成本管理與企業戰略“無縫對接”的十種策略
成本戰略是邁克爾·波特提出的締造企業競爭優勢的戰略選擇之一，選擇成本優勢戰略，意味著企業必須高效運作，在滿足消費者需求的前提下，以最低的成本占領市場，獲得利益。成本戰略的實質是“低成本戰略”，它為企業提升競爭優勢提供了一種可能。
而戰略成本管理指的是在既定的企業戰略方針下，在成本管理方面進行的戰略性選擇與設計，它將導致企業最終交付的產品和服務成本的降低，而不是在每一個環節上都追求成本最低。
從戰略角度考慮，降低成本有兩種途徑，一個是通過提高運作效率和控制成本的技術與技巧；另一個是通過降低產品和服務的品質到可以接受的程度而達到降低成本的目的。第一個途徑是成本管理和成本控制層面的目標和職責，體現在具體執行環節；第二個途徑是成本戰略的事情，是公司整體戰略課題要考慮的。
而戰略成本管理的終極目標是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。“取舍”為戰略，對不同環節的成本管理設定不同的目標、進行適當的取舍是戰略成本管理的思想，它是一個決策過程，而非一個執行和作業過程。
下面給大家展示了諾基亞公司在有關成本管理方面的幾個情景，這些情景將為我們描述戰略成本管理中最典型的做法和策略，從中可以領悟成本管理與戰略緊密結合后，企業所獲得的實質性的收益：
策略一：產業鏈集群降低物流成本
情景一：
2000年，北京經濟技術開發區（BDA）為星網工業園（諾基亞工業園區）劃出了150萬平方米的土地免費使用。而這150萬平方米中諾基亞公司占地只有10萬平米，其他的面積，全部分給了將要與諾基亞一同搬家到星網的上游供應商，這些供應商有遠道而來的日本、美國和歐洲的企業，也有身處國內的合資公司和本土企業，有的供應商甚至是初次進入中國。到2001年，工業園基本就緒，初具規模的星網工業園當年的銷售額就到超過了300億。至此，歷時兩年，經過艱苦談判和溝通，一個現代集群產業鏈結構完成了。諾基亞公司此舉是為提高對消費者的反應速度、降低總體成本而進行的一次戰略調整，調整的主旨是降低最終產品成本，提高市場競爭能力。
在這個固定成本耗資龐大的產業鏈構成的工業園中，諾基亞真的獲益了嗎？
過去，諾基亞安排生產工廠進貨間隔是6個小時，但是經常出現斷貨的情況。比如：從機場運貨到公司的汽車半路拋錨，或者飛機晚點沒有即時清關出港等等不可抗因素導致的問題。為了減少斷貨的情況發生，諾基亞專門在工廠內部開辟出3000平米的臨時周轉庫，造成成本的上升。
工業園建成后，送貨時間縮短為每兩小時一次，而極少出現斷貨的情況。所有主要物料基本上都在工業園內用電平車運送，臨時周轉庫也立刻失去了作用，成本極大的節省。工業園內設置了統一的第三方物流中心，所有供應商使用統一的計劃協調信息平臺，并且與海關聯網監管，效率之高，成本之低是前所未有的。
在沒有建立工業園時，盡管倉儲成本、溝通協調成本和運輸保險成本已經降低到同行最低，但仍然無法與現在的情況相比。雖然在工業園的建立過程中一次性投入了很多固定成本，但是，這些固定成本在幾十年的攤銷過程中，與所獲得的競爭優勢相比，已經顯得微不足道了。
點評：物流成本的降低已經在競爭中做到了極至，但是產業鏈集群的戰略調整，使得我們重新認識了其中的成本空間。戰略與成本的相互配合在這里起到了關鍵的作用。這一點正印證了當今最流行的觀點：未來的競爭不是一個企業與另一個企業的競爭，也不是一種產品與另一種產品的競爭；而是一個產業鏈與另一個產業鏈的競爭，是一個產業群與另一個產業群的競爭。因為它不僅僅降低了運營成本，對最終消費者的快速響應和大規模定制的可能為企業競爭能力的提高帶來無盡的想象空間。
