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考情概況
本章核心
本章主要考核的內容包括績效管理的原則、層級與組織、應用環境；績效管理的 環節；關鍵績效指標法；經濟增加值法和平衡計分卡等內容。2023年、2024年本章 與第二章企業全面預算管理結合命題，本章主要考點如下所示：
序號 主要考點 重要程度 主要命題方向
1
績效管理 概述 績效管理的含義與作用 ★ 績效管理作用的理解
績效管理的原則 ★★★ 績效管理原則的理解與運用
績效管理的層級與組織
★★★ 績效管理三個層級的特點；組織架構設 計及其職責
績效管理的功能 ★ 績效管理功能的理解
績效管理的應用環境
★★ 績效管理制度體系如何設計；內部轉移 定價的原則與類型
2
績效管理
的環節
績效目標制定
★★ 績效目標的類型識別；績效目標制定的 步驟與原則表述是否恰當的判斷；績效 計劃如何制訂；績效目標如何調整
日?？冃z視與輔導 ★★ 檢視與輔導實施步驟以及應注意的問題
績效考核與反饋
★★ 考核類型的識別與原則應用；考核方法的 識別：反饋的內容與原則的識別與運用
績效結果應用 ★★★ 績效結果的意義或作用
3
關鍵績效
指標法 關鍵績效指標法的含義及 優缺點
★
關鍵績效指標法優缺點有哪些
關鍵績效指標的類型
★★★ 結果類指標和動因類指標的識別：結果 類指標的計算
關鍵績效指標的權重及目 標值
★★
關鍵績效指標權重和目標值如何確定
4
經濟增 加值法 經濟增加值法的含義及優 缺點
★★
經濟增加值法優缺點有哪些
經濟增加值的計算與應用
★★★ 經濟增加值如何計算；使用經濟增加值 指標進行績效評價的效果如何
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續表
序號 主要考點 重要程度 主要命題方向
5
平衡計分卡 平 衡 計 分 卡 的 含 義 與 優 缺點
★★
平衡計分卡優缺點有哪些
平 衡 計 分 卡 指 標 體 系 的 設計
★★★
不同維度指標的識別
平衡計分卡指標的權重與 目標值
★★
權重分配與目標值的確定方法
平衡計分卡的有效應用 ★★★ 有效使用平衡計分卡應遵循的原則
本章變化
本章內容無實質性變化。
考點精講
考點一 績效管理概述
(一)績效管理的含義與作用★
1. 績效管理的含義
績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與的績效計劃制訂、 績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程?？冃?管理的目的是持續提升個人、部門和組織的績效。
2. 績效管理的作用
(1)促進組織和個人績效的提升。
(2)促進管理流程和業務流程優化。
(3)保證組織戰略目標的實現。
3. 績效管理與績效評價的關系
績效評價是指企業運用系統的工具方法，對一定時期內企業營運效率與效果進行 綜合評判的管理活動。企業績效評價的最終目的是提升企業的管理水平、管理質量和 持續發展能力。
績效管理的核心是績效評價和激勵管理，績效評價是企業實施激勵管理的重要依 據，激勵管理是促進企業績效提升的重要手段。如果績效評價結果得不到有效運用， 將嚴重影響績效評價的效果，也就失去了績效評價的導向作用。
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第六章 企業績效管理
(二)績效管理的原則★★★
績效管理的原則如表6-1所示。
表6 - 1 績效管理的原則
原則 具體內容
目標導向原則 績效管理必須服從公司戰略，要能夠為公司、為股東創造價值，且能夠被有效衡 量。績效管理核心是實現績效目標，績效目標在價值取向上要與戰略目標一致
客觀公正原則 績效管理建立在客觀、公正、公平的基礎上，不應該有偏見和歧視
