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最近幾年財務人員紛紛提出財務的數字化轉型，希望通過財務轉型，賦能業務發展，實現價值創造。與此同時，我們也發現，原有的傳統財務組織并不能適應目前的變化，所以我希望通過今天的交流，跟大家一起探討如何在數字化的時代實現財務組織的創新。
首先，我們看一下財務人員面對數字化轉型會面臨哪些挑戰。
第一，財務人員面臨認知及定位轉變的挑戰。因為從傳統角度來講，財務更多是在做衡量價值的事情，但是隨著企業的數字化轉型需要、業務模式的變化、企業業務的迭代，企業管理者希望財務能夠更多地參與企業價值的創造，這就會對財務人員帶來極大的挑戰。
第三，技術高速迭代帶來的跨界挑戰。現在對財務的要求不能僅僅只是一個財務專家，同時還要是一個流程專家、產品專家，以及是數字化專家，由此可見，財務人員面臨著方方面面的挑戰。
其次，我們來看看財務組織在數字化時代也面臨的諸多轉型困境。
第一是財務職能重復建設問題。比如很多集團企業中財務的多項職能重復建設，一些大型企業通過建設財務共享服務中心來解決這個問題。
第二是團隊協同問題。部門和部門之間比較難以靈活協同，財務與其他部門之間，以及財務團隊自己內部也存在協同問題。
第三是財務團隊缺乏對于業務和戰略的支撐能力。我們一直講業財融合，但目前的業財融合做得非常淺，業務團隊對業財融合也存在一些抱怨。更進一步地，公司越來越要求財務從戰略層面對公司進行支撐，這方面的能力作為當下的財務人員，我認為做得還是不夠的。
第四，因為財務目前還是滯后的，所以往往難以及時響應整個市場環境的變化，以及沒有辦法滿足財務在轉型當中的知識創新與共享的需求，特別是當數字化轉型越來越要求財務要有創新的時候，作為財務，就需要有除了財務以外其他能力的分享和共享。
以上這些都是我們原有的財務的組織體系難以滿足的。
什么叫數字化財務三支柱體系？它來源于HR三支柱理論。HR三支柱模型在1997年由美國人力資源管理大師戴維·尤里奇提出的，由HRBP、SSC、CoE這三部分組成。基于HR三支柱，提出財務建設的三支柱體系，并在此基礎上，結合整個數字化轉型的需求，我們在過去的一兩年中做了實踐的創新，首次提出了未來財務組織數字化財務三支柱體系，具體包括財務BP、財務虛擬SSC，以及財務數字化CoE。
數字化財務三支柱的職責定位、特點和功能是這樣子的：
首先把財務BP的職責看成是一個業財流程的再造中心，它的特點是把財務的視角和數字化的思維同時引入業務流程中，其功能主要是通過數字化的業務財務流程重塑，打通業務各個環節，并通過數據分析提供決策支持，所以財務BP要更多地融入到業務中去。
第二是財務的虛擬SSC，我們把它定位為一個職能的共享中心。它的特點是什么？它是一個虛擬化的組織形式，我們用數字員工，以人機協同的模式來配合，所以它的功能是實現財務管理職能的去重復化和標準化。
第三，財務數字化CoE是把它定義為一個財務數字化轉型的領導中心，它的特點是通過跨部門組織團隊，實現人員結構的多元化和專精化，它的功能主要是領導和推進各項財務數字化系統的建設工作。
我們通過這樣的數字化財務三支柱實現組織到管理模式創新，以此解決財務數字化轉型過程當中的業財融合問題、團隊協作效率問題，以及系統可用性低問題。
接下來我將圍繞財務數字化三支柱，為大家展開，逐一介紹和分析。
首先，我們來看財務BP。在這里，BP其實就是一個業務合作伙伴，我們希望通過財務BP這樣的組織模式，讓財務能夠更多地前置并融入到業務活動中。如此，財務就要深入了解業務模式，實時跟蹤業務狀況，隨時提供財務支撐，參與業務決策。同時，還需要通過數據價值鏈的角度，把所有業務、財務流程打通，協同推進業務發展。通過財務BP做業財融合，才可以賦能業務發展，實現價值創造。