策略二：利用地域優勢合理配置人力資源成本
情景二：
諾基亞公司最近對在國內的手機生產計劃安排進行了重新調整，改變原來同一系列手機在東莞工廠生產一款，在北京工廠生產一款的做法；改為在東莞大量生產低檔機，而在北京適量生產高檔機，產量和品種計劃與其他資源相應進行調整。
這一改變的決策基礎是為了盡可能的降低成本。其中，人工成本是最大的一項支出，必須慎重對待。在北京，公司已經給出了人力資源的市場價格，降低成本的空間非常小，為了保持人員的穩定性，公司不能把工資待遇降低到同行業之下；而東莞的人工成本比北京低很多，缺點是流動性大，而且，相比北京的工人，技能低并且不穩定。針對這種情況，諾基亞根據自己生產的手機的特點，將高端手機放在北京生產，這些型號需要復雜的工藝和調試技能；將簡單功能手機放在東莞生產，這些型號的生產工藝簡單、容易控制，需要大量生產以占領市場份額；這種安排既降低了人工成本，也同時降低了培訓方面的費用，并且確保了品質。
現在，北京的一些工廠到外地招工，在北京為他們租宿舍、提供伙食和相對很低的工資，也在一定程度上彌補了北京地區人工成本高的問題，但是，這種安排總體上的付出也不低，其實完全可以在戰略層面進行配合來彌補。
點評：人力資源水平和成本在各個地區的分布不平衡，導致了不同產業、不同公司、不同產品在各個不同區域的不同成本構成，這一戰略成本決策是導致成本高低的直接因素。
亞太地區尤其是東南亞地區的人力資源成本優勢正在被全球的制造商看中，充分利用這個優勢的意圖體現在各大公司的戰略規劃中。本土企業如果不能站在地圖之上看問題，恐怕與跨國公司的距離會越來越遠。國內的很多大企業，完全可以充分利用地域優勢使戰略成本策劃成為指日可待的下一步。
策略三：優化成本結構+強勢品牌建設反擊價格戰
情景三：
2004年，手機市場進入惡性競爭時期，價格戰是市場的必然選擇和現實狀態：剛剛上市的攝像頭手機隔月就會跳水200元左右，沒用半年就降到了千元左右，行業內都知道這個價格是低于成本價的，賣的越多，虧損越多，而諾基亞公司即使在這時候，賬面上依然有豐厚的利潤，成為一支獨秀，另業界驚訝，他們究竟是怎么做到的呢？
諾基亞公司在固定成本方面投入很大，用最好的設備和儀器，用最先進的工具，投入巨大的研發和產品中試費用，這些費用都將在未來的產品毛利中攤銷。投入大，當然攤銷也大；但是，如果你有足夠的銷售量來支撐，平均每臺的攤銷成本將會大大降低；另一方面，研發和生產過程的高投入導致的另一個直接結果就是產品的變動成本非常低，質量非常好。一臺手機的材料用量和價格低到了業界難以想象的程度，低變動成本帶來大量的邊際貢獻足以彌補固定投入，并且，高質量帶來了極低返修成本，這就是戰略成本選擇。
這個成本結構在正常市場競爭中表現并不明顯，一旦競爭對手開始打價格戰，諾基亞的優勢就會顯現出來了。它可以將價格降到非常低的水平，只要超過材料和加工成本就可以，每多賣一臺，都可以分擔前期的投入，當前期的投入分擔完后，剩下的都是毛利；而競爭對手的產品結構中，前期投入少，導致材料成本和維修成本高，稍微一降價，就進入虧損的漩渦，在這種情況下，每多賣一臺，公司都要虧損若干。所以，同樣降價賣，底氣和結果完全不同。
