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一、背景描述
（-）單位基本情況
天津臨港投資控股公司（以下 簡稱：臨港控股）成立于2007年， 是天津濱海新區國資委出資設立并 委托天津保稅區管委會管理的國有 企業，承擔臨港區域的投資開發和 國有資產運營管理任務，現已發展 成為資產規模突破千億元的綜合性 地方國有企業集團，國內信用評級 為AA+。臨港控股所出資的全資及 控股、實際控制企業共31家，參股 企業22家。臨港控股2021年實現 收入66.6億元，凈利潤3.3億元。 臨港控股系統現有員工449人。
經過十余年的發展，臨港控股 基本已形成健全規范的國有企業法 人治理結構，已形成城市建設、城 市綜合服務、產城開發、產融服務、 海洋經濟五個業務板塊，通過內部 重組整合，形成天津臨港建設開發 有限公司（簡稱"建設公司”）與 四大專業子集團共同搭建形成"4+1" 總體業務格局。
臨港控股公司三項制度改革落 地后，公司財務管理方面，根據黨 委及人力資源改革總體部署要求， 對下屬"4+1"子集團采取外派總會 計師的管理模式，各子集團配備有 相應的財務職能部門、組織架構與 財務人員。
當前，隨著各子集團對下級公 司管理深度與廣度的延伸，決策鏈 條客觀拉長，集中統一的財務管理 模式尚未完全建立，資金資源分布 分散、統籌協調效率低、資金安全 管理隱患等問題依然存在。
基于此，面對轉型發展的迫切 需要和防范化解債務風險形勢持續 嚴峻的雙重挑戰，在集團化財務管 理工作方面，如何做好三項制度改 革的后半篇文章，進而提高集團化 財務管理水平、提升資金管理的統 籌協調力度成為了重要課題。因此， 對于優化提升集團化財務管理工作, 我們開展了專題研究，并對集團化 管控新模式進行了探索。
（二）存在的主要問題
1.財務管控能力不足，存在不 可控的財務風險。財務人員素質和 能力參差不齊，不同核算單位之間 同一類業務操作標準不統一，出現 資金審批手續不完善、報銷票據不 合規等現象，導致存在一定的資金 控制風險和稅務檢查風險。分散的 財務管理模式和會計基礎工作不規 范，使得總部對分散在外的下屬子 公司或是項目上的財務會計人員與 業務人員之間的一些合謀行為或集 體違規行為難以及時識別。財務管 控事后分析較多，缺乏事前管控， 整體管理能力不足，使得財務管理 過程中可能存在監管漏洞，導致更 多不可控的財務風險。
2.資金統籌力度不足，存在不 可控的資金安全風險。在諸多因素 的影響下，子公司關于集團化的資 金集中管控意識尚未形成，集團資 金統籌調度協調工作費時費力，部 分子公司擔心因經營資金可能被用 于支援其他單位或緊急化債任務， 產生抵觸情緒，集團資金使用效率 不高。資金統籌依賴本部協調，但 本部的信息來源卻相對有限，與下 屬子集團之間存在信息失準、失真、 不及時等信息不對稱情況。集團尚 未建立清晰的集團化財務、資金和 財務人員管理機制，本部無法及時 準確地掌握子公司的經營情況、了 解財務收支情況，進而難以對子公 司提供及時的服務、指導與監管。 實際工作中，受管理層級間隔、業 財融合不充分等因素影響，集團本 部無法對資金使用整個過程進行嚴 格監管，財務管理的合規性、資金 管理的高效性、人員操作的安全性 等難以得到保障。
3.信息化建設水平不足，存在 信息孤島問題。為滿足業務運行需 要，公司投入使用了多個業務系統， 涵蓋了多個業務模塊，如財務管理 系統、商業供應鏈管理系統、綜合 項目管理系統、人力資源系統、0A 系統等，其中財務管理系統包括資 金管理系統、網上報銷系統、國資 報表系統等。各信息系統沒有實現 互聯互通，形成信息孤島，數據標 準不一致，導致信息多□錄入，信 息不一致情況嚴重。
