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第一章
企業戰略與財務戰略
II 本章考點匯總
考點 近五年真題出題點
戰略與企業戰略管理的內涵 戰略目標(2023年)
戰略分析 (1)價值鏈分析(2023年)。
(2)宏觀環境分析(2022年、2021年)
戰略制定、戰略實施、戰略控制 (1)戰略實施模式的類型(2023年)。
(2)管理控制的模式(2022年)
企業總體戰略 總體戰略的類型(2024年、2023年、2022年、2020年)
經營戰略 經營戰略的類型(2024年)
業務組合管理模型 (1)波士頓矩陣(2024年、2023年、2021年)。
(2)SWOT模型(2024年、2020年)
融資戰略 融資戰略類型選擇(2021年)
股利分配戰略 股利分配戰略的類型(2024年)
高頻考點講解及案例分析
I
一 考點一 戰略與企業戰略管理的內涵★
| Ⅱ考點講解|
(一)戰略的內涵與特征
戰略的內涵與特征如表1-1所示。
1 本書采用★級進行標注。★表示了解，★★表示熟悉，★★★表示掌握。
高級會計實務經典案例分析
表1- 1 戰略的內涵與特征
項目 內容
內涵 一種從全局考慮和謀劃，以實現全局目標的計劃和策略
特征 全局性、長遠性、指導性、應變性、競爭性、風險性
(二)企業戰略管理內涵
企業戰略管理內涵與原則如表1-2所示。
表1 - 2 企業戰略管理內涵與原則
項目 內容
內涵 在分析企業內外部環境的基礎上，選擇和制定達到企業目標的有效戰略，并將戰略付諸實施、控 制和評價的一個動態管理過程
原則 目標可行原則、資源匹配原則、責任落實原則、協同管理原則
(三)企業戰略管理的要素、體系與程序
企業戰略管理的要素、體系與程序如表1-3所示。
表1-3 企業戰略管理的要素、體系與程序
項目 內容
要素 經營范圍、增長向量、競爭優勢和協同作用
體系 企業總體戰略、經營戰略和職能戰略
程序 戰略分析、戰略制定、戰略實施、戰略控制、戰略評價和戰略調整等
(四)企業的愿景、使命與戰略目標
企業的愿景、使命與戰略目標如表1-4所示。
表1-4 企業的愿景、使命與戰略目標
項目 內容
企業愿景 企業愿景指的是企業所描述的關于未來發展的理想化定位和生動性藍圖，解決“我們要成為什么” 這個問題，反映了管理者對企業與業務的期望，旨在為企業未來定位
企業使命 企業使命指的是一個企業區別于類似企業的持久性目的。它反映了一個組織之所以存在的理由或 價值，解決“我們的企業為什么要存在以及我們的業務是什么”這個問題
第一章 企業戰略與財務戰略
續表
項目 內容
(1)企業戰略目標指的是企業愿景與使命的具體化，反映企業在一定時期內經營活動的方向和所
要達到的水平。
(2)企業戰略目標是多元化的，既包括經濟目標，又包括非經濟目標；既包括定量目標，又包括
企業戰 定性目標。
(3)企業戰略目標體系的內容主要包括：①盈利目標(利潤額、銷售凈利率、每股收益等);②產
品目標(品種、質量、新產品研發周期等);③市場競爭目標(銷售總額、市場占有率、產品形象 和企業形象等);④發展目標(企業規模、知名度、產品結構調整等);⑤職工發展目標(職工學習
與成長、薪酬福利等);⑥社會責任目標(合理利用資源、保護生態環境、推動社會進步與和諧
等 )
試題回顧|
(2023年 · 必答題節選)¹11.5分I 甲公司是一家大型國有投資公司，主要從事戰略 新興產業股權投資業務， A 融資租賃公司和B 小額貸款公司是甲公司下屬企業，主要為區 域內中小企業提供金融服務。2023年初，甲公司組織召開戰略發展工作會，發言如下。
甲公司負責人：2022年甲公司積極參與區域內重大項目投資，促進產業集群，為區域 經濟發展作出重要貢獻，截至12月甲公司合并口徑資產總額960億元，負債總額268億 元，所有者權益總額692億元，2022年營業收入480億元，凈利潤55億元。
2023年甲公司將著力于理順投資項目“融、投、管、退”各環節業務鏈條，聚焦產業 鏈頭部企業，拓展項目來源渠道，優化產業投資布局，提升投資效率；在集團化整體管理 方面，甲公司著力于抓好內控體系和管理信息系統建設。此外甲公司高管層將構建由業務 增長、市場份額、盈利水平三大類指標組成的公司戰略目標體系，各業務板塊按該體系執 行，自上而下逐級落實，促進公司效益和效率的提升。力爭未來5年發展成為在全國具有 重要影響力的一流產業投資集團。
假定不考慮其他因素。
要 求 ：
根據資料，從企業戰略目標體系的內部構成角度，指出甲公司高管“構建由業務增長、市 場份額、盈利水平三大類指標組成的公司戰略目標體系”舉措是否存在不當之處，并說明理由。
● 參考答案
甲公司高管“構建由業務增長、市場份額、盈利水平三大類指標組成的公司戰略目標 體系”舉措存在不當之處。[0 .5分]
理由：企業戰略目標是多元化的，既包括經濟目標，又包括非經濟目標；既包括定量 目標，又包括定性目標。企業戰略目標體系的內容主要有以下六類：盈利目標、產品目
1 本書所涉及的歷年考題均為考生回憶，并已根據2025年考試大綱修改過時內容。
高級會計實務經典案例分析
標、市場競爭目標、發展目標、職工發展目標、社會責任目標。甲公司缺少發展目標、職 工發展目標和社會責任目標。[1 分]
考點二 戰略分析★★
| |考點講解 |
戰略分析包括外部環境分析和內部環境分析。
(一)外部環境分析
外部環境分析的任務是確定未來應當達到的市場地位，是戰略管理的基礎。外部環境 分析的分類如表1-5所示。
表1-5 外部環境分析的分類
類型 關鍵要素
宏觀環境分析 宏觀環境的六因素分析法即PESTEL分析法，具體內容為：
(1)政治環境因素(Politic),包括社會制度、政府政策、政治團體和政治形勢、國際上 的貿易壁壘、雙邊關系等。
(2)經濟環境因素(Economic),包括經濟結構(如產業結構及其調整)、經濟增長率、
財政與貨幣政策、能源與運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業率、通貨膨脹與緊 縮、利率、匯率等。
(3)社會環境因素(Social),包括教育水平、生活方式、社會價值觀與習俗、消費習 慣、文化傳統、人口、交通、基礎設施。
(4)技術環境因素(Technological),包括創新機制、科技投入、技術總體水平、技術轉 移及技術換代速度、競爭對手的研發投入、社會技術人才的素質水平和待遇等。
(5)生態環境因素(Environmental),主要指各種自然資源和綠色環保問題，如水資源、 土地資源、污染等。
(6)法律環境因素(Legal),主要指法律限制或立法變化，如國家或地方法律規范、國 家司法、行政執法狀況等
行業環境分析 影響行業盈利能力的因素主要分為兩類：行業的競爭程度和市場議價能力。
行業的競爭程度具體包括：①現有企業間的競爭；②新加入企業的競爭威脅；③替代 產品或服務的威脅。
市場議價能力具體包括：①企業與供應商的議價能力；②企業與消費者(客戶)的議價能力。 邁克爾 ·波特將上述分析框架概括為“五力模型”,分別是：①新加入企業的競爭；