比如：諾基亞一臺手機的材料成本500元，固定費用分攤300元，而競爭對手的某一款手機材料成本800元，固定費用分攤50元，當銷售價格在900元時，兩種成本策略的優劣并不明顯，但是當銷售價格在700元時，諾基亞的手機依然可以大量銷售，對手的手機就必須停止生產。
這個成本結構優勢還需要有諾基亞強大的品牌優勢保駕，諾基亞長期的品牌建設投入使得在降價的過程中，伴隨而來的是諾基亞的市場份額的迅速上升，額外增加的銷售量帶來的邊際貢獻就成了利潤，這也是很多競爭對手做不到的。
上面僅僅是一個假設，事實上，諾基亞并沒有在價格戰中“跟風”降價，而是憑借其強大的品牌力量在市場中依然“我行我素”，而且更加確立了自己的市場地位和盈利能力。這種變動成本與固定成本的結構帶來的每多銷售一臺手機，成本都可以進一步下降幾個百分比的效果，的確令對手望而生畏。
點評：價格戰是市場成熟期過后，過渡競爭導致的必然結果，而戰略成本策劃安排將使企業在未來的價格戰中立于不敗之地。
大投入必須有大產出，大量的產品在全世界范圍內如何消化？市場在哪里？是否一定要跨國經營？如果僅僅配置一個成本結構而不與戰略配合，就不僅僅是紙上談兵的問題了，而是會把把企業帶入無底的深淵。
策略四：戰略資源控制降低成本
情景四：
2004年年初，因為所有的手機廠商都一股腦地推出了若干款帶攝像頭的手機，一時間，工業品供應市場上，攝像頭的價格被炒到了正常價格的2倍，很多手機生產企業甚至因此而停產或者減少計劃，國產手機“老大”波導就是受害者之一。而諾基亞公司在這個搶購風中沒有受到任何影響，它對供應商的價格控制能力究竟來自哪里呢？
起決定性作用的還是采購量的大小，諾基亞公司2005年給其供應商下的訂單是2億部手機的零部件；國內的手機產量總和翻幾翻恐怕也難以匹敵，并為后來進入的競爭者設置了不小的壁壘。
這種壟斷優勢來源于其全球戰略。對于競爭對手而言，如果不能在差異化方面有所作為，就必須退出市場，因為品牌和成本優勢完全掌握在諾基亞的手中。當摩托羅拉宣布大量推出低端手機以占領市場份額時，諾基亞已經要求TI公司為其設計單一模塊平臺，使得簡單功能手機可以用不到30美金買到；但是，諾基亞公司并不急于推出并參與低端手機的競爭，目的還是獲取最大利潤。因為低端手機除了獲得市場份額，并不能帶給公司更大的利益。這正是戰略成本管理的核心，不追求低成本，而追求高利潤。不過，諾基亞開發低端芯片的舉措意在密切注視競爭對手在市場份額方面的變化帶來的潛在威脅，保持隨時介入的可能。
點評：采購價格是成本中最重要的部分，與供應商的討價還價能力使得不同的企業取得了與競爭對手不同的成本，而諾基亞公司通過戰略配合所達到的影響和控制供應商的能力足以將成本控制到競爭對手無法想像的程度。
但是如何有意識的構建這種“大鱷”力量卻是必須與戰略緊密配合的。很多企業，即使具有了高額的采購量，卻常常因為與戰略脫節，并不能形成集中優勢。比如：不同型號的產品使用完全不同設計，同一種零件要到很多廠家購買。這種情況下，再大的產量恐怕也提不起供應商的興趣來。單純的成本管理如果不與戰略相結合，企業永遠走不到業界領導者的位置。
策略五：售后服務成本控制在售前
情景五：
2002年年底，北京諾基亞運營財務總監向總部打報告，通過詳細的分析，闡明預提的產品保修費用過高，希望降低保修費用的提取比例，從而提高利潤指標。這個問題對國內很多企業來說是匪夷所思的——不要求提高費用已經很好了，難道預提的保修費用還用不完嗎？原來，諾基亞公司在全球的手機售后服務都預提保修費，因其全球質量一樣，所以預提的比例也相同，可是這個很低的比例在國內卻用不完。