共同參與原則 績效管理需要員工與管理者之間的積極參與和合作
注重反饋原則 績效管理需要及時提供反饋和輔導，幫助員工改善表現和達到目標
持續改進原則 企業需要不斷地對績效管理進行改進和完善，讓績效管理體系更加完善和成熟
激勵約束原則 企業需要根據員工的績效目標完成情況，給予適當的激勵和約束
(三)績效管理的層級與組織★★★
1. 績效管理的層級
績效包括企業績效、部門績效和個人績效三個層面。績效管理的層級如表6-2 所示 。
表6 - 2 績效管理的層級
層級 具體內容
企業層面 (1)企業層面的績效管理是指對包括母公司在內的企業集團的績效管理。
(2)企業層面的績效管理是范圍最廣、內容最多、指標最全、邊界相對清晰的績效管 理層面。
(3)無論是利益相關者，還是企業的上層控制者，績效管理主要是以企業整體為對象
部門層面 (1)部門層面的績效管理是指在公司內部按照業務單元、地域分布等標準將企業整體 劃分成多個子績效管理對象，并對其績效進行管理的過程。
(2)部門層面的績效管理是企業整體績效管理的分解和細化。其目的是為了更清晰、 更準確地判斷企業整體績效情況，尋找企業績效貢獻的來源和企業管理需要提升的 方向和目標
個人層面 個人層面的績效管理按領導層次和一般員工層次劃分。對領導層次的績效管理通常
通過企業層面績效管理進行。對企業層面的績效管理同時也是對企業領導的績效
管理
2. 績效管理的組織
績效管理的組織機構設置如表6-3所示。
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表6 - 3 績效管理的組織機構設置
組織機構 具體職責
薪酬與考核委員會 或類似機構 主要負責審核績效管理的政策和制度、績效計劃與激勵計劃、績效評價結果與激 勵實施方案、績效評價與激勵管理報告等，協調解決績效管理工作中的重大問題
績效管理 工作機構 主要負責制定績效管理的政策和制度、績效計劃與激勵計劃，組織績效計劃與激
勵計劃的執行與實施，編制績效評價與激勵管理報告等，協調解決績效管理工作 中的日常問題
(四)績效管理的功能★
績效管理的功能如表6-4所示。
表6-4 績效管理的功能
功能 具體內容
價值判斷功能 將績效指標實際值與目標值、歷史水平、行業先進或平均水平等進行比較后，對
企業的盈利能力、償債能力、資產營運能力、發展能力和綜合競爭能力等作出價
值判斷，衡量、了解和判斷企業的經營績效、經營管理水平和努力程度
預測功能 企業績效管理有助于企業利益相關者了解過去和當前企業經營結果的實際情況， 經營管理水平和努力程度，企業資源和能力的優勢、劣勢以及經營過程各方面存 在的問題，在此基礎上預測和判斷企業經營活動與績效的未來發展趨勢，從而使 利益相關各方更好地進行決策和控制
戰略傳達與管理功能 企業為了實現愿景和戰略，必須制定近期的、具體的經營戰略并確定相應的關鍵 績效驅動因素，在此基礎上，制定績效管理指標體系并設置相應目標值
行為導向功能 企業績效管理體系在事前設計績效管理指標及目標值、事中發現問題并采取改進
措施、事后的評價與激勵，引導行為主體采取與企業利益和戰略目標一致的行
為，努力改進企業經營管理水平、提高經營績效和競爭優勢
(五)績效管理的應用環境★★
1. 制度體系
企業應建立健全績效管理的制度體系，明確績效管理的工作目標、職責分工、工 作程序、工具方法、信息報告等內容。企業績效管理體系設計應遵循的原則：內容全 面、方法科學、制度規范、客觀公正、操作簡便、適應性廣。
2. 信息系統
企業應建立有助于績效評價實施的信息系統，為績效評價工作提供信息支持。
績效評價信息系統具體包括評價指標體系設計、評價目標值測算與設定、基礎數 據采集、數據錄入與分析、評價報告生成等功能與模塊。
3. 內部轉移定價
(1)內部轉移定價原則。
