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“積極探索依托財務共享實現財務數字化轉型的有效路徑……（推進）從核算共享向多領域共享延伸，從賬務集中處理中心向企業數據中心演進”是企業建設世界一流財務管理體系的重要目標，也是探索財務數字化轉型的關鍵路徑。近年來，伴隨企業財務共享服務中心從建設期向成熟期過渡，在關注既有財務共享服務中心服務內容、服務范圍的同時，財務共享服務中心對企業數字化轉型的引領以及成就價值管理也成為企業日益關注的課題。系統化思考EPM建設與財務共享服務中心的融合創新，對于整體推動企業財務管理能力具有頂層規劃的引領價值，本文旨在討論財務共享服務的發展演進、兩者之間的促進價值以及建設過程中需要規避的管理盲區。
一、財務共享服務的發展與演進
財務共享服務作為一種跨國企業面向財務交易（財務記錄到財務報告）集約化管理方式，在本土化實踐過程中，逐漸被賦予了更多管理內涵。早在2013年財政部頒發的《企業會計信息化工作規范》當中就提出，分公司、子公司數量多、分布廣的大型企業、企業集團應當探索利用信息技術促進會計工作的集中，逐步建立財務共享服務中心。該政策的頒布可以視為推動國內企業財務共享建設的標志性事件，之后財務共享服務逐漸從金融、制造行業向建筑、能源、地產和交通等領域實現了行業屬性的探索。
伴隨財務共享服務建設范圍的擴張，財務共享服務中心先后經歷了三個階段，并逐漸被賦予了五類不同的職能屬性。
起步階段：構建高效集約的交易處理中心。本階段通過集約化管理和信息化工具實現了財務業財稅資的閉環管理，在加強財務標準化的同時，提升了財務管理效率。
發展階段：建設面向大型集團多業態的分層（管控）共享中心和企業（財務）數據中心。財務共享從單一業態向多業態轉變的同時，傳統單中心、集約化的財務共享服務模式受到了邊際效能和差異化服務的挑戰，對于很多財務共享服務中心造成了既不體現服務也無法實現共享的尷尬局面。對此，通過對管理場景的再集約優化，逐漸形成了“管理共享中心——運營共享中心”“財務共享中心——業財共享中心”的分層管理模式。在經過相關探索之后，財務共享中心的管控職能和數據服務職能逐漸得到管理者的重視，無人共享和財務流程中臺的概念也在這一階段應運而生。
轉型階段：伴隨財務共享服務能力的外溢，以及2016年以來RPA、OCR等技術的普及，財務共享的平臺支撐能力和財務共享團隊的數智化積累逐漸成為企業內部的核心能力，在這一階段財務共享一方面被注入了資產、人力等新的服務內容，成為企業的多領域共享服務中心，另一方面憑借“平臺+數據”的能力積累逐漸成為主導財務部門乃至相關管理領域數字化轉型的創新卓越中心。有別于第一階段“戰略財務——共享財務——業務財務”的清晰劃分，這一階段財務共享對于戰略、業務的三分切割逐漸過渡為面向業務場景的前——中——后臺服務模式。
二、財務共享服務與EPM的融合與創新
財務共享服務和EPM作為集團財務管理的兩個重要抓手，承載了財務會計和管理會計集團化管控的最佳實踐。經過上述財務共享發展階段的回顧，我們可以看到經過本土化實踐的提升，財務共享已經不只是簡單的財務會計完成計量記錄的工具，同時涵蓋了合規風控、（作業）成本管理等管理會計的管理手段，兩者在流程和數據領域相互融合、相互促進。相應的融合可以看做是“從流程驅動為主向流程驅動與數據驅動并重轉變……實現管理層級扁平化、管理顆粒精細化、管理視角多維化、管理場景動態化、管理信息實時化，確保反應敏捷、運轉高效”的過程。