諾基亞公司經過分析，認為中國的消費者尚不成熟，很多需要的服務沒有提出來，所以，為了提高和宣傳諾基亞的服務水平，這個比例不能變，而且要使用掉。由此，這些額外的投入使得諾基亞公司在通過服務贏得消費者方面又棋高一籌，令競爭者望洋興嘆。
為什么在其他公司保修費不夠的情況下諾基亞卻有節余？這是來自于諾基亞設計階段的嚴格把關和制造階段嚴格質量控制上的巨大投入。僅北京工廠用于質量控制方面的軟件費用投入就有幾百萬，其質量管理體系和信息系統不僅僅是建立在諾基亞公司生產制造部門，所有的供應商都與其聯網，安裝使用質量控制系統。諾基亞生產線上篩選出來的不合格料件將立刻反映在這個料件的供應商的信息系統里面。供應商需要馬上檢查其質量控制系統，查詢此批料件出問題的原因，并給出改進方案。這些措施保證了質量的迅速改進。因此，雖然前期質量管理投入巨大，但是獲得的不僅僅是售后的低成本，而且贏得了消費者以及諾基亞手機“耐用”的口碑，進而造就了強大的品牌。
點評：售后服務的成本是最難控制和歸責的成本，諾基亞公司通過戰略層面的配合，保持了最優質的服務同時支付了最少的費用。
售后服務成本的降低，根本不是來自于減少服務網點，也不是來自于使用低價零件和削減人工。其效果源自于戰略層面對不同環節成本與資源投入的取舍。
售后服務對于大部分企業來說是個巨大的黑洞，其原因在于，售后服務成本發生在在銷售之后，很少有企業重視這個成本，而且這個成本控制責任并不完全掌握在售后服務部門手里。
還有企業在壓縮售后服務成本嗎？是該大規模投入的時候了——為了成本的降低。
策略六：營銷體系隨需應變
情景六：
2004年，就在手機市場陷入混亂競爭狀態不久，分銷商因為風險高、利潤薄，紛紛退出手機代理行業，生產廠商面臨渠道危機，“降低成本”已是奢談。
由于諾基亞早已經意識到了渠道中蘊含的風險變量，從2004年年初就開始采取措施，改變原來的分銷管理體系，由省級代理改為區域營銷平臺制度，通過區域營銷平臺直接下貨到地包商和零售店里面。在新的體系里面，區域營銷平臺起到資金平臺和分貨渠道兩個作用，在協助諾基亞完成對整個營銷環節的管理職能后，將獲得幾乎無風險的回報。這使得諾基亞在提高了自己對市場的掌控能力的深度和廣度的同時，穩定了區域和零售店的渠道體系，在其他廠商因尋找新的渠道解決方案而耗費公司資源的時候，諾基亞公司已經開始營銷加速了，在這種市場環境下，此舉使得該公司市場份額從此一路攀升。
而競爭者此時正忙于控制區域的營銷費用，降低廣告與宣傳費用，撤銷部分二三級城市的辦事處，甚至從新房子搬入老房子，意在降低成本，以彌補銷售慘淡的不足。雖然所有這些活動都達到了降低成本的目的，卻沒能達到提高公司的銷售額和市場占有率的目的。利潤的下降早已超過了成本的節約，并不是成本管理出了問題，而是戰略管理出了問題，沒有戰略配合的成本控制就像是不知道方向就盲目快跑一樣。
點評：營銷體系越來越成為成本結構中占據最大比例的成本動因。對很多企業而言，龐大的營銷開支都是揮之不去的“痛”，而壓縮這方面的開支又會導致業績下滑，究竟該何去何從，大部分人束手無策。
傳統觀念認為應該大副度投入營銷費用，因為它能直接帶來“看得見，摸的著”的收入。但是在股東價值至上的今天，利潤而不是收入成了最嚴重問題。作為價值工程設計師的CFO，應該從戰略成本角度考慮并協助設計營銷體系這個最具價值機構。
