文 ／ 張紅文
2007年美國新世紀金融宣布瀕臨破產、貝爾斯登宣布投資出現損失穆迪標普降低次級貸款債券評級全球經濟為之一震；今年7月美國房利美、房地美公司股價連連跳水，印地麥克銀行宣布倒閉，全球金融為之動蕩；到9月美國第四大投行雷曼兄弟宣布破產，全球金融進入危機，各國央行聯手“救市”，全球經濟邁入寒冬。隨著全球經濟變冷，出口增速放緩，人民幣升值、原油等重要商品價格上漲影響，國內宏觀經濟環境發生了重大變化，貨幣政策趨緊、股指大幅跳水、房市由熱變冷，企業在資金、成本、效益等方面遭遇了前所未有的重大挑戰，企業風險管理及集團企業的集團管控緊迫性逐漸增強。
一、企業財務管理的熱點分析
1.緊張的資金
資金猶如血液運行于企業的每一個層面，企業資金緊張尤其是資金鏈斷裂，就象人體失血，性命攸關。今年以來，受全球經濟環境轉冷的影響，不少企業受到銷售回款變緩、銀行信貸緊縮的影響，資金鏈越繃越緊甚至斷裂。據《廣州日報》報道，廣東民營加外資中小企業有上百萬家，潛在資金需求高達2萬多億元，而按往年中小企業貸款余額來看，銀行僅能滿足不到40%的資金需求，資金缺口估計高達1.2萬億元，95%以上的中小企業缺乏資金。《都市快報》報道了中國最大的印染企業浙江江龍控股集團因欠貸20億頃刻間轟然傾塌，債主紛紛上門。《每日商報》報道了亞洲最大PTA生產企業華聯三鑫陷入破產困境。大面積的資金緊張、“巨人”型企業的破產倒閉讓企業體會到資金是企業生命線的真正含義。
反觀企業資金管理的現狀，集團企業資金管理山頭林立各自為王、中小企業資金不多卻多頭開戶、資金跑冒滴漏現象比比皆是。面對資金環境趨緊、企業生存壓力加大的挑戰，如何籌集企業發展所需資金？如何有效運營企業資金？加強對下屬企業資金的監管成為當前企業財務管理熱點之一。
2.高起的成本
去年下半年以來，企業資金成本提高、勞動力成本上升、企業資源環境、成本和原材料及上游產品價格上漲導致企業生產成本持續升高。國家統計局發布的數據表明，自去年8月份以來除今年1月份PPI持續上漲，到今年5月份開始PPI超越CPI并進一步攀升，形成一個巨大的“剪刀”。今年一季度廣東工業品出廠價格同比上漲3.4%，創2001年以來最大單季漲幅；原材料、燃料、動力購進價格同比上漲8.1%，創2005年來的最大單季漲幅。原材料、燃料、動力購進價格指數與工業品出廠價格指數之間的購銷差從上季度的3.2個百分點擴大為4.6個百分點。在過去的三十年中，廉價勞動力、低資源價格和高退稅補貼，造就了“中國制造”的輝煌。但是，這種發展方式，也屢屢遭遇貿易壁壘。在不斷攀升的成本“倒逼”下，更是步履維艱。
今天的中國企業僅依賴傳統靠機遇、靠奮斗、靠分享“人口紅利”的方法，粗放式管理、簡單承接國際產業轉移已經不行了，經濟全球化使中國企業面臨了一個新的競爭環境。中國企業必須學會精打細算，讓花出去的每一分錢都產生其應有的價值，企業成本管理成為提升財務管理價值的重要領域之一。
3.下滑的效益
統計數據顯示，2008年上半年，浙江規模以上企業工業增加值同比增長12.2%，增幅與去年同期相比回落5.5個百分點；前五個月，企業利潤總額增長14.1%，增幅則大幅度同比回落17.8個百分點。溫州市經貿委7月初的一份調查顯示，在溫州31個工業強鎮和開發區15521家中小企業中，目前停工、半停工和倒閉的企業達1259家，占調查總數的8.1%，比一季度增加2.1個百分點。而在市場經濟發達的浙江臺州，5371家上規模企業中，虧損1111家，虧損面達到20%，虧損企業虧損額為3.09億元，增長55.7%。據廣東省統計局6月30日公布的報告顯示，今年前5個月，廣東規模以上工業企業虧損數量達11006家，增長12.7%，占全省工業企業的26.0%；同時，企業虧損額增長49.3%，增幅同比提高25個百分點。
企業存在的目的就是盈利，面對全球經濟變冷的宏觀環境，企業不得不思考企業今天的業績怎樣實現？明天新的盈利點在哪里？企業的明天在哪里？經營業績管理成為企業財務管理的重要內容之一。