②供應商的議價能力；③購買商的議價能力；④替代產品的威脅；⑤同業競爭者的競 爭強度。
【 提 示 】行業環境分析的目的在于分析行業的盈利能力
經營環境分析 競爭對手、競爭性定位、消費者、融資者、勞動力市場狀況等
第一章 企業戰略與財務戰略
(二)內部環境分析
內部環境分析的分類如表1-6所示。
表1-6 內部環境分析的分類
類型 關鍵要素
企業資源分析 有形資源、無形資源和人力資源。
【 提 示 】企業應當全面分析和評估內部資源的構成、數量和特點，識別企業在資源稟 賦方面的優勢和劣勢
企業能力分析 研發能力、生產管理能力、營銷能力、財務能力和組織管理能力等。
【 提 示 】企業能力來源于企業有形資源、無形資源和人力資源的整合，是企業各種資 源有機組合的結果
企業核心競爭力分析 對顧客有價值、與企業的競爭對手相比有優勢、很難被模仿或復制。
【 提 示 】企業核心競爭力是企業特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性的，并 且是競爭對手難以模仿的技術或能力
價值鏈分析 價值鏈理論把企業的價值創造活動分為基本活動(內部后勤、生產運營、外部后勤、 市場營銷、服務)和輔助活動(采購、技術開發、人力資源管理、企業基礎設施)。
【 提 示 】價值鏈是企業產品設計、生產、銷售、交貨以及對產品起輔助作用的各種活 動的集合
戰略地圖分析 戰略地圖是以平衡計分卡理論為基礎，用來描述企業不同維度戰略目標之間因果關系 而繪制的可視化的戰略因果關系圖。
優點：能夠將企業戰略目標清晰化、可視化，并與關鍵績效指標(KPI)和戰略實施建 立明確聯系，反映出價值創造的邏輯關系，有利于戰略的落地實施。
缺點：需要多維度、多部門協調，實施成本較高
【典型案例分析1】 甲公司為一家大型集團公司，下設A 公司、B 公司和 C 公司三個 子公司。相關資料如下：
A 公司主營圖書印刷和銷售業務，自2023年來，越來越注重綠色發展理念，研究新 型環保型的印刷材料，開發CTP 和數字打樣技術，加快印刷走向環保的步伐，逐步發展為 受消費者信賴的圖書印刷企業。
B 公司主營生活用品的銷售，為推廣其旗下的洗發水產品，在綜藝節目中通過廣告植 入方式進行宣傳。
C 公司為一家在上海證券交易所上市的汽車制造企業，為提高企業核心競爭力，建立 了一套科學、嚴密的管理體系和經營機制，形成了穩健開拓的經營風格，提升了公司品牌 形 象 。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據資料，結合價值鏈分析，分別判斷A 公司、B 公司和C 公司的做法屬于哪類價值
高級會計實務經典案例分析
創造活動及具體類型。
● 參考答案
A 公司：輔助活動中的技術開發。 B 公司：基本活動中的市場營銷。
C 公司：輔助活動中的企業基礎設施。
| 試題回顧
(2022年 · 必答題節選)I4 分I 甲公司是一家國有控股上市公司，主要從事風能和太 陽能的開發、投資與運營，屬于新能源發電行業。為實現長遠發展，在進行內外部環境分 析的基礎上，甲公司制定“十四五”戰略發展規劃。規劃部分內容摘錄如下。
戰略分析：①宏觀環境。當前，環境污染、全球氣候變化已成為人類面臨的巨大威脅。 “十四五”期間，我國將深入推進能源革命，加大“碳減排”的政策支持，加快擴大風能、太陽 能發電規模，建立清潔低碳、安全高效的現代化能源體系。②行業環境。當前， 國內百余家 企業正在開展新能源發電投資與運營業務解1,5家頭部企業均已制定“十四五”新能源裝機規 劃，新能源發電行業將進入快速發展階段。此外，諸多信息與通訊基礎設施供應商、工程承 包商等非發電企業，也正在進入新能源發電行業，搶占新能源發電市場解2。
假設不考慮其他因素。 要 求 ：
(1)根據資料中的第①項，指出甲公司宏觀環境分析主要體現了PESTEL 分析法中的 哪些關鍵要素。
(2)根據資料中的第②項，指出甲公司行業環境分析主要體現了邁克爾 ·波特“五力 模型”中的哪些競爭力量。
● 試題分析
解 1 邁克爾 · 波特“五力模型”分別是新加入企業的競爭、供應商的議價能力、購買 商的議價能力、替代產品的威脅和同業競爭者的競爭強度。資料中“國內百余家企業正在 開展新能源發電投資與運營業務”體現出了“同業競爭者的競爭強度”。
解 2 資料中“……正在進入新能源發電行業，搶占新能源發電市場”體現出了“新加 入企業的競爭”。
參考答案
(1)政治環境因素：加大碳減排的政策支持。[ 1 分]
生態環境因素：環境污染、全球氣候變化已成為人類面臨的巨大威脅。[ 1 分] (2)同業競爭者的競爭強度；新加入企業的競爭。[2分]
第一章 企業戰略與財務戰略
一 考點三 戰略制定、戰略實施和戰略控制★★
| | 考點講解 |
( 一)戰略制定和戰略實施
戰略制定和戰略實施如表1- 7所示。
表1-7 戰略制定和戰略實施
項目 內容
戰略 制定
程序 包括戰略適宜性分析、戰略篩選、戰略的可行性分析、戰略的可接受性分析、戰略選擇 與制訂行動計劃
類型 按戰略層級劃分：企業總體戰略制定、經營戰略制定、職能戰略制定
按戰略發展的思路劃分：內部發展戰略制定、并購戰略制定、聯合發展與戰略聯盟制定 和國際化戰略制定等
戰略 實施 實施 模式 根據戰略制定與戰略實施主體的責任與權力轉移程度不同，產生的戰略實施模式有五 種 ：指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型模式
支持 系統
戰略實施過程中受許多因素影響，如組織結構、企業文化、領導者風格、信息溝通等， 這些因素構成了戰略實施支持系統。戰略實施支持系統進一步歸類為三個方面的支持系
統：組織支持系統、資源支持系統和管理支持系統
(二)戰略控制
戰略控制是指將預定的戰略目標與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合 預期目標要求，發現問題并及時采取措施，借以實現企業戰略目標的動態調節過程。廣義戰 略控制包括戰略制定控制、管理控制和作業控制。狹義的戰略控制實際上是管理控制。
(1)管理控制的程序通常包括戰略目標分解、控制標準制定、管理控制報告、經營業 績評價、管理者激勵五個步驟。
(2)管理控制的模式包括制度控制模式、預算控制模式、評價控制模式和激勵控制模 式。管理控制模式的優缺點和適用范圍如表1-8所示。
表1-8 管理控制模式的優缺點和適用范圍
控制模式 優缺點和適用范圍
制度控制模式 優點：企業行為規則明確；操作簡單，便于全員執行：制度控制建立的環境與條件限 制較少
高級會計實務經典案例分析
續表
控制模式 優缺點和適用范圍
制度控制模式 缺點：限制管理者及職工的主觀能動性；定量控制不夠，缺乏與企業目標的直接銜接。
適用范圍：適用于所有的企業
預算控制模式 優點：企業行為量化標準明確；企業總體目標與個體目標緊密銜接；突出過程控制， 可及時發現問題、糾正偏差。
