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中國電建集團中南勘測設計研究院有限公司 張貴財 中國能源建設集團湖南火電建設有限公司 毛 鄧
湖南省園藝研究所 肖曉英 湖南大學工商管理學院 全國會計領軍人才 曹 越
1 研究背景和意義
2016年6月，財政部發布《管理會計基本指引》指出“單位從業務流程出發，利用管理會計工具有機融合業務與財務”，為我國業財融合實務操作提供了政策指引。目前建筑工程企業依然存在工程項目責權利界限不清，管理意識淡薄，成本管理精細化水平不高等問題。同時，工程項目成本預算不準確，降低工程項目成本辦法不多。沒有有效融合業務與財務數據和流程，全面預算管理不理想，激勵評價員工效果不明顯。以上問題直接影響建筑工程企業收入增速收窄，現金流趨緊和資產周轉速度減慢等，致使無法有效實現企業價值最大化。
基于以上背景，本文針對現階段我國建筑工程企業預算管理過程中存在的現實問題，選擇H公司為研究對象，結合課題成員所在公司推進業財融合的全面預算管理信息化實際案例，針對性地設計適合業財融合下涉及各個流程和環節的全面預算管理體系，研究成果經實踐運行效果良好，可為同類建筑工程企業開展和實施基于業財融合的預算管理提供參考。
2 理論基礎
業財融合是企業總體戰略目標下業務與財務的協調配合。業務和財務關注重點不同，業務更關注銷售數量的完成，而財務更關注成本效益的達成。行業內將“業務與財務的數據及流程有機融合”簡稱為“業財融合”。業財融合視角下預算管理的特征如下：
1.戰略導向：基于業財融合的預算管理要求在企業戰略指引下，企業結合當前的具體市場形勢做出預算，針對性地制定長期目標和短期目標，可幫助企業更加謹慎性地逐步落實長期目標與和短期目標。
2.有效利用資源：基于業財融合的預算管理是一種將業務與財務精密結合的管理模式，它能夠有效辨認和量化價值活動中的所有元素，從而找到價值活動中利于增值的部分。這種模式可幫助企業節省資源，減少不必要的資源浪費。
3.業務驅動的預算更具競爭力：企業的價值鏈決定了企業是否具有市場競爭力。價值鏈體現組織中各種活動之間存在的業務關系，以業務流程為主線的預算就是業務驅動的預算，使得預算管理系統成為一個業財融合的管理閉環。
4.以動態管理手段完成業財融合：預算管理過程中，當企業經營環境發生變化時，預算管理也要隨之一起發生改變。基于業財融合的預算管理，可以保證業務與財務互相配合，根據具體情況實時調整預算管理模式，使之適應外部環境。
3 H公司預算管理現狀問題及原因分析
3.1 預算管理體系現狀
H公司始建于1952年，是一家在湘建筑央企全資子公司，擁有電力施工總承包一級資質。H公司業務快速增長導致運營風險不斷加大、盈利能力不穩定，資源配置難度進一步加大，H公司出現利潤率不高，流動資金緊張及“兩金”余額過高的局面，實施有效的全面預算管理是保障公司整體戰略得到有效實施的重要抓手。為了做好公司的全面預算管理，H公司依據財政部和上級單位的要求，制定了《全面預算管理辦法》。
在預算管理手段方面：H公司預算管理分為項目預算和財務預算，在業務信息化方面主要是推行以項目綜合管理信息系統為主，業務財務數據不統一、業財融合不深，預算管理水平處在探索階段，項目生命周期預算管理和全面預算管理的結合不夠，實施效果不理想。迫切需要以建設全面預算管理信息系統為抓手，建立業務和財務深度融合的全面預算管理平臺，保障戰略落地。
3.2 預算管理存在的問題
1.沒有全員參與使預算編制不系統。由于H公司長期以來項目分散，預算編制體系比較偏財務，業務人員理解難度大，業務預算由于參與度不高，一直未進行迭代和更新；另外，業務預算體系不夠健全，業務數據和財務數據邏輯性不強，關聯度不高，使財務預算的編制基礎支撐性不強，數據整體也不夠系統。
2.基礎數據不統一預算結果不準確。H公司此前預算管理手段主要是傳統的excel表，編制工作量大、編制信息傳遞數據后、匯總和修改的工作量大，數據修訂不及時，不能及時的查看匯總數據的信息。預算信息不能共享、無法及時對預算事項進行跟蹤和控制。預算編制結果無法在業務前端或者業務發生過程中進行控制，只能事后分析。