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第六章 企業績效管理
內部轉移價格是企業內部各責任中心之間相互提供產品(或服務)、資金等內部交 易時所采用的計價標準。
內部轉移定價就是企業內部轉移價格的制定和應用方法。內部轉移定價能夠清晰 反映企業內部供需各方的責任界限，為績效評價和激勵提供客觀依據，有利于企業優 化資源配置。具體遵循的原則包括合規性原則、效益性原則和適應性原則。
合規性原則、效益性原則、適應性原則如表6-5所示。
表6-5 合規性原則、效益性原則、適應性原則
原則 具體內容
合規性原則 內部轉移價格的制定、執行及調整應符合相關會計、財務、稅收等法律法規的規定
效益性原則 內部轉移定價工具的應用，應以企業整體利益最大化為目標，避免為追求局部最優而損 害企業整體利益；同時應兼顧各責任中心及員工利益，充分調動各方積極性
適應性原則 內部轉移定價體系應當與企業所處行業特征、企業戰略、業務流程、產品(或服務)特 點、業績評價體系等相適應，使企業能夠兼顧各責任中心利益
(2)內部轉移定價的類型。(2022)
根據各責任中心的性質和業務特點，來分別確定適當的內部轉移定價形式。內部 轉移定價的類型如表6-6所示。
表6-6 內部轉移定價的類型
類型 確定方法 適用責任單位
價格型 (1)含義：以市場價格為基礎、由成本和毛利構成的內部轉移價格。
(2)內容：①以外銷價格或活躍市場報價作為內部轉移價格：責任 中心提供的產品(或服務)經常外銷且其比例較大或有外部活躍市場 可靠報價的；②參照外部市場價格或預測價格制定模擬市場價作為
內部轉移價格：責任中心一般不對外銷售且外部市場沒有可靠報價 的產品(或服務),或企業管理層和有關各方認為不需要頻繁變動價 格的；③在生產成本基礎上加一定比例毛利作為內部轉移價格：責 任中心沒有外部市場但企業出于管理需要設置為模擬利潤中心的
一般適用于內部利潤
中心
成本型 含義：以標準成本等相對穩定的成本數據為基礎制定的內部轉移 價格 一般適用于內部成本
中心
協商型 (1)含義：企業內部供求雙方通過協商機制制定的內部轉移價格。
(2)說明：協商價格的取值范圍一般較寬，不高于市場價，不低于 變動成本
主要適用于分權程度
較高的企業
提示
以外銷價或活躍市場報價制定的內部轉移價格可能隨市場行情波動而變動
較頻繁，但是其他內部轉移價格應在一定期間內保持相對穩定，以使需求方責任中心 的績效不受供給方責任中心績效變化的影響。各責任中心資金占用(如貨幣資金、原 材料和半成品存貨、應收款項等)成本，將其作為內部利潤的減項，或直接作為業績
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考核的依據。占用資金的價格一般參考市場利率或加權資本成本制定。
【實戰案例1】 甲公司是一家從事物聯網和移動互聯智能設備自主研發、制造和 銷售的公司，其產品廣泛應用于工業安防等領域。當前，行業核心技術迭代周期短， 同業競爭激烈。為增強競爭能力，提升盈利水平，甲公司強化績效管理與考評，開展 模擬市場考核。相關資料摘錄如下。
(1)甲公司根據戰略目標設立績效目標，同時將績效目標分解到各責任中心以及 各崗位員工，保障目標的落實；績效目標的設定充分考慮一線員工的意見，制定出具 有挑戰性和可行性的目標。
(2)甲公司為了便于進行績效管理與考評，設立薪酬與考核委員會，負責制定績 效管理的政策與制度、績效計劃和激勵計劃、組織實施績效計劃和激勵計劃?？冃Ч?理包括企業層面績效管理和領導層次績效管理，績效管理應該主要以企業整體為 對 象 。
(3)甲公司針對生產部門引入轉移定價，對各車間考核模擬利潤。甲公司核心產 品由傳感器和數據分析組件等零部件組成。具體資料如下：①傳感器為專屬零部件， 無法對外銷售，且難以獲得外部供貨，不能取得或預測外部市場價格為定價指引。
