損的管理 , 沒有虧損的項目 , 只要堅持技術預控與成本預控并舉 , 抓好責任成本管理各項制度的落實 , 就一定能夠實現企業增效、職工增收的目標 , 開創企業管理的新局面。
