浙江省物產集團公司是1996年由原浙江省物資局成建制轉體組建的大型國有流通企業，是浙江省政府授權經營管理國有資產的運營機構，是國家120家大型企業試點企業集團和20家重點培育發展的大型流通企業以及浙江省政府確定的重點培育的大型企業之一。
一直以來，物產集團堅持企業改革不停步，堅持流通主業不動搖，堅持提高素質不松懈，不斷開拓，努力進取，初步形成了金屬材料、汽車服務、國際貿易、能源、化工、現代物流等六大主業板塊，其經營規模、經濟效益、綜合實力等主要經濟指標一直名列全國同行前茅，連續四年進入中國企業500強前百位，連續三年位列浙江省百強企業前兩位。
一、實施ERP初期的管理難度
物產集團作為一個大型流通企業集團，經營范圍比較廣泛，是以生產資料流通為主業，集國內外貿易、物流配送、加工業、賓館服務業、期貨拍賣業等領域為一體的大型綜合集團。物產集團各下轄單位地域分布廣闊，管理空間跨度大，各單位在規模和經營范圍等方面差異較大，集團總部控制力度也有所不同。總體來說，物產集團在管理上面臨以下挑戰：
1.企業地域分布較散,管理空間大，從而增大了管理成本，增加了異地監控的難度。
2.對下級單位業務控制力度差異較大, 對所屬企業可能存在的經營風險監控不夠。
3.企業規模差異較大, 相同級別的下屬企業，有的規模較大，有的規模較小，從管理規范要求上難以統一。
4.經營范圍差異較大，呈現出多種經營的發展趨勢，企業面臨跨行業經營的管理挑戰。
浙江物產集團實施ERP的動因在于:
一是在金融平臺、信息平臺、物流平臺的建設中，信息平臺屬于基礎設施，貫穿其他兩大平臺。
二是公司需要在地理上分散的各個實體之間整合其管理系統，集成管理。
三是在傳統經營方式向現代經營方式的變革過程中，需要用ERP突破管理拐點。
但當時的基礎條件不夠成熟，集團公司還沒有一家成員企業全面實行財務信息網絡化，集團公司合并報表范圍內的單位共129家，各項基礎工作還達不到實行信息網絡化的要求，具體情況為： 1.近1/4的單位未實行會計電算化。129家產生合并報表的個別表企業中，98家使用會計核算軟件，且所用軟件各不相同。
2.報表合并和傳輸效率低。各級報表合并以手工為主，報表上傳有紙質、傳真、電子郵件和軟盤等方式，沒有使用網絡，效率較低。
3.報表信息及時性較差。從每月2日開始成員企業通過層層合并，最后合并報表到集團公司的時間在18日左右，導致集團公司的個別報表和合并報表要在18日以后才能產生。
4.財務信息不共享，數據資料查詢困難。不同的會計核算軟件、電算化和手工操作并存，導致了財務信息的不能共享，數據資料查詢困難。
企業管理信息化是企業增強核心競爭力的客觀需要，是實現管理創新的重要途徑，也是解決企業管理中突出問題的有效措施。國有控股公司戰略目標的基本要求是資本保全（保值、增值），實踐證明缺乏有效的內部控制機制是影響企業戰略貫徹到位的主要因素。
隨著物產集團的迅速發展，資本投入的多元化、專業化、國際化，外部監管和內部管理都對迅速、準確提供財務信息提出越來越高的要求。為順應信息時代的這種新要求，物產集團迫切感到企業的發展，需要全面系統地引進先進的企業管理方法、手段及工具，集團高層領導對企業信息化建設項目高度重視，希望通過信息化的手段支持管理模式, 改造并整合公司的信息資源，使其成為真正意義上的戰略資源，提升企業的核心競爭力,并以此信息資源為基礎為公司高層決策提供強大的支持，建立競爭優勢，以保證集團戰略管理目標的實現。
二、實施方案的探索之路