②數據分析組件除自供外，已穩定對外銷售，且目前未滿負荷生產，該零部件本季度 對外銷售平均單價為375元，單位變動成本為175元，根據當前產量測算的單位固定 成本為35元。為全面提升產品競爭力，甲公司決定采用分權管理模式，各車間可自 主決定零部件采購或銷售。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
(1)根據資料(1),指出甲公司績效管理遵循的原則。
(2)根據資料(2),判斷甲公司績效管理的組織與層級表述是否存在不當之處， 若存在不當之處，請說明理由。
(3)根據資料(3)中的①項，判斷傳感器等部件是否可以采用價格型內部轉移定 價方法，并說明理由。
(4)根據資料(3)中的②項，如果甲公司采用協商型內部轉移定價方法，確定內 部轉移價格，指出數據分析組件零部件在一般條件下協商定價的取值范圍。
【參考答案】
(1)目標導向原則、共同參與原則。
(2)存在不當之處。
理由：薪酬與考核委員會負責審核績效管理的政策與制度、績效計劃和激勵計 劃、績效評價結果和激勵實施方案。企業績效管理層級包括企業、部門和個人三個 層 面 。
(3)不可以。
理由：價格型內部轉移定價是以市場價格為基礎制定的，傳感器零部件，無法對
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第六章 企業績效管理
外銷售，且難以獲得外部供貨，不能取得或預測外部市場價格為定價指引，因此不可 以采用價格型內部轉移定價。
(4)取值范圍：不高于市場價375元，不低于變動成本175元。
考點二 績效管理的環節
(一)績效目標制定★★
1. 績效目標的內涵與類型
績效目標是指管理者與員工在使命和核心價值觀的指引下，對愿景和戰略進行分 解和細化，具體體現為績效主體在績效周期內需要完成的各項工作?？冃繕税凑詹?同的分類標準，可以分為不同的類型。
(1)按照績效層次的不同，可將績效目標分為組織績效目標、部門績效目標和個 人績效目標。
(2)按照績效周期的長短，可將績效目標分為短期目標、中期目標和長期目標。
(3)按照績效目 標的來源，可將績效目標分為戰略性績效目標和一般績效目標。
2. 制定績效目標的步驟
(1)成立一個由高層領導者參與的戰略規劃小組，負責擬訂和描述組織的愿景， 在高層領導者之間達成共識后，確定組織的戰略目標。
(2)每位高層領導與其分管部門的管理者組成小組，提出各部門的目標，然后基 于部門目標和部門工作計劃，制定部門績效目標。注意部門績效目標和組織績效目標 的縱向協同以及不同部門之間的橫向協同。
(3)部門管理者與員工就部門目標分解和實現方式進行充分溝通，形成每個人的 績效目標。
3. 績效目標制定的基本原則
績效目標制定參考 SMART 法則，遵循5個原則。績效目標制定的基本原則如表
6-7所示。
表6- 7 績效目標制定的基本原則
原則 具體內容
具體化原則 即績效目標應該盡可能地細化、具體化
可量化原則 即目標要能夠被準確衡量，要有可供比較的標準
可實現原則 即目標通過努力就能夠實現
相關性原則 即績效目標體系要與組織戰略目標相關聯，個人績效目標要與組織績效目標和部 門績效目標相關聯
時限性原則 即完成目標需要有時間限制
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4. 績效計劃的制訂
績效計劃是企業開展績效管理的行動方案， 包括構建指標體系、分配指標權重、 確定績效目標值、選擇計分方法和評價周期、擬訂績效責任書等一系列管理活動。
(1)績效指標體系。(2023)
績效評價指標是指根據績效評價目標和評價主體的需要而設計的，以指標形式體 現的能反映評價對象特征的因素?？冃гu價指標體系應反映企業戰略目標實現的關鍵 成功因素，具體指標應含義明確、可度量。不同行業、不同性質的企業以及企業發展 的不同階段，評價指標的設置以及各指標的重要程度也不相同。績效評價指標的分類 如表6-8所示。