策略七：審慎“進”、“退”，損失還是成本？
情景七：
天津開發區的一家小工廠里，幾名諾基亞的財務和質量部門人員與該廠的人員經過簡單磋商，大家在一份文件上共同簽字后，工廠的庫房里面價值成百上千萬的手機物料以及整機開始送到處理基地進行粉碎和銷毀，為什么要銷毀這些手機及其生產物料？
一是防止這些尾貨手機流入市場，沖擊現有的營銷和服務體系；二是這些專用物料的手機型號已經不再生產，需要報廢。這些成本是預算之內的嗎？誰來承擔？
首先，這件事情是意料之中的，而且有專門的流程和公司政策來處理這些事情。任何一款手機如果停產，就必然帶來一些多余的專用物料需要報廢，再好的計劃系統也無法避免這件事情。因為市場變化莫測，什么時候停產一款手機雖然有計劃，但是為了配合戰略大局的需要，往往要根據市場表現改變退市時間。于是，將會有一定數量的材料及成品手機報廢；而這時候，我們絕對不可以為了節約成本而將這些手機低價拋售，甚至都不能出售給員工；否則，整個價格體系就可能因此崩潰，正常的收益將無法得到保障；此項成本管理的目的不是為了降低費用，而是為了獲得更大的收益。
一款產品退市和停產會引起幾十萬甚至上百萬的報廢損失，但與進入或者退出某一個市場的成本和損失相比，這些都是小數目。比如波導、TCL以及很多手機生產廠商當然也包括諾基亞，如果有一天退出手機市場，必將面臨應收帳款壞帳、庫存丟失、辦事處撤銷、人員遣散、客戶投訴、渠道抵制、供應商討債、售后服務體系崩潰、法律糾紛以及品牌受損等等嚴重事件。如果處理不當，將使過去若干年的努力和收益付之東流。即使控制系統比較嚴密，結果也不過是損失金額的數量級會小一些而已。而所有這些，是在戰略進入的時候就應該預留出來的戰略退出成本。這應該叫做“戰略買單”，非財務管控所能及。
點評：產品退市必然造成損失，為了降低損失，從一開始決定介入某個領域，就要計劃出退出那一刻要承擔的成本負擔。
很多企業在戰略決策時，通常只考慮產品和服務的營銷策略、材料和人工成本、房屋和設備折舊，而往往這些因素并不是腐蝕股東價值的真正原因；那些“不可視”的事前和事后成本因素如果不放在戰略層面考慮，將最終給企業以“致命一擊”。
我們經常見到有企業輕易進入某個領域、市場或者投產某一款產品，不久又輕易退出或者停產，但是，我們都不知道最終結果怎樣。結果會怎樣？應該可想而知！
策略八：標準化帶來的低成本
情景八：
一個客戶正在手機充電站要為自己的手機充電，手機充電站的充電線有幾十條，他很容易地找到了諾基亞公司的充電線頭，因為諾基亞的任何一款手機的充電線頭都是一樣的。不僅是充電器，諾基亞公司的耳機，插孔，電池，軟件等都可以在商店里面很容易買到。這不僅因為諾基亞手機的銷售量大，最主要是其配件在所有手機中全部通用，這一點讓零售店認為進貨的風險非常小。
不僅僅是在商店里可以買到的配件，包括手機內部看不見的零件，在諾基亞都是標準化的。這種標準化和高度集成化，使得一臺手機里面使用的原材料個數限制在300個以內，所有型號手機的原材料個數也超不過800個，用一個簡單的Excel表格就可以對BOM清單進行輕松管理。大部分國產手機的零部件個數要超過800個，每年與各種型號手機打交道的零件數量要超過2000種；每增加一個零部件就意味著增加一個供應商管理，增加一個物料編碼，數據庫中增加了巨大的存儲量，增加財務處理的復雜程度，增加了倉儲的難度，盤點的工作量大為增加等等一系列成本的上升。
