【摘 要】企業集團作為市場經濟的必然產物,在某種程度上代表著一國的經濟實力,代表著市場經濟的發展過程。那么,企業集團具備哪些特征,需要實施哪些戰略,其財務管理框架如何確定,這是本文需要解決的問題。
【關鍵詞】企業集團;財務管理;戰略分析??
一、企業集團的形成與基本特征?
市場經濟是一個十分廣泛的概念。從發展的階段性來看,人們普遍認為市場經濟是商品經濟發展的高級形式,處于商品經濟長河中的高級階段。現代社會的經濟組織與經濟形態大多表現為市場經濟,因此,市場經濟也就成為現代社會的基本經濟體制,市場配置也就處于經濟資源配置的主要位置。?
是什么力量推進了企業由單一組織向多元而復雜的集團組織發展呢?當然是人們對市場與企業相互替代關系的解釋,即“當管理上的協調比市場機制的協調都能帶來更大的生產力,較低的成本與較高的利潤時,現代多單位的工商企業就會取代傳統的小公司”。也就是說,現代企業取代傳統小企業的基本方式就是將以前由幾個經營單位或小企業間進行的經營活動通過組織的重整而使企業“交易內部化”,而交易內部化給擴大了的企業或集團所帶來的好處至少可以歸結為:單位間的交易之例行化、交易成本降低。其次,由于供產銷一條龍,而使得從管理上確保無論是從市場上獲取信息,還是企業內部溝通信息,其信息成本都大大降低。一體化的協調與管理,使得商品流轉過程比之單一企業間的多項交易更為順暢,從而減少中間環節可能出現的梗阻與浪費,提高生產率等等。因此,從管理上人們普遍認為,大企業或集團企業的內部協調成本要遠遠低于單一企業組織間的協調成本或交易成本,從而有益于企業財富的積累與社會資源的充分利用。?
1、企業集團的基本特征?
企業集團必須由若干個獨立的企業所組成,也就是說,企業集團不是一個大型企業,而是一個企業聯合體;企業集團內每個成員大都具有獨立的法人地位,部分成員企業可能不具備法人地位,但從集團管理的角度看,應當視為企業內部的二級法人或模擬化法人。?
組成企業集團的若干成員企業,必須具有一定的紐帶關系并形成一個有機整體。這種紐帶關系可以是資本,也可以是資產專用化所帶來的生產經營協作關系,還可以是人力資源本身,期間存在著企業集團的多層次組織關系。企業集團必須要有一個核心企業或龍頭企業,這一企業可以是單純的控股公司或管理總部,專司股權管理職能,也可以是在行使管理總部管理職能的同時,兼有生產與經營活動,屬于一個經營實體。于此同時,企業集團的成員企業大多數是由于資本紐帶保持其關系的,因此,成員企業可能是集團總部或母公司的控股公司,也可能是參股公司。不僅如此,企業集團還有更為外圍的企業,它們與集團的核心企業或成員企業并不存在著資本上的“血緣”關系,但對核心企業或其它企業在業務經營上起著全面的支持。?
2、企業集團的組建形式?
企業集團的組建視核心企業的經營活動范圍而定。它分為兩種情況:第一是核心企業不從事實體生產經營活動,其實質是從事資本運作,即以較小的資本規?？刂七@大量的資本及資產資源。第二是核心企業在對子公司進行控股的同時,也進行生產經營活動,從而成為一個兼具實體經營的資產經營中心,也就是我們所說的龍頭企業。?
說了上述組建模式外,還有一種就是由核心企業為龍頭來組建企業集團,核心企業既是生產經營單位,也是集團管理總部,這類企業集團可稱為產業型企業集團。?
二、企業集團財務管理的框架?
從現實上看,我國企業集團的數量不在少數,但真正管理好的企業為數不多,而管理不好的企業的原因可能很多,但是有一條是肯定的,那就是所有管理不善的企業集團,問題或多或少就暴露在財務上,財務失控被認為是最為突出的問題。?
1、企業集團財務管理的目標定位?
