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結合在給企業做財務共享服務中心項目過程中的一些見聞，元年科技柴常偉 從以下九方面分享了FSSC 項目實施過程中的注意事項。
第一，關于財務共享服務中心的定位和方向。每一家公司考慮共享服務中心 項目的時候，首先要考慮清楚FSSC 的定位是什么,未來的發展方向是什么。有 的企業會把共享服務中心做成一個財務部門；有的會把共享服務中心做的相對獨 立，甚至是跟財務是并行的部門；有的會把共享服務中心從財務體系中獨立出
來，然后和IT、人力資源全部打包在一起，成為服務總部，也叫后臺中心。實踐 中最常見的是，財務共享服務中心暫時由財務部來領導，成為財務部下屬的一個 部門。
第二，關于財務共享服務中心的職能。隨著ERP的普及，很多企業都有了集 團財務管理系統，有的企業有了集團資金管理系統，有的企業上了費用報銷系
統，有的僅僅是有了一個用于費用審批的OA系統，還有的只是從物理上把分、
子公司的財務人員集中在一起辦公，但這些并不是真正意義上的財務共享服務中 心。我們理解的財務共享服務，是將企業分散、重復的業務活動整合、優化、重 組，促進企業集中高端資源和時間專注于高增值的核心業務活動，這才是增強企 業核心競爭力的有效模式。
第三，關于財務共享服務中心的實施策略。FSSC 的實施應該有一個推進策 略，一般從地域和流程兩個角度去制定推進策略。比如，企業可以把所有流程都 集中到共享中心，再按照地理范圍在一家家分子公司推廣，進而推廣到一個區
域，使這一區域內的核算都集中到共享中心。不同的策略有不同的推進方法，需 要企業結合自身的現有業務、對組織人員的影響、人力資源情況等綜合分析。
第四，關于財務共享服務中心的實施流程。共享服務中心建設一定是伴隨著 流程改造進行的，同時共享服務中心的流程一定是全流程的，比較成熟的共享服 務中心應該是把所有財務涉及到的循環全部都納入到共享服務中心，比如費用、 采購到應付、銷售到應收、總賬、資產等這些應當全部都納入到共享服務中心來 運作，這才是共享服務中心的全流程模式。
流程改造的標準從橫向看，一定要通過流程梳理打通業務到財務的端到端流 程，通過標準化讓每個公司或每個業務板塊有沒有差異，業務財務做到一體化， 把業務要素和信息及時地反饋到財務結果當中去，同時也讓財務對業務的支持和 監督在流程中能比較好地反饋出來。在這個流程中，相同的成分越大，共享的規 模效應就會越好。
從縱向來看，流程梳理其實還是要把整個組織驅動起來。也就是說建立財務 共享服務中心以后，哪些職權是放在總部，哪些是放在事業部，哪些是放在終
端，通過流程把它標準化、固化下來。
當然，實施流程還要考慮到成本。比如，電子發票的發展會使共享服務中心 的辦公成本降低。還有一些軟件、硬件的實施成本會大大降低。
第五，關于財務共享服務中心的系統和技術。系統和技術決定了共享服務中 心的效率。當下信息技術的發展帶來系統和技術的快速發展，但共享服務中心并體系。而現階段基本是通過系統接口來實現不同業務系統之間的數據交互和集成 的。
第六，關于財務共享服務中心的人員和組織。共享服務中心跟傳統的財務組 織是不一樣的，它是流程驅動的組織，它強調的是標準化跟前臺流程的銜接，因 此，它的組織是可量化和可衡量的。從組織架構方面說，在設計和搭建所有共享 服務中心業務流程的時候，要特別關注服務二字。但一般的財務共享服務中心的 組織都是從業務的性質來劃分的，比如運營這塊組織大多數是應收組、應付組、 核算組、費用組，還有后勤的客服等。
從服務角度看，建議從各個組織抽調各個分公司的一些合適的人，再招聘一 些新人，組成FSSC 的人員。同時，要使這些人對現有的業務比較了解，才能有 助于實現業財融合這個最終目的。
第七，關于財務共享服務中心的選址問題。財務共享服務中心從選址上來 看，是個很矛盾的地方。如果選址是太偏遠的地區，網絡、系統的基礎設施不 太好；如果選址是大城市，人力資源的成本又太高，所以選址要綜合考慮。
第八，關于財務共享服務中心的實施策略。大多數企業采取“整體規劃、分 步實施、穩步推進、重點突出”或者是“頂層設計、分布實施，試點上線、整體推 廣”的策略。
比如像多業態的集團企業，可以選擇一個標準化比較好的業態或者板塊去做 試點，然后再復制推廣；也可以從某一個區域開始，從省內向省外、從國內向國 際擴展。
總之，要選擇一個適合企業自身特點的實施方式，既要照顧企業的業態，又
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要考慮到企業的信息化基礎和管理精細化程度等情況。
第九，關于財務共享服務中心建設的關鍵要素。總結來說，建設FSSC 要關 注以下幾個方面。首先戰略目標要明確，以便獲得企業高層的支持。其次要有一 個專業的項目團隊，由專業人士提供成功經驗，幫助梳理流程。最后在項目招標 選型時，要選擇一個能夠滿足企業不斷變換需求的平臺化產品。