二、調研情況
（一） 內部"4+1"子集團調 研情況
目前，以產融和產城集團為代 表，采用的是一種集團財務集中管 理的模式，即產融集團、產城集團 均在集團本部設立一個財務部門， 統籌管理全集團的財務工作，各自 的下屬子公司不再設立單獨的財務 部門。具體以產融集團為例，產融 集團將其下屬的基金公司、租賃公 司、鐵路公司、糧交所公司等各子 公司的財務人員統一（勞動關系以 及物理辦公地點）至集團財務管理 中心，由集團財務管理中心統籌集 團財務管理工作。
建設公司、環投集團和海洋集 團因公司業務相對單一，目前采用 傳統的財務管理模式。
（二） 外部調研情況
公司正積極開展相關外部學習 調研，如生態城開發公司、天保控 股集團、濱海建投集團、泰達集團、 天保財務管理公司、天士力集團財 務集團化管理情況等，借鑒相關成 熟的、優質的經驗能夠為我所用。 據了解，新區相關兄弟單位大多采 用集團化的財務管控模式，以加強 全集團的統籌調度的規范性和協 調性。
三、常見集團化管控模式
集團化財務管理的核心要素基 本可分為三個方面，分別是人員管 理、核算管理和資金管理。
相對應的，常見的集團化集中 管控模式主要有如下4類：
（-）向各子公司委派財務負 責人，會計核算、資金管理等工作 由子公司自行負責。
（二） 總部設會計核算中心， 各子公司不設會計核算崗，向各子 公司委派財務負責人，總部集中核 算，子公司不設核算職能。除會計 核算外的資金管理工作由子公司自 行負責。
（三） 總部設財務中心，負責 集中核算和資金集中管控，向各子 公司委派財務負責人，總部集中核 算，各子公司不設核算職能，資金 集中管理。其他財務工作由子公司 自行負責。
（四） 總部建立財務共享服務 中心，明確總部財務部（戰略財務）、 共享中心（共享財務）和子公司財 務部（業務財務）的職責定位，確 定納入共享服務中心的業務范圍， 通常包括會計核算、資金結算、票 據管理、報表管理、納稅申報等。 4類管理模式隨著規范化程度的提 升，以及對集團管控能力的強化， 實施難度和阻力客觀上也是逐步加 強的，對集團綜合管控能力的要求 是逐步提高的O
四、新模式探索
（―）項目總體目標
結合集團面臨的財務問題，公 司確定了項目的總體目標：建設財 稅一體化的管控型財務共享服務中 心，借助財務共享服務中心的支持， 打破業務數據在各部門的孤立現象, 搭建扁平化、集約化管理平臺，再 造管理架構，調整資源分配，使各 子集團、子公司間、業務部門更加 密切、有機地處理企業業務，提升 協同管理能力，具體目標分解為：
1.提升管控力度。采取融服務 于管控的方式構建財務共享服務中 心。通過即時的數據收集、處理、 監控、定期報告等方式，更多地參 與事前和事中控制，配合集團總部 加強對子集團的管控力度，降低企 業風險。
2.推動財務轉型。以財務共享 服務中心建設作為推動財務轉型的 手段與工具，助推集團財務從整體 出發，明確職能愿景和角色定位， 厘清各級財務組織、各個財務條線 的權責分工，協同配置資源，最終 通過專精分工、流程優化及信息化 配套，打造一體化的財務專精團隊， 提升財務運營效率與能力并加強內 控管理。
3.實現業財融合。通過財務共 享服務中心實現財務系統與項目管 理系統、人力資源系統等業務系統 的集成，從數據源頭入手，統一業
務和財務數據口徑和數據假設，減 少口徑轉換，加強業務財務銜接， 實現業務財務系統一體化。
4.統一數據標準。通過財務共 享服務中心的財務基礎數據和業務 數據的標準化，使得財務共享服務 中心與業務系統交換的都是標準化 的數據，例如往來單位、項目等信 息，能保持基礎數據和業務數據的 一致性。