表6-8 績效評價指標的分類
指標類型 具體內容
財務指標與非 財務指標 (1)財務指標是企業評價財務狀況和經營成果的指標，是用貨幣形式來計量的。運用 財務指標來評價企業的績效，其缺陷主要包括：①財務指標面向過去而不反映未來， 不利于評價企業在創造未來價值上的業績；②財務指標容易被操縱；③財務指標容 易導致短視行為；④財務指標不利于揭示出經營問題的動因。
(2)非財務指標包括反映企業在經營過程、員工管理、市場能力和顧客服務方面表現 的各種指標。非財務指標的優點：良好的非財務指標的設計和應用有利于促進企業 未來財務的成功；可以指導和評價信息時代下公司如何通過投資于客戶、供應商、 員工、生產程序、技術和創新等來創造未來的價值
定性指標與定 量指標 非財務指標可以是定量指標，也可以是定性指標。從管理的角度看，績效指標應該 盡可能量化，以保障可操作性。如用客戶投訴數量作為衡量產品質量或客戶滿意度 的替代指標；用保修單數量作為衡量產品可信度的替代指標
絕對指標與相 對指標 絕對指標反映被評價對象績效的總量大小；相對指標是兩個絕對指標的比率結果。
絕對指標和相對指標在企業績效評價中相互補充
基本指標與修 正指標 基本指標是評價企業績效的核心指標，用以產生企業績效評價的初步結果；修正指 標是企業績效評價指標體系中的輔助指標，用以對基本指標評價形成的初步評價結 果進行修正，以產生較為全面的企業績效評價基本結果
正向指標、反 向指標與適度 指標 (1)正向指標。指標值越大評價越好。例如：凈資產收益率、總資產報酬率等效益型 指標。
(2)反向指標。指標值越小評價越好。例如：成本費用占營業收入比例、應收賬款周 轉天數等指標。
(3)適度指標。指標值越接近于某個值評價越好。例如資產負債率
(2)指標權重。(2024)
某一個評價指標的權重是指該指標在整體評價指標體系中的相對重要的程度。指 標權重在很大程度上反映企業的考核導向。實務中，權重通常根據指標的重要性以及 考核導向進行設置，并根據需要適時調整。指標權重的確定可選擇運用主觀賦權法和 客觀賦權法，也可綜合運用這兩種方法。主觀賦權法和客觀賦權法如表6-9所示。
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第六章 企業績效管理
表6-9 主觀賦權法和客觀賦權法
方法 具體內容
主觀賦權法 是利用專家或個人的知識與經驗來確定指標權重的方法，如德爾菲法、層次分析 法等
客觀賦權法 是從指標的統計性質入手，由調查數據確定指標權重的方法，如主成分分析法、均 方差法等
(3)績效目標值。
績效目標值有內部標準與外部標準。內部標準有預算標準、歷史標準、經驗標準 等；外部標準有行業標準、競爭對手標準、標桿標準等?？冃繕酥档膬韧獠繕藴嗜?表6- 10所示。
表6-10 績效目標值的內外部標準
目標值 具體內容
預算標準 (1)優勢：有利于提高全面預算管理的效果和水平，實現預算管理與績效評價的有效 銜接，確保預算目標的實現。
(2)不足：容易造成預算松弛或預算過度
歷史標準 (1)市場上企業屬于領先者，沒有競爭對手，有必要采用歷史績效標準。
(2)不足：可比性問題；歷史績效的效率問題和計量偏差；“棘輪效應”問題；“鞭打 快牛”問題
行業標準 可以選擇行業均值標準、行業標桿標準、跨行業標桿標準等。
【 提 示 】標桿法就是將企業自身的產品、服務或流程與標桿對象的最佳實務和經驗相 比較以達到持續改進、提升績效的目的
(4)績效責任書。
績效計劃制訂后，評價主體與被評價對象一般應簽訂績效責任書，明確各自的權 利和義務，并作為績效評價與激勵管理的依據?？冃ж熑螘闹饕獌热莅冃е?標、目標值及權重、評價計分方法、特別約定事項、有效期限、簽訂日期等?？冃ж?任書一般按年度或任期簽訂。
5. 績效目標的調整
