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根據上海獵頭市場的統計，目前每 100 個新招聘的財務崗位當中，有 36 個 是對應財務業務伙伴(BP)的，而對應會 計的崗位由 5 年前的 42 個降為 22 個 。 從中可以看出，財務 BP 是目前一線城市 當中企業財務崗位招聘大贏家。
雅培結構性心臟公司大中華區原財 務負責人馮月思多年來致力于財務 BP 研究 。她在接受《中國會計報》記者采訪 時表示，財務 BP 是財務轉型的模式之 一，也是新模式下的一個新興財務崗 位 。 它的工作內容不以傳統的財務核算 為中心，而以增加企業價值為核心 。 它 的主要工作是針對業務部門提供一對一 的有針對性的決策支持。
財務BP 崗位應運而生
什么原因催生財務 BP 崗位的出現？
馮月思認為，從社會大環境分析，在 互聯網的飛速發展下，信息化智能化的 高速發展讓社會信息更加透明，導致部 分公司發展受限 。 當后疫情時代來臨， 部分公司為了謀求生存和發展，就必須 實行精細化管理，嚴格控制成本 。這就 催生了財務 BP 崗位的出現。
黨的二十大報告提出，加快構建新發 展格局，著力推動高質量發展。馮月思表 示，當今，處于轉型升級期的國內企業對 長期穩定的利潤追求遠遠超過了過去，但 大部分企業已經度過快速成長階段，進入 平穩期，企業收入增長變緩，外生型的成 長開始逐漸向內生型成長轉變。
“在這個階段，企業不僅對自己的運 營管理有更深層次的需求，對資本運作 也有更高的期待 。所以，從這個角度來 說，企業其實對財務的需求發生了一個 根本性的轉變，這是催生財務 BP 崗位出 現的原因之一。”馮月思說。
另一個原因就是隨著生產力水平的 不斷提高，企業財務歷經打算盤、電算化
再到數字化階段，在這個變化的過程當 中，企業做決策的底層生產環境已經發 生了變化，這就需要通過大量的數據支 持一些商業決策和商業判斷。
誰能提供這些數據？ 財務 BP 是連 接財務與業務兩個部門之間的關鍵紐 帶 。 負責這個崗位的人既懂財務，又懂 業務，是業財融合的集成者 。他們是必 然的大數據提供者。“從這個角度講，企 業的高質量發展內生需求加速了財務 BP 崗位的大發展。”馮月思稱。
推動企業精細化管理
馮月思認為，CFO 的工作可以分成 三個部分，第一部分是做戰略聚焦或者說 是戰略梳理，第二部分是做資本運作，第 三部分是做運營提升。財務BP側重的工 作主要是戰略聚焦和運營或者利潤提升。
與財務人員、財務經理和 CFO對應， 財務 BP 一般分為專員(小BP)、高級分析 員(大BP)和財務BP 總監等層級。
財務人員轉型為大 BP 后，相當于傳 統財務崗位的高級經理 。他工作的主要 目的以增加企業價值為核心 。這些價值 體現在哪些方面？
馮月思表示，財務 BP 增加企業價值 的方向主要有以下三個方面：其一，增加 企業的收入、利潤，平衡風險 。財務人通 過深度參與業務決策，綜合運用預算、分 析、業績管理、利潤管理等手段，從產業 角度，提升企業價值 。其二，資本運營， 提升企業內在價值 。財務 BP 通過企業 上市、發行債券，收購兼并、風險投資，資 產重組，資本債務結構改善等方式，從產 融結合角度，提升企業價值 。第三，市值 管理，提升企業市場價格 。財務 BP 有效 維護公司市值，合理反應公司價值，提高 資本市場對企業的認可度 。 一方面，通 過投資者關系管理、媒體管理等綜合手 段，將企業價值清晰地傳遞給資本市場； 另一方面，在資本市場高估或低估企業 價值時，綜合運用并購、融資、增減持等