5.實現流程再造。推進流程標 準化、業務標準化與審核標準化， 制定并完善一系列財務管理制度及 執行標準，使得企業整體業務處理 規范程度提高，夯實基礎工作，有 效提升核算質量。同時，通過重塑 管控流程，建立權責界面清晰、管 控要素全面、業務活動精簡的流程 標準，落實集團管控要求。在逐個 梳理流程關鍵控制點的基礎上，通 過流程的梳理優化，規范各環節操 作標準，明確各崗位責任義務，將 核算及內控標準依托系統固化至流 程操作過程中，在提高財務流程效 率的基礎上形成有效的控制標準， 有效提升風險防控能力。
6.培養人員隊伍。集團將瑣碎 的基礎性核算工作交由財務共享服 務中心統一進行處理后，將各單位 財務人員安排在財務分析和成本管 理的崗位上，促進其更加緊密地與 業務人員合作協同，深入到業務的 各個環節，發掘可降低的成本和可 提升的管理點。財務共享服務中心 建立后，數據的透明度和可比性更 高，財務分析的可利用數據質量更 好，也有助于各單位財務人員發揮 更大的業務伙伴作用，進一步支持 和促進成員單位及時作出正確的經 營決策，從而提高自身能力和企業 整體業績。
(二)項目總體建設思路
我們對集團的業務進行了梳理, 按照項目建設目標對面臨的財務稅 務問題進行了詳細的剖析，確定了 財務共享服務中心的總體建設思路： 基于"五化”管理的核心理念，設 計構建一個具備"流程化、辭化、 一體化、信息化、智能化”特征的"業 財稅"一體化管控型財務共享服務 中心。
1.堅持“五化”管理的核心理 念
(1 )流程化。流程化是指將現 有正在運行的管理流程、業務流程、 審批流程等進行梳理固化，打通業 務在各產業單位、職能部門、領導 人員、操作人員等關鍵節點之間的 關聯通道，在防范風險的同時提高 工作效率。
(2 )標準化。標準化是指對于 相同業務所涉及的各產業單位、職 能部門，統一"一種語言”，基于 —套標準，具體包含制度標準、分 類屍、架構時數據交換標準等。 標準化是企業戰略規劃、數據分析 決策、財務共享服務中心建設的基 礎和前提。
(3 )—體化。一體化是指在標 準化的基礎上，將業務發生的全過 程有機地在各單位之間結合，并形 成透明的、真實的、連貫的、簡化 的、可控的、可追溯的業務管理架 構。一體化可以解決企業各類報表 中經常會出現的業務部門、財務部 門之間同一指標數據不一致的問題； 解決各個業務單元、職能部門常見 的數據孤島現象。
(4 )信息化。信息化是指在企 業業務和財務流程化、標準化、一 體化的技術基礎上，通過信息化系 統平臺建設，將標準化的流程、精 準的控制、業務的流轉、各部門的 職責、管理要求等方方面面的內容， 嵌入到系統中，形成固化的系統功 能。所有對應業務流程的發生、辦理、 歸檔，都必須從信息化平臺中流轉。
(5 )智能化。標準的流程、一 體化的數據借助信息化系統平臺， 形成企業數據倉庫，但通常都表現 為靜態的數據存儲，加上業務人員 和會計人員通常都不具備太多的信 息技術知識，很大程度上限制了數 據價值的發揮。通過智能化處理將 信息系統中存儲的數據資產進行歸 類分析、組合計算，在管理駕駛艙 自動展示分析結果、推送業務報警 信息和企業運營預警信息，可以服 務于企業內部的戰略決策者；通過 自動生成對外報告信息，又可以服 務于外部的信息使用者。
2.確定整體規劃、重點突破、 分步實施的原則。為保證財務共享 服務中心能順利建成并運營，達成 "業財稅”一體化管控目標，我們 確定了 "整體規劃、重點突破、分 步實施"的建設原則。
(1 )整體規劃。整體規劃即應 當始終堅持"黨委領導、公司統籌、 部門提議”的總體要求，在集團化 財務管理這一極其重要的工作領域, 首先要堅持凡涉及財務管理條線的 重要組織人事干部隊伍建設、重要 人事任免等均由公司黨委統一領導,