缺點：預算制定比較復雜；在某種程度上限制了管理者及職工的主觀能動性；預算標 準剛性使控制不能隨著環境變化而變化。
適用范圍：適用于所有的企業
評價控制模式 優點：既有明確的控制目標，又有相應的靈活性，有利于管理者及員工在實現目標過 程中主觀能動性的發揮。
缺點：缺少程序或過程控制，不利于隨時發現與糾正偏差。
適用范圍：管理者及職工有較高的素質、企業文化與理念已深入人心，職工以為企業 做貢獻而感到自豪
激勵控制模式 優點：將管理者的利益與所有者的利益相聯系，通過利益約束機制規范管理者的行
為：管理者可根據變化的環境及時調整目標和戰略，保證企業價值最大化目標的 實現。
缺點：具體目標不明確，對企業文化、管理者素質要求較高。
適用范圍：企業有較高的管理水平和良好的經濟運行環境
這四種控制模式既獨立又統一，獨立體現在它們各自可作為獨立控制模式進行運作； 統一體現在同一企業又可同時采用兩種或兩種以上的控制模式，分別從規則、過程、目標 和利益等角度進行控制。這四種控制模式具有層次性和適用性，層次性體現在四種控制模 式從控制環境要求、控制權授予方面看，不是處于同一檔次：授權最大的是激勵控制，同 時控制環境要求最高；其次是評價控制；再次是預算控制；制度控制授權最小，控制環境 要求最低。這四種控制模式具有完整性和靈活性。即各企業、部門或項目可根據自身環境 與要求，靈活運用不同的控制模式。
【典型案例分析2】 谷天公司是一家連鎖餐飲公司，2024年初，組織召開戰略發展工
作會，相關人員發言要點如下。
戰略部經理：鑒于當前的競爭環境，單純依靠領導層制定戰略已經無法適應當前企業 競爭的需要，應充分考慮讓其他層級管理人員一同參與戰略的制定和實施，便于落實和貫 徹實施戰略。
人力資源部經理：為促進公司發展，在各部門的協作下制定了新的員工管理手冊和激 勵機制，以進一步激發員工工作積極性，形成不斷進取的工作環境。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據資料，分別指出戰略部經理和人力資源部經理的發言體現的戰略實施模式的 類 型 。
第一章 企業戰略與財務戰略
參考答案
戰略部經理：合作型模式。
人力資源部經理：文化型模式。
| |試題回顧 |
1. (2023年 · 必答題節選)I2 分 I 甲公司是一家大型國有投資公司，主要從事戰略新 興產業股權投資業務，A 融資租賃公司和B 小額貸款公司是甲公司下屬企業，主要為區域 內中小企業提供金融服務。2023年初，甲公司組織召開戰略發展工作會，發言如下。
甲公司負責人：2022年甲公司積極參與區域內重大項目投資，促進產業集群，為區域 經濟發展作出重要貢獻，截至12月甲公司合并口徑資產總額960億元，負債總額268億 元，所有者權益總額692億元，2022年營業收入480億元，凈利潤55億元。
2023年甲公司將著力于理順投資項目“融、投、管、退”各環節業務鏈條，聚焦產業 鏈頭部企業，拓展項目來源渠道，優化產業投資布局，提升投資效率；在集團化整體管理 方面，甲公司著力于抓好內控體系和管理信息系統建設。此外甲公司高管層將構建由業務 增長、市場份額、盈利水平三大類指標組成的公司戰略目標體系，各業務板塊按該體系執 行 ，自上而下逐級落實解 ，促進公司效益和效率的提升。力爭未來5年發展成為在全國具 有重要影響力的一流產業投資集團。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據資料，指出甲公司戰略實施模式的類型；結合價值鏈分析，判斷“抓好內部控制 體系和管理信息系統建設”屬于哪類價值創造活動及具體類型。
● 試題分析
解 戰略實施模式包括指揮型模式、變革型模式、合作型模式、文化型模式和增長型 模式。本題資料中“自上而下逐級落實”體現了“指揮型模式”的特點。
● 參考答案
甲公司戰略實施模式的類型：指揮型模式。[1 分]
“抓好內部控制體系和管理信息系統建設”屬于輔助活動中的企業基礎設施。[1分1
2. (2022年 · 必答題節選)12分 I 甲公司是一家國有控股上市公司，主要從事風能和 太陽能的開發、投資與運營，屬于新能源發電行業。為實現長遠發展，在進行內外部環境 分析的基礎上，甲公司制定“十四五”戰略發展規劃。規劃部分內容摘錄如下：
戰略控制。甲公司以潛能控制、價值創造為控制目標，應用平衡計分卡對戰略進行管 控，從財務、客戶、內部業務流程、學習與成長四個維度，對經濟增加值、戰略客戶數 量、凈利潤、新能源發電量市場份額、培訓計劃完成率等指標進行任務分解。 董事會據此 對經理層進行業績評價，且評價結果直接與經營班子年度薪酬掛鉤解。
高級會計實務經典案例分析
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據資料，指出甲公司戰略控制中采用了哪些管理控制模式。
● 試題分析
解 管理控制模式包括制度控制模式、預算控制模式、評價控制模式和激勵控制模 式。本題資料中沒有提到制度控制和預算控制，通過“董事會據此對經理層進行業績評價， 且評價結果直接與經營班子年度薪酬掛鉤”可知，甲公司戰略控制采用了評價控制模式和 激勵控制模式。
● 參考答案
評價控制模式和激勵控制模式。[2 分]
考點四 企業總體戰略★★★
|考點講解
(一)企業總體戰略的類型
為了實現企業戰略的目標，企業總體戰略通常可以劃分為三種類型：成長型戰略、穩 定型戰略和收縮型戰略。
1. 成長型戰略
成長型戰略的基本導向是發展壯大企業，致力于使企業在產銷規模、資產、利潤或新 產品開發等某一方面或幾方面獲得成長的戰略。成長型戰略是最普遍采用的企業總體戰 略。成長型戰略的具體分類如表1-9所示。
表1-9 成長型戰略的具體分類
戰略類型 特點
密集型戰略 是指企業在原有的業務領域里，通過加強對原有產品和市場的開發滲透來尋求企業未來發 展機會的一種發展戰略，主要包括市場滲透戰略(現有產品與現有市場組合)、市場開發
戰略(現有產品與新市場組合)、新產品開發戰略(新產品與現有市場組合)
一體化戰略 是指企業對具有優勢和增長潛力的產品或業務，沿其經營鏈條的縱向或橫向擴大業務的深度和 廣度，以擴大經營規模，實現企業增長。按照業務拓展的方向可以分為橫向一體化戰略(收購、 合并或聯合競爭企業)和縱向一體化戰略(向原生產活動的上游和下游生產階段擴展)
多元化戰略 是指在現在業務領域基礎上增加新的業務領域的經營戰略，主要包括相關多元化戰略和非 相關多元化戰略
2. 穩定型戰略
穩定型戰略又稱為防御型戰略，其宗旨是安全經營。穩定型戰略的具體分類如表1-10 所 示 。
第一章 企業戰略與財務戰略
表1-10 穩定型戰略的具體分類
戰略類型 特點
無增戰略 是指企業經過各種條件分析后，希望維持現有戰略基礎和收益水平的一種戰略
維持利潤戰略 是一種犧牲企業未來發展來維持目前利潤的戰略
暫停戰略 在一段較長時間的快速發展后，企業可能會遇到一些問題使得效率下降，這時就可以 采用暫停戰略，即在一定時期內降低企業的目標和發展速度
