本文以被譽為民營企業常青樹的萬向集團為例，通過剖析其財務治理模式，為民營企業提供借鑒。
在創業階段，萬向集團的主要管理人員都是家族成員，采用的是集權化的財務治理模式，而隨著經營規模的進一步擴大，萬向開始涉足跨國經營領域，并采取了“大集團模式，小核算體系、資本式運作、國際化經營”的集團化管理模式。在具體上，萬向集團的財務治理模式有：
1.特殊方式，明晰產權。為避免內部分家導致不和而對企業發展不利，萬向將集團資產分為存量資產和增量資產兩部分，對于原萬向集團公司的存量資產，將其分為“政府基金、發展基金、開拓基金、保障基金”四大基金，由這四大基金對萬向持股。
2.層次管理，合理分配財權。這種層次管理模式使財權在股東大會、董事會、經理、財務經理、監事會之間進行縱向分配，進而使財務治理模式完整、完善。在這種模式下，公司管理中的每一個層級都擁有三種權力：執行權、決策權和監督權。
3.多管齊下，完善財務控制。萬向的財務控制機制包括審計監督、人力資本監督等。此外，萬向集團還通過其財務公司來更系統地對集團資金進行有效的管理的控制。
4.突破創新，有效激勵。萬向創造性地采取了“階梯式用工、動態式管理”的用人制度，終身員工、固定工、試用工、臨時工財時并存，而且實行階梯式排列，還積極推行“員工持股計劃”。
最后，作者得出啟示：1.財務治理模式應與其發展階段相匹配。當民營企業由家族企業逐漸向現代企業轉型時，民營企業的財務治理模式也應告別高度集權化的模式，向適度分權有序邁進。2.應建立保證財務治理模式順利運行的內部環境。這需要的內部環境應該是現代化的管理模式，產權清晰和做好內部財權的分配。3.應加強財務控制與完善激勵機制。
（徐惠邦整理自《財務與會計•理財版》2008年第4期，作者：祝焰 趙紅梅）