最主要的是增加了整機的不可靠性，每個零件都有焊接點，除了零件本身的質量外，還有安裝工藝導致的質量問題等等，增加一個零件將導致無數的成本因素跟著上升。一般情況下單個零件的成本再低，也比不上減少一個零件的帶來的成本節約。ABC成本法就揭示了這個道理：成本的上升不是來源于產出量，而是來源于復雜度。
標準化在諾基亞，不僅體現在硬件方面，諾基亞使用開放統一的軟件平臺－Symbian操作系統。任何人都可以獲得這些系統的源代碼并編制程序，同時可以在線獲得諾基亞技術部門的協助。這種開放標準帶來的直接好處就是諾基亞的所有手機界面和操作完全相同，任何人在Symbian操作系統上編制的程序都可以在諾基亞手機上運行；比如：自己編制的日歷，游戲等常用工具和軟件，人們可以方便的從網上下載。同時，因為市場上這種軟件非常多，諾基亞獲得了可以非常便宜地獲得這些增值軟件的好處。2002年諾基亞公司舉辦了聲勢浩大的手機游戲與應用軟件設計比賽，其中獲獎的軟件就作為禮品放進了后來的銷售包裝里面。消費者獲得了額外利益，而諾基亞并未因此付出更多的成本。
那么，如何達到如此高品質的標準化結果呢？諾基亞每年在研發方面的投入占了銷售額的10％。比如：2002年公司銷售額為350億美元，這就意味著當年投入到研發中的費用為35億美元。研發方面的巨額投入不僅加強了其產品競爭能力、創新能力，同時也改善了零部件集成度、材料成本和整個產品成本結構。研發環節需要做大量的工作來標準化元器件、配件、性能指標等，但這些都給后續的工藝可靠、質量穩定和效率提高打下基礎。
在供應商選擇方面，從某一款手機的研發階段就已經讓兩到三家合作伙伴開始介入，共同開發一個產品。這樣保證了在產品投產的時候，所有的原材料都已經到位，并且符合諾基亞的標準化和質量要求。正是這種開放的理念和戰略層面的精細雕琢，使其成為業內的領導者。
點評：所有人都認可“標準化”，它帶來的成本節省是無法估量的，而決定實施標準化之路的策略只能在戰略層面上解決，并且一定要“執著”地執行。
目前很多企業在這方面做的不夠。很多企業都意識到了標準化與開放的力量，但是如何來應用這個理念卻出了問題。比如，為了穩定和規范，節約成本并減少損失，企業決定在研發期間對所有主要部件進行標準化；但是，當設計的一兩款產品銷售出去后發現市場競爭激烈；于是就決定使用差異化戰略，使產品設計追求獨特性，擺脫標準化。結果，企業就在這種“戰略變化比計劃還快”的節奏中，找不到自己了。
策略九：做自己擅長的，其他外包
情景九：
在北京艾科泰公司的會議室里，經理們經過仔細討論，最后決定增加生產線投資，以適應諾基亞公司即將增加對自己公司的生產訂單的需求，因為諾基亞公司正在減少自己的產量而逐步增加外包，諾基亞以后將只為客戶進行按需組裝和包裝發貨。
加強優勢業務，外包弱勢業務，這是當今企業運作模式的流行趨勢。外包的選擇，實際上就是衡量交易成本與管理成本的問題。但是，在企業管理的現實世界里，它還有著與ABC作業成本法帶給我們的啟發一樣的革命性理念。ABC作業成本法告訴我們，消耗成本和資源的不是產出數量而是過程的復雜程度。這個原理讓公司知道，到底是哪項服務和產品為自己賺了錢，而哪項產品一直在消耗資源卻沒有帶來應有的效益，進而作出正確的取舍決策。同理，外包－讓人們分清楚了公司究竟哪個部門不具有存活的競爭力，而哪些是在創造利潤。經過慎重考察后，對沒有競爭力的部門外包，不僅能獲得市場平均優勢，同時使自身的競爭優勢單元得到了集中強化。
