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隨著我國經濟體制改革進入深 水區，企業集團特別是大型企業集 團的兼并重組日益頻繁，企業管理 層級越來越多，資金鏈條越來越長 等問題隨之而來，企業管理變得愈 發復雜，資源配置效率愈發低下。 資金作為企業的血脈成為企業管理 的重中之重，對于國有企業集團而 言，如何提高資源配置效率，發揮 資金規模作用，成為提高企業集團
競爭能力和綜合實力的關鍵。
一、企業集團資金集中管控的 必要性
(一)資金集中管控是降本增 效、提升集團競爭力的重要抓手
通過資金集中管控，可以有效 利用現有資金，降低外部融資規模， 降低集團整體財務費用，優化資金 利用率，確保集團長期規劃的實現。
(二)資金集中管控是提高財 務管理水平、控制風險的需要
通過資金集中管控可以對所屬 企業的賬戶進行實時監控，掌握其 資金收支狀況，對于不合理的資金 支出可以進行預警，從而可以有效 杜絕資金使用過程中的操作風險， 提升資金管理水平，促進財務管理
水平的提升。
(三)資金集中管控能夠降 低基層單位融資難度
資金集中管控模式下，國有企 業集團所屬企業一方面可以從內部 進行融資，另一方面國有企業集團 可以利用資金集中優勢，協助所屬 企業進行融資談判，利用集團整體 授信進一步降低融資利率，提高信 用額度，放寬授信條件。
(四)資金集中管控能夠加 快資金周轉速度
通過資金集中管控，國有企業 集團與所屬企業、所屬企業之間的 業務往來，可以通過集團資金池直 接進行結算，實現所屬企業之間的 劃款結算實時到賬，減少賬務結算 時間，從而在整體上提升所屬企業
的資金運作能力。
二、 企業集團資金集中管控 模式
資金集中管控需要結合集團的 發展戰略、長期規劃及經營特點來 選擇適合的資金集中管理模式，企 業集團常用的資金集中管理模式有 以下四種，分別為報賬中心模式、
內部銀行模式、資金結算中心模式
及財務公司模式。
(一)報賬中心模式
報賬中心的資金、財務管理等 都集中在企業集團，企業集團設置 財務共享中心或會計中心，負責集 團內全部資金收支業務，集團通過 報賬中心進行統收統支，具體又分
為統收統支和撥付備用金模式。
統收統支模式下，企業集團的 所屬企業不在銀行開立任何資金賬 戶，所有的資金運作均通過母公司 進行操作，現金收支的批準權集中
在母公司手中。
撥付備用金模式下，所屬企業 根據資金支付計劃，向集團總部申 請撥付所需資金，集團總部經過相 關審核，在約定期限內向所屬企業 撥付資金額度，各所屬企業在集團 總部規定的使用用途和限額內，對 撥付的備用金享有決策權，并在現 金支付發生后憑相關憑證到集團總 部財務部報銷。
(二)內部銀行模式
內部銀行模式下，集團總部相 當于內部金融機構，可以通過開展 內部結算、內部模擬貨幣發行、內 部融資等行使監管角色，主要職能
包括集團內部資金往來結算、資金
天 岸 財 會 9
調撥、資本運營和資金監管。 (三)資金結算中心模式
資金結算中心模式下，集團 總部設置資金結算中心作為獨立部 門，該部門具體職責為根據集團戰 略規劃，開展資金集中管理和統一 調度，通過非市場化的手段，實現 資金的集中統一管理，從而形成統 籌融資、內部調劑、資金預算和結 算的動態組合，實現集團各成員單 位、資金結算中心和銀行間順暢的 往來結算體系。
(四)財務公司模式
財務公司模式下，企業集團根 據《企業集團財務公司管理辦法》 的有關要求，為進一步加強集團資 金集中管理效能，提高資金歸集比 率和利用效率，助力集團整體提升 經濟活力，整合內部資金，優化資 源配置，成立企業集團財務公司。 作為探索中國特色產融結合的重大 舉措，財務公司是獨立法人企業， 由企業集團內部企業出資組建的， 具備非銀行金融機構性質的持牌金 融機構，其宗旨和任務是為企業技 術和產品開發等提供金融服務，具