謹慎實施戰略 如果企業外部環境中某一重要因素難以預測或變化趨勢不明顯，企業就要有意識地降 低某一戰略決策的實施進度，步步為營
3. 收縮型戰略
收縮型戰略又稱為緊縮型戰略，是指企業從目前的戰略經營領域和基礎水平收縮和撤 退，在一定時期內縮小生產規模或取消某些產品生產的一種戰略。收縮型戰略的具體分類 如表1-11所示。
表1-11 收縮型戰略的具體分類
戰略類型 特點
轉向戰略 指當企業現有經營領域的市場吸引力微弱、失去發展活力而趨向衰退.企業市場占有 率受到侵蝕.經營活動發生困難.或發現了更好的發展領域和機會時.為了從原有領
域脫身，轉移陣地，另辟道路所實行的收縮
放棄戰略 是指企業賣掉其下屬的某個戰略經營單位(如子公司或某一部門).或將企業的一個主 要部門轉讓、出賣或停止經營。
【 提 示 】這是在企業采取選擇轉向戰略無效時而采取的收縮戰略
歸核化戰略 是指實施多元化經營的企業將其業務集中到其資源和能力具有競爭優勢領域的戰略
解散與破產戰略 是指通過依法解散或破產清算，維護股東利益，了結企業債務和業務
(二)企業總體戰略選擇
企業總體戰略選擇的影響因素有：企業過去的戰略、戰略選擇決策者對風險的態度、 企業環境應變性、企業文化與管理者風格、競爭者的行為與反應、戰略目標實現的時限。
企業總體戰略選擇的特征和適用條件如表1-12所示。
表1-12 企業總體戰略選擇的特征和適用條件
總體戰略 特征 適用條件
成長型戰略 (1)實施成長型戰略的企業發展不一定比整個 經濟增長速度快，但它們往往比其產品所在 的市場增長得快。
(2)實施成長型戰略的企業往往能取得大大超
過社會平均利潤率水平的利潤
(1)必須與宏觀經濟景氣度和產業經濟狀況相 適應。
(2)必須符合政府管制機構的政策法規和條例 等約束
高級會計實務經典案例分析
續表
總體戰略 特征 適用條件
成長型戰略 (3)實施成長型戰略的企業傾向于采用非價格 的手段同競爭對手抗衡。
(4)實施成長型戰略的企業傾向于通過創造本 身并不存在的產品或服務的需求來改變外部 環境并使之適合自身
(3)與公司可獲得的資源相適應。
(4)與企業文化的適合性
穩定型戰略
(1)企業對過去的經營業績表示滿意，決定追 求既定的或與過去相似的經營目標。
(2)企業戰略規劃期內所追求的績效按大體比 例遞增 (1)采取穩定型戰略的企業， 一般處在市場需 求及行業結構穩定或者較小動蕩的外部環境 中，因而企業所面臨的競爭挑戰和發展機會 都相對較少。
(2)有些企業在市場需求以較大的幅度增長或 是外部環境提供了較多的發展機遇的情況下， 因為資源不足，無法抓住新的發展機會。
(3)企業實施成長型戰略后，市場占有率等過 高可能會引起競爭對手的攻擊和政府的干預。
(4)一些企業管理者不愿意承擔風險，或為了 避免增長過快帶來的管理難度
收縮型戰略 (1)對企業現有的產品的市場份額實行收縮、 調整和撤退的措施，削減某些產品的市場規 模，放棄某些產品系列，甚至完全退出目前 的經營領域。
(2)逐步縮小企業的產銷規模，降低市場占有 率，同時相應地降低某些經濟效益指標。
(3)目標重點是改善企業的現金流量，爭取較 大收益。
(4)具有過渡的性質
(1)采取收縮型戰略的企業往往是由于外部環 境的變化，經濟陷入衰退之中。
(2)采用收縮型戰略也可能是企業經營失誤情 況下的選擇。
(3)選擇收縮型戰略還可能是企業發現了更有 利的發展機會
【典型案例分析3】 甲公司是一家集成電路制造類的國有控股集團公司，在上海證券 交易所上市。公司產品連續3年取得了同行業省內市場占有率第一的成績。集成電路產業 作為國家鼓勵的戰略性新興技術產業，有著良好的發展前景，并將持續成為社會資本競相 追逐的投資“風口”,公司具有較強的外部資源獲取能力，可以抓住難得的發展機遇。當 前，公司正在擬定未來發展規劃，總體目標是力爭未來3年實現公司銷售收入每年遞增 30%,市場占有率進入國內行業前五名， 公司秉承“從管理效率提升中求生存，從產品研 發和創新中謀發展”的企業文化，不斷鞏固和強化公司產品的競爭優勢，實現公司快速 發展解。
假定不考慮其他因素。
要 求 ：
根據資料，判斷甲公司采用的公司總體戰略的具體類型。
第一章 企業戰略與財務戰略
案例分析
解 成長型戰略是以發展壯大企業為基本導向，致力于使企業在產銷規模、資產、利 潤或新產品開發等某一方面或幾方面獲得成長的戰略。密集型戰略，是指企業在原有的業 務領域里，通過加強對原有產品和市場的開發滲透來尋求企業未來發展機會的一種發展戰 略。本題中，“公司秉承‘從管理效率提升中求生存，從產品研發和創新中謀發展’的企業 文化，不斷鞏固和強化公司產品的競爭優勢，實現公司快速發展”體現出甲公司采用的是 成長型戰略中的密集型戰略。
● 參考答案
甲公司采用的是成長型戰略中的密集型戰略。
||試題回顧 I
1. (2024年 · 必答題節選)12分I甲公司是一家主要從事有色金屬礦產資源勘查開發 及相關設備制造的上市公司，致力于“為人類美好生活提供低碳礦物原料”。2024年1月， 甲公司召開年度工作會議，總結2023年工作，部署2024年工作。部分人員發言要點摘錄 如 下 。
董事長：多年來，憑借低成本優勢，公司由一家只從事有色金屬礦產資源開采的小企 業，發展為集有色金屬礦產資源勘查開發、相關設備制造與礦業工程研究、設計及應用于 一體的大型金屬礦業集團公司。當前，公司機遇與挑戰并存，從國際形勢看，百年未有之 大變局縱深演進，世界充滿不確定性，全球地緣政治風險加劇，經濟下行壓力加大。從行 業發展看，隨著應對氣候變化、控制溫室氣體排放成為廣泛共識及“雙碳”政策加速落地， 銅、鋰等新能源礦產需求快速增長；黃金作為金融安全的“壓艙石”,價格預計進一步上 漲；國家全面實行排污許可制，要求工業污染源限期達標排放。從公司自身看， 一方面， 公司儲備了大量礦產資源，形成了獨特的礦業工程管理模式，另一方面，生產安全形勢不 容樂觀，發生多起安全事故。2024年，公司要抓住市場機遇，穩步提升經營效益，狠抓安 全生產，確保生產平穩運行，強化排污管控，嚴格履行環保義務，以高質量發展推進中國 式現代化。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據資料，指出甲公司成立以來的總體戰略及其具體類型，并說明理由。
● 參考答案
成長型戰略 多元化戰略 相關多元化戰略。[1 分
理由：公司由一家只從事有色金屬礦產資源開采的小企業，發展為集有色金屬礦產資 源勘查開發、相關設備制造與礦業工程研究、設計及應用于一體的大型金屬礦業集團公 司，屬于以現有業務為基礎進入相關產業的戰略。[1 分]
高級會計實務經典案例分析
2. (2023年 · 必答題節選)15分I 甲公司是一家大型國有投資公司，主要從事戰略新 興產業股權投資業務，A 融資租賃公司和B小額貸款公司是甲公司下屬企業，主要為區域 內中小企業提供金融服務。2023年初，甲公司組織召開戰略發展工作會，發言如下。