績效目標確定以后，一般不得進行隨意調整。下列情形下，經管理層和員工充分 溝通確認后，可對績效目標進行調整：
(1)管理層在績效檢視過程中發現績效目標過少或過多。
(2)被考核人的崗位發生異動。
(3)由于公司戰略方向或經營環境發生重大變化，必須調整計劃的。
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(二)日?？冃z視與輔導★★
1. 日?？冃z視與輔導的必要性
通過開展日?？冃z視與輔導，不僅可以幫助管理層更清晰地了解員工的工作表 現，更準確地評估員工績效，還可以幫助員工更好地了解自身的工作表現，發現自身 存在的問題，為自己的工作提供更具體、有效的改進方案，有利于增強員工的工作動 力和歸屬感，促進員工的自我成長和發展。
2. 日常績效檢視與輔導的實施步驟和注意事項
(1)日?？冃z視與輔導的實施步驟：①制訂績效檢視與輔導計劃；②收集績效 數據；③分析績效數據；④提出輔導意見；⑤跟蹤和評估績效改進效果。
(2)績效檢視與輔導的注意事項：①重視員工的意見和反饋；②針對性開展績效 檢視與輔導；③保證績效檢視與輔導的及時性和連續性。
(三)績效考核與反饋★★
1. 績效考核的必要性
績效考核是對下屬部門或個人某一階段工作成果的評估和等級確定過程，績效考 核是績效管理的核心環節。績效考核的目的是對組織、個人績效進行準確識別和有效 區分，為激勵機制的應用提供基礎依據。
2. 績效考核的類型
(1)按考核時間不同，可分為日?？己伺c定期考核。
(2)按考核主體不同，可分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。
(3)按考核形式不同，可分為定性考核和定量考核。
(4)按考核內容不同，分為特征導向型、行為導向型和結果導向型。
3. 績效考核的原則
績效考核應遵循的原則有：公平原則、嚴格原則、單頭考評的原則、結果公開原 則、結合獎懲原則、客觀考評的原則、反饋的原則、差別的原則、信息對稱的原則 (如果信息不對稱，適合采用股權激勵)。
4. 績效考核的方法
績效考核的方法如表6-11所示。
表6-11 績效考核的方法
考核方法 具體內容
目標管理法 (1)目標管理法強調的是目標和結果導向，即企業和員工應該根據組織的目標來制定 自己的目標，并且在達成目標時得到相應的獎勵。目標管理法的實施需要依賴于目
標的制定和達成，包括目標設定、目標分解、目標協商、目標執行和目標考核等 環節。
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第六章 企業績效管理
續表
考核方法 具體內容
目標管理法 (2)優點是可以幫助企業和員工明確目標，使工作有方向性、有針對性，同時也可以 激發員工的工作積極性和創造性；可以促進企業的目標管理和戰略管理，以提高企 業整體的績效表現
目標與關鍵 成果法 (1)即企業通過設定清晰的目標和關鍵成果指標，來衡量員工的工作績效。與關鍵績 效指標法相比，該方法更注重員工的成長和發展。
(2)優點是能夠激發員工的創造性和創新性，鼓勵員工主動學習和嘗試新事物，有助 于員工在不斷學習中提高自己的綜合素質和能力。其缺點是目標設置不夠具體、量 化，難以衡量員工的實際表現等
關鍵事件法 (1)即評估者在績效周期內，將發生在員工身上的關鍵事件記錄下來，并作為績效評 估的事實依據，關鍵事件包括員工在工作中非同尋常的行為。
(2)優點是可將員工的工作行為與績效評估結果聯系在一起，使評價結果更客觀，通 過分析關鍵事件確定員工的優勢與不足，有針對性地對其進行培訓。其缺點是非常 費時. 占據評估者大量的精力.且無法提供員工之間、部門之間和團隊之間的業績
比較信息
主基二元考核法 (1)是將績效考核分主要績效和基礎績效兩部分進行考慮。主要績效是評價員工和團 隊的管理效果和創造價值增值的能力.做得越好.績效分越高?；A績效是一個范