表1 資金集中管理模式比較
備金融職能和輔助集團開展資金管
理的雙重屬性，其功能定位是以加
強企業集團資金集中管理和提高資
金使用效率為目的，為企業集團成
員單位提供財務管理服務的非銀行
金融機構，可以開展賬戶管理、結
算、信貸、票據貼現、融資租賃、
擔保、保理、同業拆借等業務。
(五)資金集中管理模式比較
不同的資金集中管理模式具有
不同的特點，主要區別如下表所示：
項目名稱 報賬中心 內部銀行 結算中心 財務公司
資金集中度 高度集中 集權與分權結合 資金集中，投融資受相 關政策限制 分權
資金監控 統收統支下完全控制；
撥付備用金適當靈活 銀行化管理， 資金使用效率 高度集權控制 財務公司與商業銀行和 集團預算系統連接， 提供資金整體信息
主要功能 歸集資金 貸款中心，貨幣發行中
心，資金調監控中心 資金統一結算，統一調 控 信息中心，籌資中心 投資中心
技術手段 手工操作 銀行網絡或集團內部網 絡 銀行網絡或集團內部網 絡 與銀行和集團計算 系統連接
同銀行關系 緊密 半緊密 半緊密 松散
適用情況 管理同城區域跨度不大
的非獨立核算的
分支機構 我國大部分企業集團具
有二級法人結構，選擇
內部銀行的集團
公司為數不多 有多個獨立的現金收支
部門的大型企業集團 大型的、成熟期的 企業集團
三、某國有能源集團資金集中 管理模式應用分析
( 一)某國有能源集團經營 現狀
某國有能源集團為市屬大型國 有企業集團，承擔著保障市能源供 應和安全的重大職責，集團主要業 務分為四大能源板塊，在天津地區 能源供應保障體系中占主導地位。 采用母子公司管理方式，母公司作 為戰略投資者和出資人，根據戰略 規劃需要開展戰略決策和投資管 控，主要職能是制定投資方向、戰
略規劃、進行投資管理以及對所屬
企業進行分級分類管理；所屬企業 作為子公司，是利潤中心和業務中 心，按照集團發展戰略開展經營活 動，負責各產業的具體經營、開發、 生產與服務。業務范圍涵蓋能源銷 售、運輸、相關設備制造與供應企 業，形成能源全產業鏈。
(二)某國有能源集團資金管 理模式
某國有能源集團高度重視資金 集中管理工作，根據自身發展階段 和戰略布局，逐步優化資金集中管 理模式，實現從資金結算中心模式 向財務公司模式的轉變。
1.資金結算中心模式夯實資金
集中管理基礎
該集團通過將資金結算中心設
置為集團獨立職能部室，將資金管
理職能從財務部門獨立出來，明確
由資金結算中心對集團所有資金進
行集中統一管理及調度。通過對集
團所屬企業銀行賬戶的開立審核、
資金歸集的考核、大額資金的支付
審批等手段，不斷夯實資金集中管
理的基礎。
(1)銀行賬戶管理。資金分
散的根本就是銀行賬戶的分散，建
立科學高效的資金集中管理的基礎
10 工作研究
必須實現賬戶數量的最小化和管理 的合理化。該集團一方面組織所屬 企業清理撤銷人情戶、關系戶、久 懸戶等長期存在但無具體用途的賬 戶；另一方面為鞏固賬戶管理，建 立規章制度對所屬企業開立賬戶進 行嚴格審批，從而有效的控制銀行 賬戶數量，為實現集團資金集中管 控奠定了良好的基礎。
(2)資金歸集工作。該集團 資金結算中心本著資金所有權不變 及資金有償占用原則對全部所屬企 業資金進行資金歸集并逐步提高資 金歸集比率。資金結算中心采用“收 支兩條線”的管理模式，即集團所 屬企業在合作銀行范圍內選擇一家 銀行分別開立一個資金收入賬戶和 一個資金支出賬戶。收入賬戶為進 行資金歸集的專用賬戶，專門用于 歸集各項資金，只能收款不能付款； 支出賬戶為申請資金下撥的專用賬 戶，專門用于各項資金對外支付， 只能付款不能收款。通過資金上收 下撥工作建立集團內部資金池，形 成資金收支兩條線的管理模式，有
效防止了“以收坐支”情況的發生。