(1)A 融資租賃公司負責人：近5年，區域租賃市場發展迅速，A 融資租賃公司業務 持續高速增長，2022年本公司新增租賃合同額59億元，區域市場占有率達42%,市場份 額和資產收益率顯著高于同類企業。2023年本公司將繼續圍繞區域內重點企業開展融資服 務，充分發揮區域金融生態補充作用，著力進行產品創新，做強資產業務：①進一步拓展 業務，在現有租賃服務的基礎上，積極開展“租賃+投資”等“租賃+”全新金融服務業務， 聚焦產品創新，為客戶提供更多量身定制的融資租賃解決方案，支持業務增長，更好的服 務實體經濟。②著手建立現有業務的線上銷售服務平臺，通過“線上+線下”營銷，擴大區 域產品市場份額。
(2)B 小額貸款公司負責人：十年前，甲公司出資1億元發起成立 B 小額貸款公司， 近三年受宏觀經濟影響，部分中小企業經營困難，導致本公司壞賬規模增加，虧損日趨嚴 重。根據甲公司調整投資布局，優化集團資源配置的戰略部署，按照《B 小額貸款公司章 程》,B小額貸款公司將在本年度終止經營，現著手清算工作解1。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
(1)根據資料(1),分別指出①②總體戰略及具體類型解2,并說明理由。
(2)根據資料(2),指出B 小額貸款公司總體戰略及具體類型。
● 試題分析
解 1 放棄戰略，是指企業賣掉其下屬的某個戰略經營單位，或將企業的一個主要部 門轉讓、出賣或停止經營。本題中“B 小額貸款公司將在本年度終止經營，現著手清算工 作”體現了收縮型戰略中的放棄戰略。
解 2 考試時需要根據題目要求作答，本題要求寫出具體類型，那么就需要寫出戰略 下的細分類型。
● 參考答案
(1)資料(1)中的①屬于成長型戰略——密集型戰略——新產品開發戰略。[1分]
理由：在現有租賃服務的基礎上，積極開展“租賃+投資”等“租賃+”全新金融服務業 務，聚焦產品創新，為客戶提供更多量身定制的融資租賃解決方案，屬于在現有市場上通 過改進或改變產品或服務以增加產品銷售量的戰略。 [ 1 分 ]
資料(1)中的②屬于成長型戰略——密集型戰略——市場滲透戰略。[1 分 ]
理由：著手建立現有業務的線上銷售服務平臺，通過“線上+線下”營銷，擴大區域產品市 場份額，屬于通過更大的市場營銷，努力提高現有產品或服務在現有市場份額的戰略。 [ 1 分1
(2)收縮型戰略——放棄戰略。[ 1 分 ]
第一章 企業戰略與財務戰略
3 .(2022年 · 必答題節選)12分1 甲公司是一家國有控股上市公司，主要從事風能和 太陽能的開發、投資與運營，屬于新能源發電行業。為實現長遠發展，在進行內外部環境 分析的基礎上，甲公司制定“十四五”戰略發展規劃。規劃部分內容摘錄如下：
戰略選擇。“十四五”時期，在初步建成具有全球競爭力的世界一流新能源公司的戰略 指引下，甲公司計劃通過以下途徑實現高質量發展：①實施全球發展戰略，聚焦重點國別 和重點市場，進入尚未涉足的東南亞和南美新能源市場解1,加快推進現有業務的屬地化經 營；②實施全產業鏈發展戰略，憑借自身在技術、品牌、管理等方面的比較優勢， 重點并 購1~2家電力設備制造商2 ,進一步降低新能源業務的開發和投資成本。
假設不考慮其他因素。 要 求 ：
根據資料中的①②,分析指出甲公司采取的成長型戰略的基本類型，并說明是哪種具 體類型。
● 試題分析
解 1 資料中“進入尚未涉足的東南亞和南美新能源市場”是指將現有產品打入新市 場，所以體現了密集型戰略中的市場開發戰略。
解 2 縱向一體化包括后向一體化和前向一體化，后向一體化指企業介入原供應商的
生產活動，前向一體化指企業控制其原屬客戶公司的生產經營活動。資料中“重點并購 1~2家電力設備制造商”體現了縱向一體化戰略中的后向一體化戰略。
● 參考答案
資料中的①屬于密集型戰略 市場開發戰略。[ 1 分]
資料中的②屬于一體化戰略 縱向一體化戰略 后向一體化戰略。[1 分
4. (2020年 ·必答題節選)I2 分 I 甲公司是一家以視頻技術為核心的安防系列產品制 造及智能物聯網服務的境內上市公司。2020年4月，公司管理層對經營情況進行分析研 判，擬采取一系列應對措施，強化公司的市場競爭優勢。部分有關資料如下：
甲公司傳統視頻監控產品的全球市場占有率連續多年保持在15%左右。2017年以來， 在視頻監控主業之外，甲公司持續加大以視頻技術為基礎的智慧存儲、機器人、汽車電子 等新產品開發和銷售力度解，與傳統主業形成有效協同，在業內建立了新的技術高地。新 產品通過引領更為豐富的應用場景，為公司發展持續注入新動力。
要 求 ：
根據資料，判斷甲公司實施的企業成長型戰略的具體類型。
● 試題分析
解 新產品開發戰略是企業在現有市場上通過改進或改變產品或服務以增加產品銷售 量的戰略。產品開發戰略的實施途徑包括開發新的產品性能、型號、規格和改進質量。本
高級會計實務經典案例分析
題中，“在視頻監控主業之外，甲公司持續加大以視頻技術為基礎的智慧存儲、機器人、 汽車電子等新產品開發和銷售力度”采用的是密集型戰略中的新產品開發戰略。
● 參考答案
戰略類型：密集型戰略——新產品開發戰略。[2 分]
一 考點五 經營戰略★
| |考點講解 |
(一)經營戰略的類型
經營戰略的類型如表1-13所示。
表1-13 經營戰略的類型
類型 內容
成本領先戰略 (1)成本領先戰略強調“低成本”,即企業通過有效的途徑不斷降低成本，使得企業的成本 低于競爭對手，甚至是同行業最低，從而獲取競爭優勢。
(2)成本領先戰略包括五種主要類型：簡化產品型、改進設計型、材料節約型、人工費用 降低型、生產創新及自動化型
差異化戰略 (1)差異化戰略強調“差異”,差異化來自設計、品牌形象、技術、產品性能、組織人事、 營銷渠道、客戶服務、盈利模式等各個方面。
(2)差異化戰略包括產品差異化戰略、服務差異化戰略、人才差異化戰略和形象差異化戰 略等
集中化戰略 (1)集中化戰略強調“某一特定目標”,即針對某一特定客戶群、產品細分市場或區域市 場，實施成本領先戰略或差異化戰略。
(2)集中化戰略與成本領先戰略和差異化戰略不同的是，企業不是圍繞整個行業，而是面 向某一特定目標市場開展生產經營和服務活動，以期能更有效地為特定目標客戶群服務。
(3)集中化戰略可根據集中化的內容分為產品集中化戰略、顧客集中化戰略、地區集中化 戰略、低占有率集中化戰略。集中化戰略根據實施方法可分為單純集中化、成本集中化、 差別集中化和業務集中化等
(二)經營戰略選擇
企業經營戰略選擇涉及的因素較多，重要的影響因素來自企業面臨的市場競爭范圍和 企業的競爭優勢來源。企業經營戰略的特征和適用條件如表1-14所示。
第一章 企業戰略與財務戰略
表1-14 企業經營戰略的特征和適用條件
經營戰略 特征 適用條件
成本領先戰略 (1)在這種戰略的指導下企業在生產經營中通 過低成本優勢取得行業領先地位。
(2)成本領先并不等同于價格最低。
(3)成本領先企業能賺取高于平均水平的收益。
(4)成本領先戰略要求一個企業就是成本領先 者，而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的 一員。