4.難測的風險
在全球經濟變冷的環境下，企業面臨的風險總體趨于上升。人民幣匯率升值、原油及各類原材料價格飆漲、世界經濟增速放緩等外部因素，都在壓縮“中國制造”的生存空間。在紡織服裝業出口依存度高達60%的浙江省，人民幣每升值1%，棉紡織、毛紡織、服裝業的利潤率下降3.19%、2.27%、6.18%。外貿出口增速減緩、銷售回款變慢，拉緊了企業資金鏈條，不少企業面臨資金鏈條斷裂風險。隨著銷售壓力的增大、資金鏈條的繃緊，企業材料采購的難度加大，保持企業生產經營活動的正常運營也面臨著比以往更大的壓力。
不同的企業面臨的風險不一定相同。面對生存空間嚴重擠壓的挑戰，找出企業的風險、評估風險影響程度、建立內部控制體系、監控企業運營風險成為當前企業財務管理的必修課之一。
5.集團的管控
現代企業制度研究表明，集團企業是運用行政方式而不是市場價格機制配置企業內部資源、協調企業內部交易，形成了與市場的“看不見的手”對應的“看得見的手”，以可控的內部協調高效運行替代市場價值規律的自發調節，產生高于單體企業的整合效益。然而，集團通常是由多個經營組織、跨越多個地域、覆蓋多個行業的大型企業，內部管理和業務流程通常比單體企業來得更長、更復雜。多組織、多行業容易使得集團企業戰略離散、資源攤薄，而內部管理的復雜性以及更長的管理和業務流程又使得信息傳遞容易失真、失靈。內部管理和業務信息的失真、失靈經常造成集團管理失控。
在全球經濟變冷、市場環境變化加劇的環境下，對集團內外變化的敏感、內部管理運營效率的提高顯得比以往任何時候都顯得重要。對集團企業而言，集團管控就成了集團財務管理繞不過去的核心內容之一。
二、 企業財務管理的創新思維
1.企業財務管理的新定位
在計劃經濟時代，國有企業實質上是國家負責生產經營的職能單位。企業在國家計劃指揮下進行生產經營，執行國家計劃指令。企業財務管理職能基本上只是單一的對企業生產經營、資金開支等經濟活動進行核算和反映，監督企業執行國家財經法規政策。隨著經濟體制改革，現代企業制度建立，企業真正成為市場經濟主體。沒有了國家指令性計劃，企業必須自主經營、獨立核算、獨立承擔法律責任。順應企業發展戰略要求，預算管理、資金管理、成本管理、財務報告、風險管理逐漸納入了企業財務管理工作的職責。
在全球經濟變冷的環境下，只會算賬、報稅、出報表的核算型財務管理顯然已不能滿足企業應對當前市場環境的需要。把預算管理、資金管理、成本管理、風險管理納入企業財務工作范圍，建立管理控制型財務成為當前企業財務管理的大趨勢。對于集團企業而言，集團管控則成為集團財務管理必不可少的重要職能。
2.企業財務管理的新模型
企業財務管理應當以企業戰略為導向，通過預算管理將企業戰略落實到企業日常經營活動中，通過資金管理監控企業經濟活動，通過成本管理提升企業經營效益，通過財務核算反映和監督企業日常經營，通過財務報告總括反映企業財務狀況、經營成果及現金流量情況、履行法定報告職責，通過內控與風險管理體系監管企業風險、通過財務報告與分析支持企業管理決策。
對于集團企業而言，財務管理還應以戰略為導向，綜合應用預算管理、資金管理、財務核算、財務報告、內控與風險管理等多種手段，構建可管理的基礎政策體系，基于戰略需要進行組織優化，并通過流程優化確定業務處理的規范和權限，創新集團財務管理模式實現財務的集團管控。
3.集團財務管理的新模式
財務控制型。采用無關多元化戰略的集團，集團總部作為財務控制中心，追求資本回報，一般通過股權控制分子公司的重大決策，不參與分子公司日常業務運作，因此最適合采用財務控制型管理模式。資金運營、資本運作是集團總部最核心的管理業務，分配資金對于這類集團來說就顯得比其它兩種類型的集團更為重要。