圍，表現和成果在范圍之內，不加分不減分，在這個范圍外，加分或減分。
(2)優點是可以避免員工只關注主要績效而忽略基礎工作的情況.使員工將工作聚焦 在重點工作上的同時又能照顧到非重點工作，提高工作效率
360度績效考核 (1)即多元化的績效考核方法.它不僅僅關注員工的工作表現.還考慮到員工的行 為、態度和團隊合作等因素。考核采用全方位的評估方式，包括來自上級、下屬 同事以及員工自評等多種評估來源，
(2)優點是能夠獲取更加全面和客觀的績效評估結果，避免了只依靠一方面的評估所 帶來的偏差；能夠幫助員工了解自身的優點和不足，從而更好地規劃自己的職業發 展方向；能夠激勵員工積極參與公司的工作和項目；有助于增強團隊合作和協作
提高公司整體績效。缺點是需要耗費大量的時間和精力：有些員工可能對來白同事 或下屬的評估存在抵觸情緒，可能不愿意向他們展示自己的真實表現；需要專業的 評估人員進行指導和協調.解決在評估過程中存在的誤解和主觀因素的影響
5. 績效反饋
(1)績效反饋的內容。績效反饋是通過考核者與被考核者之間的溝通，就被考核 者在考核周期內的績效情況進行面談，在肯定成績的同時，找出工作中的不足并加以 改進?？冃Х答伒膬热莅ǎ?一是通報員工當期績效考核結果；二是分析員工績效差 距與確定改進措施；三是溝通協商下一個績效考評周期的工作任務與目標；四是確定 與任務、目標相匹配的資源配置。
(2)績效反饋的原則?？冃Х答亼裱脑瓌t包括：經常性原則、對事不對人原 則、多問少講原則、著眼未來的原則、正面引導原則、制度化原則。
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(四)績效結果應用★ ★★
績效結果可以鼓勵企業內部的正確行為、激勵企業員工為達到企業目標而共同努 力；同時，對企業內部運作中出現的問題進行指導和糾正，以達到企業的整體進步。 最常見的應用包括：薪酬和獎勵、評優獎先、晉職晉級、崗位調整、員工職業發展、 績效改進和培訓、員工反饋和溝通、企業決策與規劃。
【實戰案例2】 甲公司是一家從事人工智能開發與設計的公司。當前，行業核心 技術迭代周期短，同業競爭激烈。為增強競爭能力，甲公司擬強化績效管理，提升公 司績效，具體措施如下。
(1)績效目標的制定?？冃繕艘詫崿F公司戰略目標為依據，自上而下層層分 解為可以衡量的績效目標。組織績效目標和部門績效目標必須細化和具體化到每個人 的績效目標上，甚至落實到具體的崗位和人員。每個績效目標均需確定完成的最后期 限。在制定績效目標時，應該讓員工參與進來，聽取他們的意見和建議，制定出更具 挑戰性和可行性的目標。
(2)績效指標?？冃е笜藨从称髽I戰略目標實現的關鍵成功因素。為了體現績 效指標的客觀性和可衡量性，對于無法用貨幣衡量的非財務指標不納入考核范圍。
(3)績效調整?？冃繕舜_定后，通常不能進行隨意調整。但是，管理層在績效 檢視時，發現績效目標過多或過少，可以對績效目標進行調整。
(4)績效考核。績效考核從主要績效和基礎績效兩個方面進行考核。在考核主要 績效時，不僅僅關注員工的工作表現，還要考慮到員工的行為、態度和團隊合作等因 素，并采用來自上級、下屬、同事以及員工自評等全方位的評估方式。
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
(1)根據資料(1),結合 SMART 法則，判斷甲公司績效目標制定是否符合要求， 并說明理由。
(2)根據資料(2),判斷關于績效指標的表述是否恰當，如果不恰當，請說明 理 由 。
(3)根據資料(3),判斷績效目標調整的表述是否妥當，如果不妥，請說明理由。
(4)根據資料(4),指出甲公司采用的績效考核方法。
【參考答案】
(1)符合要求。
理由：甲公司績效目標的制定符合具體化原則、可量化原則、可實現原則、相關 性原則和時限性原則。