嚴格按照公司黨委確定的方向、指 令和要求不折不扣具體落實：其次， 涉及公司財務、資金和財務人員管 理工作的目標導向、與公司業務轉 型發展的關系以及有關優化方案的 制定與實施等，堅決服從于集團人 力資源統一戰略規劃，堅持由公司 領導班子統籌；最后，對于財務管 理條線相關的子公司經營業績考核、 財務人員考核評價等工作，由部門 負責提議，部門根據日常實際情況 提出意見建議，報公司領導班子及 黨委研究。
(2 )重點突破。在三項制度改 革之后，臨港控股公司正面臨國企 改革和市場化轉型“提檔增速”、 債務風險防控“滾石上山”的雙重 挑戰。臨港控股公司集團化財務管 控的中長期目標是推動實施財務共 享服務中心模式，通過對財務人員、 財務核算和資金的集中統籌管控， 實現集團財務管理統一標準化、資 金管理高效集約化和業財融合科學 規范化的目標，為集團健康轉型發 展提供優質財務支持。
財務共享服務中心的模式一般 適用于大中型企業集團，和臨港控 股公司類似，這類企業一般具有法 人治理結構健全、下屬子公司較多、 業務規模較大，業務類型、財務核 算具有一定的同質性，可標準化程 度較高，部分生產經營良好的企業 集團內部具有沉淀閑置資金，可供 統籌調配和深度挖潛等特點。
臨港控股公司推動成立集團財 務共享服務中心，將各子集團含外 派總會計師在內的全部財務人員和 重要財務管理、資金使用事項均由 集團本部統籌管理，全部財務人員 勞動關系在本部，人員考核權限劃 分為集團本部和各子公司管理層各 占50%o財務共享服務中心通過專 業化分工、流水線作業、信息化技術、 科學管理制度等要素的完善和建立, 將分散、重復的、可標準化的財務 基本業務集中統一處理，提升管理 效率和規范化、安全性。
財務共享服務中心承擔集團的 財務核算中心和資金收付結算中心 的職能，可成立多個項目組，承擔 前臺、中臺、后臺的不同工作職能 劃分，具體負責處理本部及“4+1” 子集團日常財務核算、稅務、資金 收付等全范疇財務管理工作。
（3 ）分步實施
集團化的財務共享服務中心是 —項復雜的系統性工程，現階段在 充分調研分析的基礎上，盡快完善 并確立頂層設計，后續進行分步 實施。
五、現階段分步實施方案
參照大中型國企、央企的成熟 做法，公司可制定一個2-3年的中 短期行動方案，分別逐步推動財務 人員集團化管理、財務核算標準化 再造、制度建設與內控流程優化、 財務組織及崗位設計優化和數字系 統化升級等工作，結合公司不同的 業務板塊，采用先易后難，“先試點、 后推廣、再優化"的思路推進。
現階段，可以探索按照如下步 驟分步實施：
（一） 研究確定頂層設計，明 確總體實施方案
加快完成學習調研，結合集團 財務管理、人力資源管理現狀，梳 理存在的問題，提出解決方案和實 施步驟計劃，必要時聘請專業的咨 詢機構提供科學的解決方案，奠定 堅實的共享方案設計基礎和頂層設 計基礎。通過規范化標準的梳理和 實施，實現財務精細化管理，提高 集團競爭力、創新力、控制力、影 響力和抗風險能力。
（二） 優化完善現行外派財務 人員管理模式
在目前對下屬"4+r子集團 外派總會計師的基礎上，進一步延 伸，將子公司財務部門正副職人員 納入集團本部外派管理范疇，即將 "4+1 ”子集團外派總會計、財務部 門正副職人員勞動關系轉至集團本 部，由控股公司外派至各子公司履 職。各子集團重大財務及資金使用 事項由各總會計師按本部統一要求, 監督并統籌所在子集團進行推動 執行。