(5)成本領先戰略的成功取決于企業日復一日 地實施該戰略的技能 (1)大批量生產的企業。產量要達到經濟規 模，才會有較低的成本。
(2)企業有較高的市場占有率。
(3)企業必須采用先進的生產設備，先進的 設備使生產效率提高，使產品成本進一步 降低。
(4)要嚴格控制一切費用開支，全力以赴地 降低成本，最大限度地減少研發、服務、 攤銷、廣告及其他一切費用
差異化戰略 (1)差異化戰略并不意味著公司可以忽略成本， 只是此時低成本不是公司的首要戰略目標。
(2)如果差異化戰略實施成功，它就成為在一 個產業中贏得高水平收益的積極戰略。
(3)推行差異化戰略通常要求公司對于這一戰 略的排他性有思想準備。這一戰略與提高市場 份額兩者不可兼顧。
(4)在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴 隨著很高的成本代價，有時即便全行業范圍的 顧客都了解公司的獨特優點，也并不是所有顧 客都愿意或有能力支付公司要求的高價格
(1)具有很強的研究開發能力，研究人員要 有創造性的眼光。
(2)企業具有以其產品質量或技術領先的 聲望。
(3)企業在這一行業有悠久的歷史或吸取其 他企業的技能并自成一體。
(4)有很強的市場營銷能力。
(5)研究與開發、產品開發以及市場營銷等 職能部門之間要具有很強的協調性
集中化戰略 集中化戰略整體是圍繞著為某一特殊目標服務， 通過滿足特殊對象的需要而實現差別化或低成 本。集中化戰略是以高效率、更好的效果為某 一特殊對象服務，從而超過面對廣泛市場的競 爭對手，或實現差別化，或實現低成本，或二 者兼得。
集中化戰略是圍繞一個特定的目標進行密集型 的生產經營活動，要求能夠比競爭對手提供更 為有效的服務。
實施集中化戰略的企業由于其市場面狹小，可 以更好地了解市場和顧客，提供更好的產品與 服務。集中化戰略一般有兩種變化形式： 一種 是低成本集中化，另一種是差異化集中化
(1)企業具有完全不同的市場顧客群。
(2)沒有其他競爭對手試圖在目標細分市場 實施集中化戰略。
(3)由于地理位置、收入水平、消費習慣、 社會習俗等因素的不同，將形成專門化市 場，這些市場之間的隔離性越強，越有利 于集中化戰略的實施。
(4)行業中各細分部分在規模、成長率、獲 利能力方面存在很大的差異
【典型案例分析4】 甲汽車公司曾經通過限制車型及種類、采用高度自動化的設備、 積極實行后向一體化以及通過嚴格推行低成本化措施等取得過所向無敵的成本領先地位。 然而，不久之后市場開始更偏愛具有風格的、車型有變化的、舒適的和封閉型的汽車，而
高級會計實務經典案例分析
非敞篷型的T 型車。乙汽車公司看到了這種趨勢，因而對開發一套完整的車型進行資本投 資準備。甲汽車公司卻為把被淘汰車型的生產成本降至最低而付出了巨額投資，這些投資 成了一種頑固障礙，成為甲汽車公司為戰略調整付出的巨大代價。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
分析甲汽車公司采用成本領先戰略遭遇失敗的原因。
● 參考答案
因為甲汽車公司的產品與競爭對手的產品產生了較大差異，競爭對手適應市場需求， 用差異化占領了市場。
| |試題回顧 |
(2024年 · 必答題節選)I2 分 I 甲公司是一家主要從事有色金屬礦產資源勘查開發及 相關設備制造的上市公司，致力于“為人類美好生活提供低碳礦物原料”。2024年1月， 甲公司召開年度工作會議，總結2023年工作，部署2024年工作。部分人員發言要點摘錄 如 下 。
董事長：多年來，憑借低成本優勢，公司由一家只從事有色金屬礦產資源開采的小企 業，發展為集有色金屬礦產資源勘查開發、相關設備制造與礦業工程研究、設計及應用于 一體的大型金屬礦業集團公司。當前，公司機遇與挑戰并存，從國際形勢看，百年未有之 大變局縱深演進，世界充滿不確定性，全球地緣政治風險加劇，經濟下行壓力加大。從行 業發展看，隨著應對氣候變化、控制溫室氣體排放成為廣泛共識及“雙碳”政策加速落地， 銅、鋰等新能源礦產需求快速增長；黃金作為金融安全的“壓艙石”,價格預計進一步上 漲；國家全面實行排污許可制，要求工業污染源限期達標排放。從公司自身看， 一方面， 公司儲備了大量礦產資源，形成了獨特的礦業工程管理模式，另一方面，生產安全形勢不 容樂觀，發生多起安全事故。2024年，公司要抓住市場機遇，穩步提升經營效益，狠抓安 全生產，確保生產平穩運行，強化排污管控，嚴格履行環保義務，以高質量發展推進中國 式現代化。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據資料，指出甲公司所采取的經營戰略的類型，并說明理由。 ● 參考答案
成本領先戰略。[ 1 分 ]
理由：多年來，憑借低成本優勢，公司由一家只從事有色金屬礦產資源開采的小企 業，發展為集有色金屬礦產資源勘查開發、相關設備制造與礦業工程研究、設計及應用于 一體的大型金屬礦業集團公司。[1 分]
第一章 企業戰略與財務戰略
考點六 職能戰略的內涵與類型★
| Ⅱ考點講解|
職能戰略的內涵與類型如表1-15所示。
表1-15 職能戰略的內涵與類型
內涵 (1)職能戰略的重點是提高企業各種資源的利用效率，使企業各種資源的利用效率最大化。
(2)企業職能戰略作為對公司戰略和經營戰略進行落實和具體化的戰略，具有從屬性、單一性或專 業性、針對性的特點。
(3)企業職能戰略的作用是使企業戰略與經營戰略的內容得到具體落實，并使各項職能之間協調一致
類型 根據企業的業務職能部門及作用可分為研發戰略、生產戰略、營銷戰略、財務戰略、人力資源戰略等
【提示】 企業研發戰略四種具體類型的區別：
(1)進攻型戰略。開發或引入新產品，追求技術上的先進性，搶占市場。
(2)防御型戰略。市場上出現成功的新產品時進行模仿或者改進，迅速占領市場。
(3)技術引進型戰略。購買高校、科研機構的專利或科研成果來開發新產品。
(4)部分市場戰略。用自己的技術滿足特定的大型企業或母公司的技術創新或產品研 發要求。
考點七 業務組合管理模型★★★
| 考 點 講 解 |
(一)波士頓矩陣
波士頓矩陣如圖1-1所示。橫軸表示企業業務的市場份額，一般用市場占有率表示， 反映了企業在市場上的競爭地位。縱軸表示業務增長率， 一般用銷售增長率表示，反映了 企業經營業務在市場上的相對吸引力。
高+20
中0
低-20
高1.0 中0.5 低0.0
市場占有率
圖1- 1 波士頓矩陣
高級會計實務經典案例分析
根據有關業務或產品銷售增長率和市場占有率，可以把企業的全部業務定位于四個區 域，波士頓矩陣各業務介紹如表1-16所示。
表1-16 波士頓矩陣各業務介紹
業務類型 特征 特點
明星業務
具有高增長、強競爭地位 處于迅速增長的市場，是企業資源的主要消耗者，需要大量投資。 應對之進行資源傾斜
問題業務
具有高增長、弱競爭地位 處于最差的現金流量狀態。企業對于問題業務的進一步投資需要分
析，判斷使其向明星業務轉化所需要的投資額，分析其未來的盈利 能力，作出投資決策
金牛業務