具體化原則：績效目標具體化到崗位和人員。 可量化原則：績效目標是可以衡量的。
可實現原則：績效目標具有挑戰性和可行性。
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第六章 企業績效管理
相關性原則：以公司戰略目標為依據制定績效目標。
時限性原則：每個績效目標均需確定完成的最后期限。
(2)不恰當。
理由：非財務指標也應納入考核范圍，非財務指標是反映未來績效的指標，良好 的非財務指標有利于促進企業實現未來的財務成功。
(3)表述妥當。
(4)主基二元考核法、360度績效考核。
【實戰案例3】 甲公司是智能化家用設備制造企業，從2024年開始，為了提升企 業管理水平、管理質量和企業持續發展的能力，實施以績效評價為核心的績效管理工 作。2025年初，針對實施中的問題，專門召集一些專家座談，研究如何進一步深化 績效管理工作。會議記錄中的有關內容如下。
(1)綜合考慮企業內外部環境變化，識別企業價值創造和實現戰略目標的關鍵因 素設計指標體系。為保障績效評價的客觀性，企業不同發展階段的評價指標及其權重 應該保持穩定。
(2)為充分發揮業績考核的導向作用，甲公司對原來單純的財務指標考核體系進 行了改進，使新的指標體系體現財務指標和非財務指標的平衡。新業績指標體系中用 經濟增加值回報率替代了凈資產收益率，并調整了相關指標權重。為了實現績效評價 與預算管理有效銜接，確保預算目標的實現，采用預算標準確定新指標的績效目標 值。各項指標權重的設置是根據專家意見反復多次溝通一致后形成的結果。新指標調 整及權重變化情況如下表所示。
原財務指標體系 新 指 標 體 系
指標名稱 權重 指標名稱 權重
凈資產收益率 50% 經濟增加值回報率 50%
存 貨 周 轉 天 數 15% 存貨周轉天數 20%
……
35% 資 產 負 債 率 5%
客 戶 滿 意 度 10%
員 工 生 產 率 5%
…… 10%
假定不考慮其他因素。 要 求 ：
(1)根據資料(1),判斷甲公司評價指標設計及權重安排是否存在不妥之處，若 存在不妥之處，請說明理由。
(2)根據資料(2),指出財務指標評價企業績效的缺陷。
(3)根據資料(2),指出企業績效評價引入非財務指標的積極作用。
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高級會計實務應試指南
(4)根據資料(2),簡要說明核心財務指標調整及權重變化所體現的考核導向。
(5)根據資料(2),如果分別按照正向指標、反向指標與適度指標，定性指標與 定量指標來劃分，指出新指標體系中的各指標屬于哪種類型。
(6)根據資料(2),指出甲公司新指標體系權重的設置方法。
【參考答案】
(1)存在不妥之處。
理由：企業不同發展階段，指標設置和權重設計是不同的。
(2)①財務指標面向過去而不反映未來，不利于評價企業在創造未來價值上的業 績；②財務指標容易被操縱；③財務指標容易導致短視行為；④財務指標不利于揭示 出經營問題的動因。
(3)非財務指標可以反映未來績效，是先行指標，良好的非財務指標有利于促進 企業實現未來的財務成功。非財務指標可以指導和評價信息時代下公司如何通過投資 于客戶、供應商、員工、生產程序、技術和創新等來創造未來的價值。
(4)用經濟增加值回報率代替凈資產收益率，目的是引導企業提高經濟增加值回 報率。提高存貨周轉天數指標權重，目的是引導企業加強存貨管理，提高周轉速度。
(5)按照正向指標、反向指標與適度指標劃分，經濟增加值回報率、客戶滿意 度、員工生產率屬于正向指標；存貨周轉天數屬于反向指標；資產負債率屬于適度 指 標 。
按照定性指標與定量指標來劃分，客戶滿意度屬于定性指標，經濟增加值回報 率、存貨周轉天數、資產負債率、員工生產率屬于定量指標。
(6)德爾菲法(或專家調查法)。