浙江物產的管理層很清楚一個ERP系統的實施遠沒有想象中的那樣簡單，借鑒了國內大量的企業實施ERP的經驗，他們組建了一支包括主要高層在內的規劃和實施團隊，開始實施方案的探索之路。
1.確定報表監控方案
集團財務的信息化是作為浙江物產集團ERP實施的第一步。“從企業管理而言，財務信息化只是一個方面，但財務信息化最標準化，最模塊化、最容易實現。而從使用要求而言這也是最迫切的，所以先建設整個集團財務的信息化”。
在確定了集團財務信息化作為ERP實施的第一步后，項目組依然遇到了一些困難。在項目組的最初計劃中，集團財務的核算、預算、資金、合并報表等業務是要一起開始實施的。但是，集團下屬企業正在使用的8種不同核算軟件讓項目組犯起了頭疼。當時有兩種解決方案，一種解決方案是將現有的8種軟件全部替換，另一種是實現異構系統的集成，達成集團的管理目標。
第一種方案很快就被項目組否定了，之所以否決，考慮到這不但是個成本問題，而且所有的下屬企業使用人員還涉及到一個重新學習和應用熟練的問題：“原來使用很多不同的軟件應用系統，我們已經有路徑依賴了。在集團層面實施的新軟件要和這些原有軟件能夠兼容，實現一些無縫的數據連接”。
在決定了下屬機構的軟件系統不需更換之后，項目組同樣遇到了一些問題，首要的就是財務管理的具體業務內容中，到底哪一塊該首先實施。
經過對現狀的仔細研究與分析，項目組決定首先實施集團的合并報表系統，浙江物產集團信息部的徐部長描述那段歷史時說：“我們迫切需要應用一個系統對所有成員企業進行財務監控，進行財務這條線的集中管控，在無法統一下屬成員企業的軟件系統的情況下，最好的辦法就是通過報表監控。”
2.實施思路
當時的報表合并在及時性、準確性、全面性上與集團財務管理的要求還存在不小的差距，并且業務處理的工作量也很大。基于加強集團與子集團的信息集成與共享、提高財務監管和控制力度、實現科學的決策管理、加強績效考核管理、規避企業經營風險等目標，在整個實施過程中，需要貫徹“從上而下規劃、從下而上實施”及“整體方案、分步實施”的指導思想，按照先易后難、先簡單后復雜的方法，緊緊抓住集團合并報表基礎信息化，切實建好信息化基礎平臺，為物產集團逐步實現企業管理決策支持系統的信息化打好基礎。
3.實施策略
（1）先貫穿主流程，再全面推廣
由于物產集團主體層次多、行業多元化、地域分布廣、成員主體多、報表報告多，因此這項工作將非常艱巨、繁雜。為了使工作能夠有序進行，采取了先在小范圍內做到有序、可控，在積累經驗以后，再將成熟的方法和模式推廣到其他企業。
（2）先重點報表，再完善體系
企業的報表種類繁多，涉及到企業經營管理的方方面面，由于時間的關系，需要將報表進行初步的分類，對于迫切的、重要的報表先上線，等操作人員熟練掌握系統以后，再逐步完善。
（3）先實施軟件核心功能，再細化方便性功能
在試點或推廣的時候，采取“先拉通主流程，再細化方便性功能”的策略，在確保主流程已經完成的前提下，逐步細化方便性和靈活性的操作。
（4）統一規劃，統一管理
由于項目實施涉及到129家成員企業，他們對報表編制內容的理解也各有不同。為了提高報表數據的真實性、有效性、可比性，從集團層面對報表的格式、內容、經濟意義、編制方法進行統一。從集團層面“統一核算制度，統一報表體系，統一科目體系”，各成員單位按照統一標準進行報表的編制和上報。
三、實施步驟和內容
第一步：集團總部統一建立合并范圍