站在集團的角度,財務管理的目標是使集團資源綜合配置效益最大化,它依照不同的集團模式可分為兩種基本形態:?
?、?對于控股型企業集團來講,它意味著在如何降低投資風險的同時,使投資組合效益最大。這里的投資組合效益是指按投資比例加權后的綜合資本報酬率或凈資產報酬率。它是由控股企業集團的性質決定的。從母公司的管理角度看,它分為三個階段:事前選擇投資組合?？毓晒净蚰腹驹谶x擇被控企業時,控股母公司在選擇投資對象時也不是追求過分分散化的,也即是說,由于控股公司的管理者不是對所有產品或市場領域都了如指掌,因此在非相關企業內進行的投資組合可能較為謹慎,而對其自身較為熟悉的產品或市場領域進行系列化組合可能更容易接受;事中控制投資組合,控制母公司與子公司的關系就類似于買者對賣者的關系,如果在事中發現所投資的領域或某個產品不能達到預期的目的,可能就要進行內部重整;事后評價與調整投資組合。這種評價不是內部的,而是市場化的,對于那些屬于上市公司的被控子公司,則更是市場化的,考核的目標不僅著眼于現在所取得的利益,更在于未來的收入預期?？毓赡腹镜淖畲髢瀯菥驮谟谄滟Y本運作能力,它將企業作為一種“商品”低價買進,高價賣出,利用其管理優勢“慧眼識英雄”的觀察市場對該“商品”的評價,然后伺機而動,調整組合并取得盈利。?
② 對于產業型集團來說,它意味著提高全部資產的綜合報酬率。原因在于:第一,對產業型企業集團而言,子公司可能在生產經營上并不完全獨立,通過考核資產收益規模要比資本收益規模好,因為這里的利益可以是內部利潤的概念,考核可以內部化。第二,從集團整體看,子公司盈利并不意味著母公司整體收益就好,母公司整體收益好可能是以犧牲某個子公司的局部利益帶來的,因此從資產的綜合運用水平來考慮可能更為有效。?
2、企業集團財務組織與財務體制?
企業集團的財務管理組織與財務體制,不是由財務部門獨立設計的,而應至于群體組織設計的范圍,它體現集權與分權思想,體現戰略管理的意圖。?
① 企業集團財務組織。企業及集團的財務管理范圍應當包括兩個方面:一是企業及集團總部自身的財務管理,二是企業及集團總部對個子公司及其它關聯企業的權益管理。因此,從職能角度看,必須明確集團財務管理應該涵蓋上述兩項基本內容。從集團財務組織的設置來看,可按照集團規模的大小分別予以考慮。對于規模相對較小的企業集團,可將上述職能合二為一,由設置在總部的財務職能部門來承擔;對于規模較大的企業集團,可在總部分別設置兩個管理部門,一是主管總部財務的財務管理部,二是主管對子公司和關聯企業進行投資與權益管理的投資管理部,這兩個部門各司其職,權責分明;對于規模很大的企業集團,除了上述所涉及的兩個部門外,還可以考慮在集團內部設置第三個部門,信貸管理部,專門從事企業集團內部各成員的資金融通,信貸管理可以是一個部門,也可以是單獨設立的結算中心或內部銀行,規模更大的集團,這一部門還可以擴大為具有法人地位的財務公司。
② 企業集團財務體制。它是具有集權或分權管理職能,并針對特定環境而確定的財務管理體制。財務體制的安排是集團管理體制在財務管理上的體現,它體現為企業的財務決策的權限劃分,體現為日常財務管理的職責,又由誰對財務決策及其執行結果進行監督和考核。?
3、企業集團財務戰略與財務政策?
財務戰略是從長遠角度對涉及財務決策事項所進行的規劃與安排,它以企業戰略為基礎,是企業戰略在財務上的具體化,同時對企業戰略的實施直接起到全面支持作用。單個企業應當有其自身的財務戰略,而企業集團更是如此。?