我們對財務BP做了一個全鏈路服務業務發展的設計。首先要做業務模式的設計。在業務啟動之前，財務BP要做什么？任何一個業務政策或者任何一個新產品在推出之前，必須要由財務進行模式的評估、設計，通過財務確認后才能推向市場。與此同時，我們在后續業務的具體落地過程中，財務BP團隊要實時跟進業務的狀況，通過財務數據實時反映業務進展情況。在這個過程中，無論從協議的簽訂、稅務的跟進，以及會計核算、資金支持，財務都要全方位地支持業務的發展。最后，財務還要通過業財數據的分析，給業務團隊反饋，幫助業務監控進展，以及為業務效果評估和決策提供支持。所以，財務BP是全鏈路服務業務的模式。另外，財務BP還要提供財務全周期的決策支持。我們是通過搭建一個數據平臺，以及通過事前、事中、事后的決策支持，來完成整個財務賦能業務的輸出。在這個周期中，財務需要做事前預測，借助數據、引進機器學習模型，通過不同的算法，搭建起財務預測模型。在事中，通過預算以及對整個業務執行情況比對，完成事中控制，及時反饋業務過程中存在的偏差。最后，根據結果做歸因分析，其實也是借助于大數據，通過財務業務一體化的自主分析平臺，設計可能導致業務發生變化的因素，快速通過歸因分析定位影響業務的原因，使得業務能夠及時做出正確決策。
第二，來看財務虛擬SSC。眾所周知，財務共享服務中心其實有很多局限，通常而言，財務共享服務中心更加適合大型集團，因為它解決的是重復化、標準化、同質化的工作，共享服務中心并不適用于所有企業。我們通過對財務共享服務中心模式的改造，運用共享服務的理念搭建了一個虛擬化的財務共享服務中心。盡管它不是一個純粹物理形態的財務共享服務中心，但是可以運用共享的理念達到共享服務的目的，解決企業運營中重復化的職能，提升工作效率。與此同時，我們在虛擬的財務共享服務中心中引入了數字員工，其實就是RPA財務機器人。通過這些數字員工，完成大量標準化、流程化的工作，使財務工作更加高效。這是基于虛擬財務SSC搭建的整體框架，我們通過這些標準功能的組合，進行統一組織、統一流程、統一權限，并與外部體系打通，實現整個共享服務中心職能的實現。
另外，共享服務在操作過程中還要跟財務BP進行協同與融合。因為我們大量業務規則、核算規則都是通過財務BP來制定的，在制定好這些規則以后，財務虛擬SSC要在操作方面提供更為具體的落地配合，再通過這些配合使業務流、資金流、票據流和數據流得到有機統一與協同。
第三，看一下財務數字化CoE。我們稱之為卓越中心，也有人稱之為專家中心。財務數字化CoE是包括財務、技術、業務等方面專家組成的一個虛擬財務數字化組織，主要負責財務數字化過程中的藍圖設計、路徑規劃、標準制定、項目實施、成果驗收等工作。相較于傳統的CoE，財務數字化CoE更關注整個數字化轉型過程中的核心內容和實現路徑，所以我們把它看作是財務數字化轉型中的指揮作戰中心。財務數字化CoE其實有一些基本規則。首先，組織目標要非常明確。我們是為了統一的目標搭建的組織，同時機制要非常清晰。它所有的規則、組織體系、具體操作的模式，都要非常清晰。第二，它是一個跨團隊的專家組織。目前在我們的實際運營中，都是通過財務、業務、技術、產品，以及運營方面不同背景、跨團隊的專家，組成財務數字化CoE。因為有不同背景的專家，所以可以在這個組織里面鼓勵創新與共享，也因為有不同背景的專家，往往更容易實現創新和知識共享，這正是我們在財務數字化轉型過程中最需要實現的目的。
目前，我們把財務數字化CoE以虛擬的形式搭建。盡管它負責了很多數字化的工作，但實際上里面的人員很少有全職的，只有個別同事是全職的，大部分同事是以虛擬團隊的形式加入的。這樣就使得機制更加靈活，更加容易創新，更加容易協同。我們在財務數字化CoE的機制下，還設立了不同的具體實施小組。比如我們有RPA虛擬小組，有電子發票、全電發票小組，成員都來自不同部門，擁有不同的專業背景。通過這種虛擬化、多元背景組成的團隊，我們可以非常融洽地去協同不同體系的資源，更好地去推動數字化體系的深入與落地。
通過財務數字化三支柱體系的實施，我們取得了非常好的效果。首先，公司業務戰略支撐能力得到了大幅度提升。我們的財務人員同時也是業務專家。目前，財務人員中有大約45%的工作量是用于做業務支持，服務于業務發展的。第二，業財數據的處理能力得到了極大的提升。我們的財務人員同時也是數字化專家。目前，我們工作分配中有差不多30%的工作量是用在做數據處理。第三，會計核算和交易處理的效率得到了極大地提升。作為財務人員，本身必須要是財務專家。目前，會計核算工作差不多占25%的工作量。但在三五年前，會計核算差不多占據了75%的工作量。通過數字化財務三支柱體系的改造，使得大量財務人員能夠從原有的標準化、機械化、重復化的工作當中解放出來，為他們騰出精力從事業務支持、數據處理這些具有高附加值的工作，這樣才能更好地去賦能業務發展，去實現財務的價值創造。