很多企業采用大而全的模式，產供銷一體化，但是這種模式往往會導致研發部門不知道產品是否適應市場需求；銷售部門賣不動產品不知道是銷售能力不夠還是產品不適應市場，也不知道是制造部門產量過高還是產品質量有問題；而產品質量不過關也不知道是研發設計缺陷還是制造管理不善造成工藝有問題等等。如果無法解決這些問題，最終將使公司蒙受巨大的庫存跌價損失、銷售環節的保價損失以及售后服務環節的質量成本損失。
點評：交易成本與管理成本進行比較之后，就可以決定業務外包還是自營，諾基亞公司在加強優勢業務，外包弱勢業務上，不僅降低了成本，也帶來了競爭上的優勢，而且始終與未來戰略相匹配。
外包并不容易，外包會造成配合難度加大，風險程度提高等問題。需要高素質的人員來管理協作廠商，因為管理交易與管理生產完全是兩回事。很多企業外包失誤，問題恰恰出在這里。外包還是改變產供銷一條龍理不清責任的最好選擇之一。吃大鍋飯是降低生產力的根源，遠比在提高生產力過程中要額外承擔的風險危害大。
策略十：為消費者“買單”的功能付出成本
情景十：
不久前，諾基亞公司推出了奢侈品手機定購業務，用戶可以自己定義手機的配置，然后諾基亞照單生產，并在高品質的鈦金屬殼上面刻上用戶的名字。當然，這些奢侈品手機可以提供包括鑲嵌寶石等很多個性技術；雖然這些手機的單價都在幾萬元，但仍然有很好的市場，這些成本該如何控制？
如果消費者愿意為你的手機配置里面的每一項功能或者大部分功能付費，那么你的產品就是成功的，因為你為每一項功能所付出的成本最后都得到了回報。如果你定義的某一個功能不是消費者所需要的，也就意味著消費者并不愿意因為有此功能而多花錢，那么，這個功能所使用的零件再便宜，也是一種浪費。
奢侈品手機給了我們最好的回答：無論成本多高，只要消費者愿意為此付費，那么這個成本就是合理的。因為在這種情況下，高成本意味著高價值。反過來，如果是消費者不需要的功能，比如：手機上網功能，那么為了手機能上網而需要增加的軟件和內存的成本（最低也要50元），就是一種浪費，哪怕你將這個功能所花費的50元降低到30元也完全一樣，這還沒有考慮由此導致的技術難度增加和潛在的質量問題。
點評：產品與服務由很多因素構成，每一個因素都耗用了一定的成本，而消費者是否會為這些因素付費是戰略成本管理首先應該回答的問題。
產品或者服務的設計定義決定了產品的戰略成本，即產品和服務包括什么？消費者需要什么功能？消費者愿不愿意為這些功能付費？等等問題都需要回答。如果功能定義錯了，后續的降低成本的做法只能起到微乎其微的作用，是否創造適合市場需求的產品成了戰略成本管理的第一關。
以上十個場景給了我們很直觀的印象。利用如此復雜的戰略成本管理策略創造價值的關鍵在于成本管理體系和成本控制責任的落實。成本管理不是在總裁、CFO、財務總監和經理人員的辦公桌上發揮作用的，而是在生產工人的放大鏡下、在采購人員的談判桌上、在市場人員的推廣活動中、在研發人員的電腦上產生作用；而這些行為是通過成本管理責任的分解和落實形成，要將這些意識和觀念融入員工的腦子里和行動中。
此外，成本管理責任的分解與落實本身也是戰略成本管理的環節之一。任何模仿之所以沒有奏效就是因為最后這個看不到的情景起到了決定性的作用。戰略成本管理的重要性毋庸贅言，但它終究是戰略層面的東西，也就是一種選擇，一種取舍，最終還要靠超強的執行力來實現。