3.缺乏管理手段使預算控制不到位。H公司此前主要針對部門費用和項目管理費進行了預算分析和控制，但建筑工程企業主要業務是圍繞項目為核心，項目收支中占比較大的合同性收支在項目生命周期過程中的現金流控制未能充分體現。H公司此前的預算管理缺乏一套可行的、全面的、科學合理的覆蓋公司整體和各級項目的資金管理體系。
4.缺乏剛性約束使預算考核不嚴肅。H公司項目多、項目復雜，且項目管理比較粗放，預算考核往往在公司層和二級部門層面，未建立以項目為中心的項目預算考核體系；預算考核與項目經理績效考核掛鉤不強，項目經理團隊對預算不夠重視，預算編制、預算執行配合度不強，超預算或者預算完成度低的情況非常普遍，預算考核執行不夠嚴肅。
3.3 問題原因分析
1.經營預算和財務預算結合不夠。H公司預算管理起步較早，分為項目預算和財務預算，兩類預算關聯度不高。預算管理停留在財務預算層面，存在短期行為，未能與公司中長期戰略相適應，年度預算與經營計劃、戰略規劃關聯不強，預算編制與經營業務活動脫節，業務預算的執行、考核缺少剛性原則，最終體現為財務預算和業務預算兩張皮的現象。
2.預算信息化落后業財融合不足。H公司采用的預算管理手段主要以手工為主，部門間數據缺乏共享、交換的平臺，無法連接一個個的“信息孤島”，難以對資金實施全過程管理和實時監督。業務系統建設進度不一致，業務規則變更頻繁，共享對接困難；業務系統和財務系統的之間缺乏統一的、整體的管理一體化邏輯。
3.缺少業財融合復合型專業人才。H公司信息化起步晚，信息化建設基礎不夠，未形成全面有效的信息化系統。雖然各個職能管理條線針對個別業務開發和引進了許多業務系統，但體系化不夠，未充分形成完備的信息化運維和開發人才隊伍。財務人員不懂IT，IT人員不懂財務，系統建設團隊技術能力不足；分析人才缺乏，數據利用不高。
4 H公司業財融合導向的全面預算管理體系設計
設計H公司業財融合導向的全面預算管理體系，要遵循全面性原則、戰略性原則、效益優先原則、重要性原則。需要深度融合建筑工程企業的特點，立足H公司項目預算管理的核心，建立業務驅動的預算管理體系，實現預算編制、執行、分析和考核的體系化、標準化、流程化管理，滿足不同預算責任主體對預算管理的要求，有效配置企業資源。
4.1 H公司業財融合導向的全面預算組織體系設計
要建立由預算決策機構、預算工作機構、預算執行機構組成的“上下結合、分級管理、層層負責、全員參與”的全面預算管理組織體系，構建職責分明、縱橫交織的矩陣型管理組織架構。集團層面建立包含全面預算管理委員會、全面預算管理委員會辦公室、全面預算執行單位的三級預算管理組織體系，辦公室設在財務部門。
各級單位的預算責任部門，是預算管理的參與和執行機構。H公司范圍內的公司總部、項目公司（項目部）及所屬各單位均為預算責任部門，在公司全面預算管理委員會的指導下，開展全面預算PDCA管理工作。最重要的預算執行部門機構為H公司項目部。
業財融合全面預算管理制度在H公司整個制度體系系統中應處于起點，一方面需要制定全面預算管理的頂層制度，對全面預算管理的職責與分工、管理的原則與內容、管理的范圍與深度等進行明確；另一方面在業務制度建立的過程中，需要讓全面預算的管理理念覆蓋和滲透到其中，從制度上保證預算管理融入了業務并覆蓋了公司的所有經營活動，業務活動過程受預算的控制和監督。
4.2 H公司業財融合導向的全面預算目標體系設計
H公司戰略目標是全面預算管理的導向。預算管理目標是公司各項經營活動的預先安排，在充分整合和安排資源的同時，也能調動預算執行主體的積極性、責任心，整體提高公司的經營效益，實現經營目標。公司總部結合下級機構的反饋以及自身的發展規劃，確定出H公司全年的預算目標，并層層分解到二級機構、三級機構。H公司全面預算目標指標設計如表1所示。
在H公司整體發展戰略的指引下，通過年度預算目標的分解保證各層級單位的協同發展和對戰略目標的貢獻支持。核心預算目標要層層分解，貫穿到底。
在年度預算編制正式啟動前，要求各層級單位自下而上預報下一年度能完成的預算目標，主要根據公司戰略目標、經營計劃、主要經濟指標要求、資源配置需求等，結合長遠目標和對標分析，確定H公司的年度預算目標，上報上級單位進行審批。在此基礎上，將審批確定后的年度預算目標下達給二級機構，各二級機構根據確定的預算目標，結合公司要求、市場情況、自身特點、業務特性制定相應的預算目標向三級機構分解。公司預算目標的重點是項目預算目標確定，H公司下達項目部年度指標與項目全周期預算的關系。
