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據《管理會計研究》2021年04期，戰略績效評價系統是落實組織目標和戰略的重要管理工具，當組織面臨多種競爭性需求時，通常會采用多種績效評價標準。MM公司也是如此。
MM是一家跨國企業，主要從事金屬和礦產的勘探、開采、冶煉、加工和貿易，長期以來都是中國金屬和礦產的主要進出口渠道。M公司的戰略績效評價標準反映了國有企業必須滿足政府、市場的不同需求，該公司在全部戰略業務單元的績效評價中都采用了財務收益、運營效率、戰略項目、制約因素、組織愿景五個維度。與此同時，隨著外部環境變化和公司的戰略地位提升，MM公司管理者需要在戰略績效評價中關注不同戰略業務單元之間的差異性，并在實際的考核實踐中通過以下兩種策略保證考核的穩定性和靈活性：①綜合運用客觀指標和主觀指標；②在績效考核中采用相同的五個維度，但對不同的戰略業務單元考核時的五個維度賦予不同的權重。
MM公司具體采用的客觀指標包括財務收益、運營效率和制約因素這三個維度，用以衡量考核對象的實際績效，并定期分析與目標績效之間的差異。這些客觀指標相對而言是不受觀察者影響的，為管理層有效控制提供了重要參考。
采取的主觀指標有兩個維度——戰略項目和組織愿景則采取了主觀指標。其中，戰略項目考慮到了戰略業務單元在特定時期可能面臨的特殊環境。例如，在全球金融危機爆發前的“黃金時期”，該維度通常考量核心戰略業務單元的并購進展。隨著外部環境的改變，戰略項目的衡量標準變為并購資產的運營質量。對戰略項目的考核管理促進了MM公司總部和戰略業務單元的互動。組織愿景則代表了一個公司的核心價值觀。這些方面比較難以通過客觀指標考核公司組織愿景踐行的程度，所以組織愿景維度的績效考核主要是主觀指標。這些指標的設定與具體考核對引導管理者和員工的行為起到了積極的“推”力。與此不同的是，制約因素維度的考核主要采用的是客觀指標，用以約束各個戰略業務單元的運營，使其具有合法性，借以管理控制整個MM公司的法律風險，避免聲譽受損。
MM公司針對戰略績效評價五個維度的考核指標在不同的戰略業務單元設置了不同的權重。具體而言，MM公司在核心戰略業務單元和非核心戰略業務單元陣營之間，圍繞財務收益和運營效率維度指標設置了不同的權重。對于核心戰略業務單元來說，考核體系既強調財務收益又強調運營效率，總部借此可以更直接地掌控其業務運作，因此財務收益和運營效率兩個維度指標在核心戰略業務單元的考核中合計權重高達70%及以上。
相比之下，非核心戰略業務單元更加面向市場，因此考核體系賦予財務收益指標更高權重，但給運營效率指標較低的權重，以使這些業務單元的高級管理人員獲得更大的自主權。MM公司之所以運用這一策略，主要是因為所有戰略業務單元“一刀切”地采用完全統一的績效指標和權重設置，用以調和外部力量要求上的沖突。
此外，MM公司戰略績效評價中五個維度的指標權重會隨著時間推移不斷調整，用以平衡競爭性需求和適應外部環境的變化。以一個核心戰略業務單元為例，在全球金融危機之前它是集團主要的利潤和價值貢獻者，其財務收益和運營效率方面的指標權重高達70％。金融危機爆發后，核心業務陷入衰退，該業務單元的利潤大幅下降，MM公司只能依靠非核心業務來滿足財務收益。為此，該業務單元重點轉向優化管理體系和提高內部控制，以等待市場回暖。MM公司在考核體系中將該業務單元在戰略項目維度上的指標權重顯著提升，借以擺脫短期困境，避免戰略績效考核忽視環境的影響。