戰略控制型。對于相關多無化集團，集團總部作為戰略控制中心，需要對集團的戰略統一規劃并監控執行，才能取得戰略協同效應。因此，戰略控制模式最適合這類集團。SBU戰略、集團營銷、公關、法律、審計等都可能是集團戰略的重要組成部分而成為集團的重要功能。
運營控制型。對于運營控制型集團，集團總部作為運營控制中心，需要對集團的所有經營進行直接管控。有效的整合內部資源——包括內部的人力資源、資金調配、物流配送、集中采購、集中銷售，成為集團內部產業供應鏈，將下屬單位成為整個供應鏈中的一個價值環節。因此需要采用運營控制模式，在這種管理模式下，集團總部的功能最為全面，戰略、投資、運營等全部都涉及到了，需要更為強勢的集團總部。
加強集團總部對下屬企業的財務管理與控制已成為國際上一種潮流，在世界500強企業中，實現總部財務集中控制的已占80%。從中國集團發展狀況、產業類型、總部管理能力看，不同類型的集團在加強集團財務管理，強化集團管控能力上也形成了一種加速發展趨勢。
三、企業財務管理的信息化
1.企業財務管理信息化規劃
從1979年財政部和一機部撥款500萬元用于長春第一汽車制造廠進行計算機輔助會計核算試點開始，我國企業財務管理信息化歷經操作型、核算型、管理型到管控型四個發展階段。財務信息化的范圍從最初到的工資表制作、會計憑證處理等，逐步將企業全部經濟活動的核算納入其中，再過渡到以財務核算為基礎通過信息化手段輔助預算管理等財務管理工作，發展到今天已經將企業內控與風險管理納入其中。
眾多企業財務管理信息化項目成功經驗表明，企業財務信息化規劃必須服從企業發展戰略需要，脫離企業發展戰略的信息化規劃，難以適應企業未來發展的要求和取得成功。企業戰略決定了企業財務管理的基本模型及集團財務管理模式，決定了企業財務管理工作的職能及內容，從而決定了財務管理信息化的基本需求。企業財務管理信息化規劃就是要以企業戰略為導向，通過系統地梳理企業財務管理需求，整體規劃財務信息化框架及內容，統籌兼顧企業相關職能管理需要，合理安排企業財務管理信息化進程。
2.企業財務管理軟件的選型
由于計算機等硬件設備及數據庫、應用服務器等系統軟件產品品牌高度集中、技術成熟、價格透明度高，選型難度不大。因此，企業財務管理信息系統選型應重點關注財務管理軟件的選型。財務管理軟件選型過程中重點要做好選型準備和考查備選軟件及軟件供應商兩方面工作。
系統選型準備工作首先要考慮本集團財務管理的具體需求、實施條件、管理基礎、人員素質、投資能力等多方面因素，從實際出發，量力而行，不要盲目攀比，追大求全；其次，做好企業財務信息化總體規劃，在做總體規劃時應當要考慮3-5年后的需求變化和技術發展，但在具體實施時可以分步進行，先易后難；最后，在進行需求梳理及制訂財務信息化整體規劃時，需要考慮自身信息化基礎與能力，必要時可以邀請目標軟件提供商或專業咨詢公司提供幫助。在考查軟件及軟件供應商時應重點關注品牌、行業背景、相關案例、系統功能、價格、實施隊伍、售后服務等七個方面。
3.企業財務管理信息化實施
企業財務信息化實施過程中，應遵循“總體規劃、分步實施，效益驅動、應用為先，重點突破、快速推廣”的原則。在項目實施過程中一般要經過項目準備、藍圖設計、系統實現、驗收交付四個主要階段。由于企業財務信息化趨勢不再是以單個功能的實現為目標，注重實施規劃就是要確定企業財務信息化的實現藍圖。而財務管理信息化因企業規模、管理復雜度不同實現難度、實施工作量也不一樣。對于大中型企業而言，往往需要根據財務管理需求對財務管理工作的重要程度、實現難度等系統規劃，效益驅動，應用為先，不必在實施進程中對細節斤斤計較延誤系統的實現。對于難度較大的部分往往需要選擇適當范圍重點突破后再快速推廣。
需要注意的是，企業財務管理信息化不僅僅是購買一些硬件和軟件，實施過程中需要較高的專門技能和方法。因此，選擇一個有實力的合作伙伴不僅可以在財務管理信息化實施中取得事半功倍的效果，對系統交付使用后的運行維護、系統優化也十分重要。
（作者單位：金蝶軟件（中國）有限公司）