首先針對詳細分類為“合并報表類型”的合并范圍，集團總部根據法定權益關系定義合并范圍，合并范圍建立時按組織架構層級建立，先建立浙江物產集團集團合并，在浙江物產集團集團合并下建立二級子集團合并，在二級子集團合并下建立三級子集團合并，一直到最明細分子公司并選擇各合并的合并單元。
針對只需要進行匯總的報表建立平行關系的集團大合并范圍（由浙江物產集團集團總部直接將所有參與合并的公司的報表直接進行合并，實際上只有二級），選擇合并單元為集團所有的下屬公司，不論層級關系。
第二步：集團總部定義個別報表模板
集團對于需要進行法定合并的報表，制定個別報表模板，同時定義往來明細個別報表和各種合并報表模板。
第三步：集團總部將個別報表模板分配到法定合并下屬公司
按合并范圍的層級關系，集團總部報表將“合并報表類別”的個別報表分配到各子集團合并范圍，各子集團將個別報表層層下發到最明細的下屬公司。同時將直接匯總、匯總報表、綜合分析表類型的個別報表模板分配到集團大合并范圍。
第四步：集團下屬公司編制個別報表
對于法定合并范圍內應用財務軟件的分子公司，在現有的系統報表模塊中定義和模板對應的報表，從現有的ERP系統進行科目余額表取值，形成個別報表。沒有使用財務軟件的企業直接在EAS系統（新一代企業管理應用套件，即金蝶最新的ERP應用解決方案）中進行編制個別報表。
第五步：集團下屬公司將個別報表導入EAS系統
將生成個別報表通過接口導入工具導入EAS系統，生成EAS系統中的個別報表。
異構系統數據集成實現流程如圖。
第六步：下屬單位對個別報表檢查，確認無誤后提交
各法定合并范圍的分子公司在EAS系統中對填制或導入的個別報表進行報表項目差異、表內勾稽關系、表間勾稽關系進行檢查，確認無誤后提交個別報表。
第七步：集團總部或下屬子集團接收下屬公司上報的報表
對于需要逐級進行合并的報表，子集團接收下屬公司的個別報表。不需要逐級進行合并的個別報表直接由集團總部接收。
第八步：子集團在系統中自動生成匯總報表
子集團接收下屬公司上報的個別報表后，基于子集團層面進行匯總，得到各子集團需要的匯總報表。
第九步：子集團編制工作底稿
子集團根據下屬公司上報的往來明細，自動生成往來抵消分錄后，編制子集團合并報表的工作底稿。
第十步：子集團合并報表后，提交合并報表
子集團根據工作底稿生成合并報表，確認無誤后提交參與上一級的報表合并。
第十一步：總部報表匯總
總部接收二級子集團提交的“合并報表類別”的子集團合并報表生成集團匯總報表。
第十二步： 總部工作底稿編制
總部對涉及總部和二級子集團的往來交易明細自動生成抵銷分錄，然后編制合并報表工作底稿。
第十三步：總部報表合并
集團總部根據工作底稿在系統中自動生成合并報表，確認后進行保存和歸檔。
三、企業應用效果
EAS系統的應用，為浙江物產帶來了一些明顯的效率和效益：
①集團財務報表的報告時間由原先的15天縮短為5天。
②集團總部能夠實時在線監控所有分支機構的財務狀況和集團的一些管理報表。
③集團建立了“三統一”的集團財務管理體系：核算制度統一，科目統一，報表格式和項目統一；規范管理，統一數據，為對比分析建立了數據基礎。
④大大提高了財務部門的工作效率。
在浙江物產的戰略轉型中，最重要的就是運用了現代信息技術，先進的經營理念和業態是借助于信息手段才得以構建和實施的。尤其在財務方面，利用金蝶EAS系統，經過二次開發，實現了與成員企業原有各類財務異構系統科目余額表的直接取數，確保了集團對145家成員企業的財務信息的收集與監控的及時性與準確性，基本滿足了浙江物產集團的財務管理要求，使領導決策的“有據可查”。
（文章由金蝶軟件（中國）公司杭州分公司提供）