具有低增長、強競爭地位 處于成熟的低速增長市場，市場地位有利，盈利率高，本身不需要 投資，能為企業帶來的大量現金用以支持其他業務發展
瘦狗業務
具有低增長、弱競爭地位 處于飽和衰退的市場之中，競爭激烈、盈利率低，不能成為現金來
源。若能自我維持，則應收縮經營范圍；若是難以為繼，則應果斷 清理
(二)SWOT模型
SWOT 模型的核心是分析評價企業內部的優勢(Strengths)和劣勢(Weakness), 并判斷 企業外部環境的機會(Opportunities)和威脅(Threats), 作出戰略決策，以實現企業資源配 置的最優化。SWOT模型如圖1-2所示。
機會
轉向戰略Ⅱ 成長戰略I
劣勢 優勢
收縮戰略Ⅲ 多元化戰略IV 威脅
圖1-2 SWOT 模型
SWOT模型分析如表1-17所示。
表1-17 SWOT 模型分析
象限 內容
第 I 象 限 具有很好的內部條件和眾多的外部機會，應當采取成長戰略，增加投資。即利用內部優勢， 抓住外部機會
第一章 企業戰略與財務戰略
續表
象限 內容
第Ⅱ象限 面臨巨大的外部機會，卻受到了內部劣勢的限制，應當采取轉向戰略，充分利用外部機會， 設法消除內部劣勢。即利用外部機會，改進內部劣勢
第Ⅲ象限 存在內部劣勢和外部強大威脅，應當采取收縮戰略，撤出資本。即克服內部劣勢，回避外部 威脅
第IV象限 具有一定的內部優勢，應在多元化經營方面尋求長期發展機會，即依靠內部優勢，回避外部 威脅
【典型案例分析5】 甲公司為一家中國企業，乙公司、丙公司為歐洲企業，丙公司為 乙公司的全資子公司。甲公司計劃向乙公司收購丙公司100%的股權，并購項目建議書關 于并購背景的部分要點如下：
丙公司為一家裝備制造企業，以自主研發為基礎，在電站風機領域擁有世界領先的研 發能力和技術水平。丙公司風機業務90%的客戶來自歐美，在歐美市場享有較高的品牌知 名度和市場占有率，銷售一直保持著較高增長水平解。雖然丙公司擁有領先的技術和良好 的業績，但是風機業務并非丙公司所屬集團的核心業務。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據材料的描述，運用波士頓矩陣模型，指出丙公司風機業務在市場中所屬的業務類 型，并說明理由。
● 案例分析
解 根據有關業務或產品銷售增長率和市場占有率，可以把企業的全部業務定位于四 個區域：明星業務、問題業務、金牛業務、瘦狗業務。其中明星業務具有高增長、強競爭 地位，處于迅速增長的市場，享有較大的市場份額，其增長和獲利有著長期機會。根據案 例的描述可以看出丙公司風機業務屬于明星業務。
● 參考答案
丙公司風機業務在市場中所屬的業務類型屬于明星業務。
理由：丙公司風機業務在歐美市場享有較高的品牌知名度和市場占有率，屬于高市場 占有率。銷售一直保持著較高增長水平，屬于高銷售增長率。所以屬于明星業務。
|試題回顧|
1. (2024年 · 必答題節選)14分 I 甲公司是一家主要從事有色金屬礦產資源勘查開發 及相關設備制造的上市公司，致力于“為人類美好生活提供低碳礦物原料”。2024年1月，甲 公司召開年度工作會議，總結2023年工作，部署2024年工作。部分人員發言要點摘錄如下。
(1)董事長：多年來，憑借低成本優勢，公司由一家只從事有色金屬礦產資源開采的
高級會計實務經典案例分析
小企業，發展為集有色金屬礦產資源勘查開發、相關設備制造與礦業工程研究、設計及應 用于一體的大型金屬礦業集團公司。當前，公司機遇與挑戰并存，從國際形勢看，百年未 有之大變局縱深演進，世界充滿不確定性，全球地緣政治風險加劇，經濟下行壓力加大。 從行業發展看，隨著應對氣候變化、控制溫室氣體排放成為廣泛共識及“雙碳”政策加速落 地，銅、鋰等新能源礦產需求快速增長；黃金作為金融安全的“壓艙石”,價格預計進一步 上漲；國家全面實行排污許可制，要求工業污染源限期達標排放。從公司自身看， 一方 面，公司儲備了大量礦產資源，形成了獨特的礦業工程管理模式，另一方面，生產安全形 勢不容樂觀，發生多起安全事故。2024年，公司要抓住市場機遇，穩步提升經營效益，狠 抓安全生產，確保生產平穩運行，強化排污管控，嚴格履行環保義務，以高質量發展推進 中國式現代化。
(2)總裁：2023年，公司生產銅101萬噸，銷售增長率21%,國內市場占有率54%左 右，在國內處于領先地位；生產金56.40噸，銷售增長率18%,國內市場占有率19%左 右；生產鋰2萬噸，銷售增長率20%,市場占有率3%左右，市場占有率明顯偏低。2024 年，公司要抓住銅、金、鋰需求旺盛的有利時機，搭上行業快速發展的“快車”,不斷做強 做優銅和金業務，及時研判鋰業務發展方向，力爭經營效益再創新高。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
(1)根據資料(1),運用SWOT分析法，分別指出甲公司面臨的機會、威脅、優勢和 劣 勢 。
(2)根據資料(2),結合波士頓矩陣模型，分別指出甲公司銅業務和鋰業務所屬的業 務類型，并說明甲公司針對這兩種業務分別應采取的策略。
參考答案
(1)機會：從行業發展看，隨著應對氣候變化、控制溫室氣體排放成為廣泛共識及 “雙碳”政策加速落地，銅、鋰等新能源礦產需求快速增長；黃金作為金融安全的“壓艙 石”,價格預計進一步上漲。[0.5分]
威脅：從國際形勢看，百年未有之大變局縱深演進，世界充滿不確定性，全球地緣政 治風險加劇，經濟下行壓力加大。國家全面實行排污許可制，要求工業污染源限期達標排 放。[0.5分]
優勢：公司儲備了大量礦產資源，形成了獨特的礦業工程管理模式。[0.5分] 劣勢：生產安全形勢不容樂觀，發生多起安全事故。[0.5分]
(2)銅業務：明星業務，明星業務是企業資源的主要消耗者，需要大量投資。為了保 護和擴展明星業務的市場主導地位，企業應對之進行資源傾斜。[1 分]
鋰業務：問題業務，企業對于問題業務的進一步投資需要分析，判斷使其向明星業務 轉化所需要的投資額，分析其未來的盈利能力，作出投資決策。[1 分]
第一章 企業戰略與財務戰略
2. (2023年 · 必答題節選)I1.5 分 I 甲公司是一家大型國有投資公司，主要從事戰略 新興產業股權投資業務， A 融資租賃公司和B 小額貸款公司是甲公司下屬企業，主要為區 域內中小企業提供金融服務。2023年初，甲公司組織召開戰略發展工作會，發言如下。
A 融資租賃公司負責人：近5年，區域租賃市場發展迅速，A 融資租賃公司業務持續 高速增長。2022年本公司新增租賃合同額59億元，區域市場占有率達42%,市場份額和 資產收益率顯著高于同類企業，2023年本公司將繼續圍繞區域內重點企業開展融資服務， 充分發揮區域金融生態補充作用，著力進行產品創新，做強資產業務：①進一步拓展業 務，在現有租賃服務的基礎上，積極開展“租賃+投資”等“租賃+”全新金融服務業務，聚 焦產品創新，為客戶提供更多量身定制的融資租賃解決方案，支持業務增長，更好的服務 實體經濟。②著手建立現有業務的線上銷售服務平臺，通過“線上+線下”營銷，擴大區域 產品市場份額。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據資料，從整個集團業務角度，判斷融資租賃業務版塊在波士頓矩陣中的業務類 型，并說明理由。