3.各層級預算主要目標
所屬單位年度預算整體目標包括市場簽約、營業收入、利潤總額、營業利潤、利潤總額、兩金、資金回收、科技支出等。
4.3 H公司業財融合導向的全面預算流程體系設計
1.全面預算管理流程體系。包括預算編制及分解、預算控制、預算調整、預算分析和預算考核，各項流程既獨立又呈遞進關系，相互協同形成閉環管理。全面預算管理流程體系如圖6所示。
2.預算編制流程設計。
H公司全面預算編制整體流程如圖7所示。
3.預算編制指標體系（1）總體設計原則
H公司預算編制指標為一套，統一管理，由總部進行頂層設計，一套體系中體現公司各個業態的預算需求，在總部可匯總和查詢不同預算責任主體的預算管理情況。H公司全面預算編制表樣遵循企業價值鏈原理設計，具體包括業務預算、專業預算、綜合預算等。（2）項目預算與年度預算、資金預算的關系
項目預算編制表根據項目施工周期編制，工程進度規則分解到年度及月度，以便年度及月度預算取值。
4.4 H公司業財融合導向的全面預算控制體系設計
預算控制的方式主要包括事前控制、事中控制、事后控制三種。在預算控制實務中，應當改變“所有經濟業務或事項，只是進行事后反映、監督、分析”的現狀，實現“事前控制、事中控制為主，事后控制為輔”的模式。在預算控制時，由業務經辦人填寫相應的單據，由相關負責人、歸口管理部門及公司分管領導對所發生的經濟業務或事項進行審核、審批；
1.預算控制主要原則
H公司的預算控制要剛性和柔性控制相結合，實現單項與總額結合、年度與月度結合。H公司控制以預算為依據，強調分級控制，控制重點突出，H公司預算執行控制強調在合同簽訂、采購、付款等方面進行事前和事中控制。
2.預算控制內容
H公司的預算執行控制重點是對下屬項目部項目進度及項目成本的控制，對主要控制對象從控制依據、控制周期、控制流程、主要責任人等要點進行預算的執行控制。
3.預算控制流程
當項目發生收、支或者成本類業務時，系統根據會計平臺設定的規則，自動將業務數據傳遞到財務賬務體系中，通過打通業務和財務，財務賬務體系就能及時反映項目的收支、利潤和盈虧情況。
4.5 H公司業財融合導向的全面預算調整體系設計
H公司的預算調整采用自下而上、年中調整的調整方式。預算方案一經批準，一般情況下不得隨意調整。在發生以下事項的條件下，各預算責任單位可以提出調整申請:公司發展戰略發生重大調整導致公司戰略目標及公司經營計劃發生重大調整；公司內、外部環境發生重大變化；發生不可抗力的事件，如重大自然災害等；導致預算編制基礎不成立，或者將導致財務預算執行結果產生重大偏差的情況發生時。
預算調整分為定期調整和非定期調整，預算調整由預算責任主體在中期提出，經審批與批準后執行。
定期調整：定期調整周期為半年，除預算基礎和預算假設發生重大變化時，原則上不做預算調整。預算調整內容涉及:新簽合同額、營業收入、利潤總額、歸母公司凈利潤、EVA、收入利潤率、毛利率、凈資產收益率、成本費用利潤率等各項預算指標。
非定期調整：預算定期調整之外的，各預算單位突發的、重大的、個性化的預算調整事項。需按照嚴格的調整流程逐級申請，強調預算控制剛性。
4.6 H公司業財融合導向的全面預算分析體系設計
H公司建立預算分析標準流程，運用月度通報、季度經營分析、年末目標管控、年中過程管控、事后考核、事前預警、績效看板、短板提示、信息化等手段，建立多維立體監控體系。利用“季度預算執行分析會”，采用科學分析方法，對預算執行完成情況與預算目標進行差異分析，找到預算執行過程中存在的問題和出血點，及時采取糾正措施。
1.預算分析方法。H公司可采用差異分析法、對比分析法、對標分析法、結構分析法、趨勢分析法、因素分析法、排名分析法、多維分析法等方法從“多元多維”角度開展全面預算分析。
2.預算分析主體。預算分析由預算管理委員會組織，分析的主體是各本部各部門、二級機構，而不僅是財務部門。各部門、項目部進行基礎分析，預算管理辦公室進行綜合分析。
3.預算分析內容。H公司分析的內容主要包括關鍵指標分析，經營預算分析，投融資預算分析、財務預算分析及排名分析。
4.7 H公司業財融合導向的全面預算考核體系設計
1.預算管理與績效管理關聯