首先，財務共享服務為EPM提供了更為豐富、及時的場景化數據，提升了EPM的管理效能。財務共享服務不僅為管理會計提供覆蓋稅務、資金等原始憑證的全域財務數據，還借助財務共享服務平臺在業務側的不斷深入，逐漸打通了上下游客商場景化的業務數據。相關數據的融合為財務管理的創新提供了基礎。以賬齡管理為例，伴隨打通第三方物流等供應鏈數據，除了以合同、發票確認賬齡的傳統方式以外，可以提供基于物流出庫的賬齡確認方式，在企業績效方面，后者無疑更適合作為內部銷售績效管理的工具。同樣，伴隨集團層面客商大數據的治理，傳統基于憑證的關聯交易與合并報表逐漸前置化，借助對發票、入賬的信息判斷進一步提升合并報告的效率。
其次，財務共享服務為EPM提供了更為多維的管理維度，推動了預算的預測、管理報告與實踐的變革。從廣義EPM概念體系的視角來看，計劃預測和績效管報都是管理會計極為關注的業財變革邊界。通過沉淀財務共享服務收入和成本相關數據，找到相關損益變動動因，為全面預算的預測與定額控制提供相應管理閾值。財務共享服務在工單層面通過對責任主體的細化，為管理報告的責任主體細化提供了數據支持，同時，如合同、投資、工程項目等跨法人核算層面的責任主體在共享側逐漸完善，可以為類似裝備制造業、建筑施工行業的跨法人管理會計虛擬合并和經營考核報告提供數據支撐。以筆者近年來對若干成熟的財務共享服務中心的管理報告和傳統會計核算調研為例，兩者呈現反比的特征，這說明伴隨財務共享服務建設的深入，基于會計科目的核算模式逐漸被基于共享工單的核算模式所取代，而后者對于管理報告的靈活支撐可以進一步促進兩者的協同發展。
最后，EPM也為財務共享服務注入更為豐富的財務服務能力。財務共享服務在促進EPM管理提升的同時，EPM也反向為財務共享服務中心注入更為豐富的財務服務能力。伴隨財務核算、關聯交易管理水平的提升，目前部分財務共享服務中心已經具備完成合并報表披露的能力，進而探索強化對于管理報告的支撐能力。除此之外，對于全面預算管理而言，一流財務管理體系的建設使得企業對預算控制加大了重視力度，EPM當中的預算控制借助微服務等現代數智技術，結合財務共享服務的申請、報賬、結算等業務推動了全面預算對過程化管控的落地。
三、集團財務數字化轉型過程中財務共享與EPM的建設路徑規劃
財務共享和EPM建設相互促進，從流程和數據兩個領域為企業數字化轉型帶來管理驅動。在財務數字化轉型過程中，由于兩者在企業內部分別涉及不同財務科室，且項目建設的目標與周期也存在一定的差異，因此在藍圖規劃和項目管理上需要注意如下問題。
規劃建設階段：財務共享和EPM建設前期缺少整體規劃帶來重復建設和建設盲區。一般而言，財務共享服務和EPM對于財務整體的主數據存在大量的依賴關系，財務共享的核算力度和標準化水平是EPM當中合并報告、管理報表的基礎。因此，統一的客商和關聯方信息、財務管理架構體系、預算科目、報表科目和核算科目映射等財務前期標準化工作需要整體規劃。
運營服務階段：財務共享資源過度集中帶給EPM信息質量的損失。財務共享往往建設周期更長、管理組織變革沖擊更顯著，很多企業財務人員集中到共享服務中心之后，對原有企業報告的準確性和及時性都帶來一定的損失。對此，應該在滿足集團法定報表披露和公共預算編報的前提下，分層級、分階段探索管報和預算的完善路徑。集團層面盡量通過板塊特征，采用多維模型，按年不斷優化預算和管報的數據模型。對于集團層面統一建設EPM、成員單位自行建設財務共享服務中心的情況，集團應通過建設集團財務數據倉庫和強化數據治理的方式實現跨層級管控。而對于集團層統一建設財務共享、成員單位分別建設EPM的情況，則需要考慮通過集團數據資產交換和規范銜接集團管控維度的方式解決兩者之間的融合問題。
EPM和財務共享分別從價值管理和業財流程創新的角度為企業帶來管理的提升。企業財務數字化轉型的本質是財務能力平臺化、核心業務數據化和商業規則算法化的融合，而EPM和財務共享則是推動這一融合的關鍵驅動力。
（作者單位：北京久其軟件股份有限公司）