在初期階段，將財務管理人員 中的關鍵少數納入集團本部管理， 為后續集中統_管控奠定組織基礎。 通過抓住"關鍵少數”，增強集團 本部在下屬企業財務管控方面的話 語權和管控力，此階段，預計將增 加這些"關鍵少數”履職的難度， 對"關鍵少數”財務人員的綜合素 質要求較高?？己斯芾矸矫妫捎?對外派核心財務人員以及子公司財 務部門雙重考核方式，具體的，外 派財務干部考核權限由集團本部和 各子公司管理層各占50%、集團本 部對子公司的財務部考核權限占該 部門正?？己吮戎氐?0%,相關外 派人員根據情況進行定期輪崗（以 夕卜派核心財務人員的考核評價為例）
（三）開展內控制度修訂和流 程梳理、優化、再造
基于財務管控的目標，以業務 —體化為導向，進一步完善、優化 財務內控體系。明確財務內控體系 建設的業務范圍，以大經營理念為 指導，站在集團層面設計相關業務 的管控模式，明確財務、業務管理 界面，系統性梳理業務發起到財務 入賬為止的各個環節，識別財務管 控風險，建立管控措施，倒逼業務 端的規范化管理。同時，明確每個 業務環節的管理主體和管理責任， 明確管控標準和管理權限，建立管 理制度和流程，實現管理的制度化、 流程化、表單化和信息化，有效防 范財務管理風險。
（四） 建立財務核算標準化體系 考慮到集團的不同板塊的業務
特點，構建4+1的財務核算標準化 體系，即一套共性的準化體系和4 個子業務特色化的標準化體系。在 集團現有財務科目標準化體系下， 建立業務端到財務端的核算標準場 景化，貫通業務與財務數據鏈路， 準確反映業務數據。進一步識別現 有財務科目體系的優化空間，結合 各單位業務特點及管理需求，統一 分析各會計科目掛接的輔助核算維 度，通過輔助維度精細化梳理，實 現會計核算輔助維度標準化，為下 —步多維度管理分析提供數據支持； 建立業務核算事項的統一規則、核 算流程、核算要素標準，確保會計 核朝報告規范化、標準化。
通過會計核算報告標準化體系 的建立，一方面可以強化財務管控 能力，解決集團面臨的多級核算、 板塊差異、業務范圍不斷拓展的階 段性管理問題。另一方面，可提供 報賬指導，通過明確業務報賬的財 務審核標準，指導業務人員報賬， 和財務人員審核。通過信息化系統 的支撐，實現會計核算自動化、報 表取數自動化、合并抵消自動化和 報表出具自動化。
（五） 利用智慧國資體統平臺， 實現銀企直連。
通過目前正在搭建的智慧國資 系統平臺，實現網上銀行系統與企 業財務軟件系統在線的直接聯接， 完成銀行和企業計算機系統的有機 融合和平滑對接。目前正著手準備 前期工作，分別與兩家財務軟件公 司（金蝶、浪潮）咨詢建立銀企直 連系統有關程序、清理長期閑置賬 戶、調研其它國有平臺公司進展情 況、與有關銀行洽談業務對接、相 關信息化設備采購已納入年度采購 計劃。未來將通過銀企直連系統直 接完成對銀行賬戶以及資金的管理 和調度，進行信息查詢、轉賬支付 等各項業務操作，從而保證母子公 司間的信息同步，以“資金流向”、 "資金流量”和"資金流程“為重點, 以組織和制度為保障，以信息化為 手段，建立集團公司資金集中管控 體系，以提高資金運營效率、降低 資金成本、防控資金風險為目標， 實現集團內部資金資源的統籌調度 和高效配置。
通過當前的分步實施計劃，一 方面按照先易后難的分步實施思路 逐步推進，另一方面統籌考慮避免 打消子公司積極性，調動更多資源 服務公司整體融資化債工作。具體 地，通過抓"關鍵少數”為后續管 控力度的加強奠定組織基礎；通過 制度流程的梳理再造和崗位分工設 計調整逐步培養財務人員的思維共 識和行動統一意識；通過數字化、 系統化的推行，建立業務與財務數 據的銜接和自動化，最終逐步具備 集團化財務共享服務中心的實施條 件；通過建設期、運營期的逐步調 整優化不斷完善共享中心的實施效 果。為集團提供標準化、高質量、 高效低成本的共享財務服務，創造 出一個高效的“財務組織”，并使 其可以提供合規高效的服務，提供 凝化的業財數據,創造財務獨。
作者單位天津臨港投資•控股有 限公司