手段使市場價格合理反映公司價值 。 財 務 BP 如 何 推 動 企 業 精 細 化 管
理？ 馮月思以預算為例進行了解釋 。 很多人對預算的理解是要做很多數據， 或者列出很多費用，但事實上，預算第 一步的工作應該是理清戰略的過程 。 這就是為什么現在很多人都在提全面 預算的原因。
因此，財務 BP 很多的工作應該前置 到業務的前端，真正地與業務一起去看 清市場、戰略 。 同時，在企業戰略牽引之 下去分配資源，確定生產經營目標、運營 費用，讓資源優化。
“基于此，財務 BP 一個很重要的作 用就是在戰略聚焦上發力 。”馮月思表 示，財務 BP 通過預測可以告訴老板，企 業未來 3 年或者 5 年的收入差多少、利潤 差多少，從戰略的角度怎樣去彌補。
現金是企業運營的“血液”。企業對 現金流規劃的前提就是知道錢要投哪， 投資做什么 。這也需要從戰略去牽引， 牽引財務 BP 對未來投資資金的預測，再 去做籌資資本運作。
“這是大BP才能勝任的工作。”馮月思 笑談，是否勝任大BP 的工作不是聽你的聲 音大，而是考察你對戰略參與的深淺。
在提升企業利潤方面，馮月思介 紹，財務 BP 通過對產品定價的一些重 新把控，可能對利潤有所提升；通過在 預算的過程當中重新配置資源，也能夠 提升企業利潤 。 因此，提升利潤的過 程，從財務的角度來說，更多地是從構 建企業的業績管理體系入手 。這個體 系其實就是從預算分析開始，再創建戰 略組織機制。
“財務BP 通過構建這樣的體系，能 夠保證企業有一個長期穩定的利潤來 源。”馮月思說。
財務BP具備的素質
當今，財務人員轉型已是大勢所趨。 具備哪些素質才能轉型 BP？ 馮月
思表示，素質就是勝任力，對財務人來
說等于業務能力乘以軟實力 。傳統的
財務人員專注于如何做賬 、做系統 、把
握準則 、做內控等方面 。 財務 BP 不僅
要有財務的能力，而且得有業務的能
力 。 同時，要通過軟實力讓業務人員接
受建議。
為什么會有這個變化？ 主要的原因
在于過去的財務工作是一個單向交付流
程 。 比如，一個同事拿一個報銷單給財
務人員，財務報銷完后就交付給同事
了 。在這個流程中，財務人員只要有財
務能力就可以勝任。
財務 BP 面對的是雙向交付流程 。
第一步，他要對業務提供一對一的建議，
業務采納建議并去付諸實踐；第二步，財
務 BP 根據反饋的實踐效果不斷改進財
務工作 。在這個過程中，首先，財務 BP
的財務能力和業務能力都要強，建議才
會有針對性、有效 。其次，財務 BP 還要
和業務人員構建一個深度的信任關系，
他才能采納你的建議 。 因此，提升軟實
力同樣重要。
馮月思認為，財務BP在財務技能、業
務技能及軟實力方面應具備 15 項能力。
具體講，財務技能包含會計核算、財務分
析、內控及風險管理等能力；業務技能包
含戰略、市場、銷售、法務合規等能力；軟
實力包含影響力及領導力、銷售技巧、溝
通與談判、道德水準與成熟度等能力。
過去，財務人的職業發展多是線性
的：許多財務人一生可能只服務一個公
司，從出納到會計，再到會計經理、財務
總監甚至 CFO。而如今，職業發展領域
出現一種新的 S 曲線理論，不再遵循著
線性成長模式，而是由幾條 S 曲線組合
而成 。在每條 S 曲線到達頂峰之前，可
以勇敢地跳入下一條 S 曲線，從而形成
更高更強的發展。
“許多財務BP 的職業生涯，并不是
線性的，這中間需要經歷 S 曲線的一個
跳躍，最終提升個人的職業發展高度。”
馮月思稱。