(3)大額資金審批。為加強 資金支付管理，防控資金支付風險， 該集團借助資金結算中心建立大額 資金支出審批制度。要求所屬企業 大額資金支付計劃必須將資金支付 額度、用途、流向、支付依據等報 集團進行審批，對于不符合規定的 不予下撥，對于符合支付條件的下 撥至其資金支出賬戶后，方能對外 支付結算。通過大額資金支付審批， 在一定程度上強化了各成員單位的 資金預算觀念，為集團優化資金配
置打下基礎，同時可以降低資金風 險，進一步提高了資金管理水平。
2.財務公司模式提升資金集中 管理水平
資金結算中心雖然可以一定程 度上實現資金集中管控，但是隨著 企業集團管理水平的不斷提升和對 資金管理要求的不斷深化，資金結 算中心模式在面對企業層級多、規 模大、管理鏈條長的企業集團仍然 存在一定的問題，同時資金結算中 心作為一個內設部門，無法對集團 外部開展業務，因此資金集中管理 模式向財務公司模式轉型升級是必 然的趨勢。
-是，該集團通過財務公司專 業化的服務，進一步整合集團資金 資源，通過統一集團資金結算、資 金監控、資金籌集、資金使用，實 現資金專業和規范管理，進一步提
升集團整體資金管理水平。
二是，財務公司作為現代企業 集團實施資金集中管理的最佳工具 和平臺，可使資金集中歸集度再度 提高，管理范圍進一步擴大，管理 力度進一步加強，更加全面地了解 和控制所屬企業的資金狀況，專業 化、精細化地服務于集團現金集中 的管理，使集團的管理力、協調力 和競爭力得到顯著提升，同時可優 化集團內的資金配置，為集團內部 企業提供服務，使存量資金發揮更 大的作用，使資金的流向得到有效 的監控，有利于集團有效管理和監 督控制，防止決策失誤，整體提高
集團風險防控能力。
三是，該集團通過設立財務公 司，進一步整合原本分散在所屬企
業的優質資源，對合作金融機構實 行準入制度，綜合考核評價合作金 融機構在授信額度、融資利率、貸 款期限、服務種類等方面的優劣， 制定退出機制， 一方面提升了與金 融機構的合作方式，另一方面提升 了與金融機構的議價能力，節約了
集團財務費用。
同時，由于財務公司作為非銀 行金融機構具備法定的結算資質， 集團內上下游所屬企業的資金流轉 業務可以通過財務公司進行結算， 將原本通過外部銀行的結算業務內 部化，縮短了結算資金的流轉時間， 節約了資金交易手續費，提高資金 在企業集團內的整體使用效率和效
益。
四是，該集團圍繞能源主業在 四大能源板塊進行了投資，成立的 所屬企業涉及電力、供熱、燃氣、 新能源等行業，所屬企業不僅數量 眾多且依存度較高，形成了較完整 的產業鏈條。同時由于能源行業特 點，所屬企業大部分為重資產、高 現金流企業，具有資金交易額大、 交易頻繁、交易環節多等特點，資 金流轉環節的操作風險和違規風險 較大。通過財務公司開展資金集中 管理，可以實現資金計劃有審核、 資金支出有審批、資金流轉可查詢， 大大降低了資金的操作風險和違規 風險，實現資金的低成本、低風險、
高效率、高效益運轉。
國有企業集團這一組織形式 在日益完善的市場經濟中越來越廣 泛，由于規模巨大，相應需要更多 的資金，因此資金的有效管理關系
到整個企業集團的生死存亡。活用 企業集團的內部資金，降低財務風 險，避免過于依賴集團外部融資， 提高資金使用效率成為大型集團發 展的必要條件。對國有企業集團來 說，資金集中管理是資金管理的有 效手段，報賬中心模式、資金結算 中心模式、內部銀行模式、財務公 司模式如何選擇，必須要適應大型
集團資金管理的需要。同時，財務 公司獨立性和金融機構屬性越來越 讓它成為國有企業集團資金集中管 理的理想平臺。通過財務公司開展 資金管理、信貸發放等一系列業務， 有效地集中集團成員單位的資金， 調劑資金盈缺，加強資金管理，挖 掘集團內部資金潛力，可以優化資
源配置結構，提高資金管理水平， 更有力地支持重點項目和具有良好 前景的企業，推動集團產業升級， 提升集團整體市場競爭力和抗風險 能力。
作者單位天津能源投資集團 有限公司