● 參考答案
明星業務。[0 . 5分]
理由： A 融資租賃公司業務持續高速增長，市場份額和資產收益率顯著高于同類企 業 。 [1 分]
考點八 財務戰略的分類與選擇★★★
| 考 點 講 解 |
財務戰略是企業戰略的一個子系統。財務戰略關注的焦點是企業資本資源的合理配置 與有效使用，這是財務戰略不同于其他各種戰略的本質區別。
財務戰略目標的根本是通過資本的優化配置與使用實現企業價值最大化。
(一)財務戰略分類
財務戰略分類如表1- 18所示。
表1-18 財務戰略分類
項目 內容
按 財 務 活 動 內 容劃分
融資戰略、投資戰略、分配戰略等
高級會計實務經典案例分析
續表
項目 內容
從資本等措與
使 用 特 征 的
角度
擴張型財 務戰略 (1)又稱為進攻型財務戰略，是為了配合公司的一體化戰略和多元化戰略而 展開的。
(2)財務戰略的目的是實現公司資產規模的擴張。
(3)戰略的優點是通過新的產品或市場發展空間，可能會給公司未來帶來新 的利潤增長點和現金凈流量；缺點是一旦投資失誤，公司財務狀況可能惡 化，甚至導致公司破產
穩健型財 務戰略
(1)又稱為穩健發展型或加強型、平衡型財務戰略。它是為配合公司實施對 現有產品或服務的市場開發或市場滲透戰略而展開的。
(2)優點是充分利用現有資源，對外集中競爭優勢，兼有戰略防御和戰略進 攻的雙重特點，通常是一種過渡性戰略。缺點是當公司現有產品或服務本身 已屬夕陽產業，發展前景暗淡，如果仍然實行這種財務戰略，則可能給公司 帶來財務危機，影響公司未來盈利能力和現金流量
防御型財 務戰略 (1)又稱為收縮型的財務戰略，主要是為配合公司的收縮、剝離、清算等活 動展開的。這種財務戰略是以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目 的的。
(2)優點是公司財務狀況穩健，為將來選擇其他財務戰略積聚了大量現金資 源；缺點是公司會因此而失去一部分產品領域和市場空間，若不能及時創造 機會調整戰略則會影響公司未來的盈利增長和現金流量
(二)財務戰略選擇
財務戰略選擇如表1-19所示。
表1-19 財務戰略選擇
項目 內容
基于經濟周期 的財務戰略 選擇 企業在不同的經濟周期應選擇不同的財務戰略，具體內容如下：
(1)在經濟復蘇階段應采取擴張型財務戰略，增加廠房設備，采用融資租賃，建立存貨，開 發新產品，招募新員工。
(2)在經濟繁榮階段應采取擴張型財務戰略和穩健型財務戰略相結合。繁榮初期繼續擴充廠 房設備，采用融資租賃，繼續建立存貨，提高產品價格，開展營銷籌劃，增加雇員。繁榮后 期采取穩健型財務戰略。
(3)在經濟衰退階段應采取防御型和擴張型承接的財務戰略。在初期，特別在經濟處于低谷 時期，繼續采取防御型財務戰略，建立投資標準，保持市場份額，壓縮管理費用，放棄次要 的財務利益，削減存貨，減少臨時性雇員。后期為轉向擴張型財務戰略做準備，迎接新一輪 經濟周期的到來
第一章 企業戰略與財務戰略
續表
項目 內容
基于企業生命
周期的財務戰 略選擇 企業不同的發展階段應該選擇不同的財務戰略，具體內容如下：
(1)企業在初創期面臨的經營風險最高。由于企業在初創期有大量現金流出和少量現金流 入，因此適合采用零股利分配戰略。企業在初創期可以采用穩健型或擴張型財務戰略。
(2)企業進入成長期后，隨著新產品或服務的銷售收入高速增長，經營風險開始下降，財務 戰略面臨調整。企業在成長期一般采用擴張型財務戰略。
【提示】企業成長階段的結束和成熟階段的開始標志是產品競爭者之間價格競爭的加劇，其 經營風險會再次降低。
(3)企業在成熟期階段現金需求量有所減少， 一些企業可能有現金結余，財務風險降低， 一 般采用現金分紅股利政策。企業在成熟期一般采用穩健型財務戰略。
(4)企業在衰退期的現金流入量和需求量持續減少，最后經受虧損， 一般采用股票股利或高 股利分配政策。企業在衰退期一般采用防御型財務戰略
【典型案例分析6】 M 集團是一家財產保險公司，現在的銷售收入處于高速增長的水 平，其銷售收入能夠帶來很高的現金流入量，同時資金需求很大，自身產生的現金流入量 不能完全滿足資金的需要，因此M 集團很少進行股利分配。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
分析 M 集團處于企業發展的哪個階段，適合采取哪種財務戰略。
● 參考答案
M 集團處于成長期。
企業處于成長期時應當采取擴張型財務戰略。
【解析】 通常企業在成長期時，競爭對手增多，銷售收入高速增長，資金需求較大， 股利分配率低。處于成長期的企業應當采取擴張型的財務戰略，采取相對積極的籌資戰 略，實施適度分權投資戰略，實行低股利、股票股利或者剩余股利政策。
| 試 題 回 顧 |
(2019年 · 必答題節選)I3 分 1甲公司是一家在上海證券交易所上市的大型國有集團 公司，主要從事M 產品的生產與銷售，系國內同行業中的龍頭企業。2019年初，甲公司 召開經營與財務工作專題會議。財務部經理發言要點摘錄如下：
公司業務在2017年經歷了快速發展，營業收入同比增長38%。但是債務規模也隨之 大幅攀升，2017年末資產負債率高達85%,顯示出財務風險重大。2018年，公司努力優 化資本結構，主要做了以下工作：①適度壓縮債務規模，提高留存收益比例；②綜合采用 吸收直接投資、引入戰略投資者和非公開定向增發等方式進行權益融資(增發定價基準日 前20個交易日公司股票均價為每股17元；增發前公司總股本數量為25億股);③嚴格控 制賒銷條件，強化應收賬款催收力度，大幅度改善應收賬款周轉率；④嚴格控制并購事
高級會計實務經典案例分析
項，慎重進入核心能力之外的業務領域。2018年末，公司資產負債率同比下降了10個百 分點，為充分利用現有資源、實現財務業績和資產規模穩定增長奠定了基礎。2019年，公 司應當根據自身經營狀況確定與之匹配的發展速度。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
根據資料，從資本籌措與使用特征的角度，判斷財務部經理發言所體現的公司財務戰 略具體類型，并說明理由。
● 參考答案
穩健型財務戰略。[1 分]
理由：適度壓縮了債務融資規模，提高留存收益比例；嚴格控制并購事項及慎重進入 核心能力之外的業務；充分利用現有資源，實現財務業績和資產規模穩定增長。[2 分]
【解析】本題考查“財務戰略分類——穩健型財務戰略”的知識點。實施穩健型財務戰 略的公司，根據公司自身經營狀況確定與之匹配的發展速度，不急于冒進，慎重從事企業 并購或進入與公司核心能力并不相關的領域。該種戰略的特點是充分利用現有資源，對外 集中競爭優勢，兼有戰略預防和戰略進攻的雙重特點。本題中甲公司優化資本結構的具體 措施中體現出穩健型財務戰略的特點。