不納入績效管理的預算目標，就無法真正發揮全面預算的管理功能。預算管理目標是重要的績效管理內容，預算管理目標在制定過程中體現了一定的科學性、在各個主體內部達成預算目標的一致、預算目標具有可執行、可量化、可調整等特點，因此通過對預算管理目標完成情況進行分析，可以為績效管理提供考核與評價依據，并且有利于激發各個責任主體完成目標的積極型，達到績效管理促進經營效益提升的目的。H公司在實施績效管理時，采納“平衡計分卡”，在績效考核過程中更多的關注平衡關系，從持久、均衡、多維的角度完成績效管理。
2.預算績效考核的主要內容
全面預算考核分為定量考核和定性考核。
預算考核指標內容上按照“統一指標名稱、統一指標定義、統一計算邏輯、統一數據來源、統一考核方式、統一數據維護”六統原則，進行統一管理。對上業績考核指標是國資委下達的年度考核指標和專項任務指標；對內預算管理指標分為通用指標和個性指標，通用指標以公司經營業績考核指標為主，設置基本指標、分類指標等；個性指標突出行業特點、關注重點、預算分析等個性化要求。
3.績效考核實施。
5 業財融合導向的全面預算管理體系實施保障
5.1 領導支持認可給力
業財融合全面預算管理體系的建設本質上是一個管理變革的過程，建設過程中勢必會對現有的管理制度和流程造成沖擊，也必將面臨各種阻力。要想在最短的時間內消除阻力，達成共識，領導大力支持是關鍵。在建設過程中，項目取得了公司董事長和總經理的大力支持，公司領導親自督辦、成立專門項目組負責具體實施、跟蹤和協調。在對業務系統的改造，業務數據的標準制定和數據處理上，取得了較好的配合。
5.2 人員素質執行加力
全面預算管理實施核心是人的因素。在系統實施上，H 公司在項目開始就制定了每一個階段的詳細工作計劃，嚴格按照預計工期節點開展項目工作。過程中問題積極溝通協調，具體分析問題及風險，及時采取應對措施，改進工作方法。在系統的推廣上，H公司大力宣貫全面預算管理及數字化轉型理念，深入推進各項工作實施。在系統應用上，H公司定期對全面預算管理系統執行情況進行通報，制定規范規則18條，對各單位應用進行考核，真正讓信息系統應用起來。
5.3 信息技術支撐有力
大數據、云計算、人工智能、移動互聯網、智能制造、數字孿生等技術革命興起，賦予了企業傳統IT系統許多新特性，在數字化轉型的進程中，企業的經營管理、市場銷售、研究開發、運服務模式都將發生顛覆性的改變。特別是在“創建智慧型企業、進行數字化轉型”的大浪潮下，H公司堅持戰略規劃引領，抓好信息化戰略實施落地，公司實行轉型升級戰略以來，強化新時代信息化戰略實施對于提升公司生產能力和促進跨越式發展具有重大的意義。
5.4 流程再造提高合力
H公司全面預算管理流程再造的中心思想是要打破現在的以職能管理為主的多頭管理方式，以業務流程為核心，重新規劃管理流程，全面規劃企業的工作運行步驟，追求整體最優，而不是單個流程或者環節最優。H公司積極探索進一步完善全面預算管理制度，重新進行了修編，進一步優化了全面預算科目與報表體系，建立年度預算、項目預算與資金預算的勾稽管理，利用預算科目進行關聯。公司制定了3-5年的信息化建設藍圖，從主數據建設與規范為起點，規劃業財融合的全面預算管理實施步驟。
6 結論及建議
成功實施業財融合導向的全面預算管理前提條件。全面預算管理信息化的實施需要多部門聯動，特別是業財融合方面（包含管理融合及系統融合），需要各部門建立有效的工作協同機制，需要具備一定的信息化水平。實施過程中需要實施主體“一把手”親自領導并參與，需要各業務部門及各單位切實參與進來，該項目單靠財務部門領導及財務部門時無法徹底深入推進。
建筑工程企業實施全面預算管理必須要牢牢抓住項目預算的核心。項目管理是公司管理及信息化管理的核心，以項目成本管理為主線進行項目施工（或總承包）全過程信息化管理，是業務系統建設的核心；以業務財務資金一體化為核心的企業全業務經濟活動一體化系統，是實現業務財務信息互聯互通、數據流動共享、公司監控層信息化建設的核心。
高度重視業財主數據管理，公司各主數據按照業務分工由各業務部門從源頭進行管理，管理職責明確。主數據是整個信息化建設的基礎，主數據管理系統是所有信息化系統的基礎，同時也是最難梳理、完善期間最漫長的系統，需要長期投入精力；更需要一盤棋的進行維護，否則地基不穩，各個系統也無法做到真正的互聯互通。