企業集團戰略是一個完整的系統,它包括企業集團制定并實施的總戰略,也包括由子公司按照管理總部意圖所制定和實施的分戰略。從集團總部確定的財務總戰略角度看,它至少包括以下方面:集團的未來投資方向與投資策略;確定投資項目取舍的目標收益要求與標準;集團整體的籌資戰略,具體化為集團公司的資本結構戰略;集團整體的收益分配戰略;集團整體的資本市場戰略與財務形象戰略;集團整體的資本運作戰略,具體并購戰略,分析戰略等。從財務的戰略角度講,它應該提出與總戰略想適應的財務實施戰略。?
企業集團財務政策是指集團本身在已經確定的集權和分權模式下,在集團總部的財務戰略指導下,所確定的集團財務運作與執行規則。具體包括資產使用管理政策、母公司權益管理政策、成本費用管理政策、籌資管理政策、子公司收益分配政策等。?
4、企業集團預算干預管理?
預算管理是企業管理的重要手段,同時也是財務管理向企業管理滲透的一個最好的方式,預算管理將預算的制定、審批、監控、評價等一系列環節結合起來,有利于發揮總部與基礎兩級的管理作用,提高人人參與財務管理的積極性。從市場經濟角度來看,企業預算管理,尤其是集團財務的預算管理,其程序和方法發生了根本性的變化,預算管理的職能需要更新定位。實踐表明,未來越是不確定,預算及計劃也就越難確定,因而也更有必要進行預算管理,強化計劃控制。隨著企業環境復雜性的不斷增加,計劃與預算的程序也變得更為簡化。同時,由于預算的重要性和必要性的不斷增加,傳統的計劃者或預算管理者的作用正在不斷的削弱;反過來,由于管理部門對待計劃或預算的態度和介入變得更加積極,因此,預算與計劃的方法也變得不十分重要,預算管理的精髓就在于全員參與。?
預算管理通過制定、審批、執行、監控與調整、評價等一系列環節,對集團的未來進行規劃與控制,因此集團的發展戰略是預算管理的出發點,因為預算管理的主要特征就是對未來進行規劃,因此具有天然的戰略性。同時,預算管理是建立在市場預測的基礎上的,因此預算管理必須將主要精力用于研究業務環境的長期趨勢,并將它與公司的長期發展戰略結合起來,這也是現代預算管理不同于傳統計劃管理的主要特征,在傳統的計劃管理中,財務計劃純粹是為了計劃而計劃,沒有管理的導向性。?
集團公司的預算管理其根本點也就在于通過預算來代替管理,使預算成為一種自動的管理機制,而不是單純的管理手段。?
5、企業集團業績考核?
企業集團的業績考核,是站在總部角度對集團資源綜合利用優勢的一種評價,是對總部財務戰略及其管理戰略適當與否的一種檢查,是對子公司經營者工作業績的事后“打分”。從集團財務管理上,它主要解決業績評價問題和如何建立評價體系。?
上述的這些管理框架,最終都表現出總部對子公司的經營者的激勵與約束上。企業集團管理從根本上是一種在考慮人治基礎上的法治,所謂人治是指以人本主義為出發點,尊重個人的積極性和勞動,而所謂法治是指從制度設計上解決激勵與約束的矛盾,使得子公司的經營者在總部的戰略意圖的指引下發展并壯大子公司的實力,從而為集團服務。因此,如何建立一個有效的財務管理框架,就成為企業財務管理的主要目標。它有以下三層含義:它是集團內部(母公司)、子公司的董事會及經營者與內部財務管理人員的財務管理行為的規范體系,包括財務運作上的集權與分權;它是關于財務管理執行程序的制度安排,如母公司的財務政策制定程序、子公司的籌資管理與投資管理程序;它是母公司、子公司財務管理依據的制度體系,它會形成企業集團財務管理的依據。任何管理行為都是針對被管理者本身的,都體現為人的行為與利益關系,因此從集團總部或母公司的角度來設計一套制度,其根本目的也在于解決被管理者的激勵與約束的矛盾,并使管理行為更為有序而高效。
