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■ 吳俊峰/文
從央企中廣核的總會計師到民營 企業新希望集團的 CFO，盡管履職時 間有長短 、體制也不同，但是多年的財 務工作經驗讓我體會到：超大型企業的 財務管理工作要圍繞著企業的經營發 展展開，為企業的戰略決策提供支持 、 為經營提供支撐 。其核心是推動財務 與業務的深度融合 — 卓越財務運營， 即財務牽引戰略和運營，使財務從核算 轉變為運營管理，從事后走到事前，從 被動變為主動。
最關注財務價值創造
作為集團的財務負責人，CFO 最關 注的是財務的價值創造，即從財務的每 個職能領域，包括資金、預算、運營管控、 稅務、核算和分析方面，發現價值、挖掘 價值，從而實現價值創造。
這要求CFO 要以數字化為手段，推 動財務組織變革，使組織架構更能保障運 營，推動財務職能轉型升級，使財務真正 成為企業生產經營的“儀表盤”、戰略發展 的“導航儀”、風險管控的“制動器”。
傳統意義上的財務職能是反映和監 督，準確反映企業的經營實質，監督經營 者的行為，目的是為決策者提供有用的 信息 。現代企業財務管理最終目的是為 股東、投資者創造價值，但這個價值已經 不只是以報告生產者的身份提供股東決 策有用的信息，而是要同時為生產經營 者提供決策有用的信息，從而直接創造 價值。
這里所說的信息不僅是最終結果 的事后反映，而且是對生產經營過程產 生的管理數據和財務數據進行深度分 析、報告和優化 。隨著信息化、數字化和 智能化的發展，財務職能的轉型升級成 為可能。
必須處理好三個關系
進入數字化時代，財務總監不能再 置身于運營之外，就財務論財務，必須跳 進去，結合運營的流程、環節，推動實現 卓越運營 。 因此，CFO 必須處理好三個 關系。
一是財務運營和業務運營的關系。 卓越財務運營就是要推動財務與業務的 深度融合，以財務指標牽引業務運營的 提升，要把財務指標轉化為生產指標和 管理指標，在業務場景落地 。這對財務 人員提出了更高的要求，要對業務流程、 技術很熟悉，指標設計要符合業務的實 質和特點，才能真正在業務上落地，不會 出現“兩張皮”的情況。
第二是財務運營和組織再造的關 系 。財務組織再造是推動財務卓越運營 的保障，戰略財務、運營財務和共享財務 的財務分層管理，需要企業增強專業化平 臺能力，包括資金、稅務、共享及運營等。
第三是財務運營和數字化轉型的關 系 。卓越財務運營要求提升精益化管理 水平，提升業務運營的效率 。這要以數 據為基礎，不僅要實現業務系統與財務 系統的互聯互通，而且要實現全集團各 板塊財務系統的互聯互通 。它對于多個 系統已經建成并運營，多板塊、多業態的 企業化集團來說無疑是極大的挑戰 。企 業需要致力于穩妥推進系統提升、優化、 集成、替代等數字化轉型工作，并科學平 衡卓越財務運營目標和數字化轉型節奏 之間的差距。
要“踩油門”也要避免翻車
CFO 在制定和執行戰略決策的過 程中承擔什么職責，這些職責怎樣轉化 成日常工作？
財務人員以及他們提供的大數據在 企業的戰略決策和執行中起著至關重要 的作用。
風險決定企業的生死，經營決定企 業的壽命，戰略決定企業生存質量 。很 多人認為，財務就是“踩剎車”。踩剎車 容易，但一味踩剎車，車就停了 。在當今 這個科技、經濟快速發展的時代，企業競 爭十分激烈，不發展的最終結果就是關 門 。所以，今天的 CFO，職責不僅是“踩 剎車”，更為重要的是還要會“踩油門”， 油離配合好才能避免翻車，也就是要把 握好方向、速度。
CFO 最重要的工作就是要保證方 向的正確 。戰略方向決定了企業未來經 營的難度和風險的大小，財務就是要為 科學決策提供有力的支撐。
企業管理系統由決策系統、決策支 持系統、執行與控制系統等組成 。CFO 要對產業的前景 、市場的空間 、毛利的 高低 、投資的回報以及企業資源的配 置 、壓力測試等提供全面的數據分析， 以確保決策的科學性 。好的戰略還要 依賴于高效的執行，打造卓越財務運營 體系就是要推動既定戰略的高效執行， 推動精益化管理，提升戰略落地的效率 和效益。
卓越財務運營體系可以通過指標分 解，連接到業務場景，實現業務提升 。 財務團隊選取資產收益率(ROA)為指 標，這個指標反映資產收益水平，最能 體現資產運營效率，相比較凈資產收益 率而言，剔除了杠桿率影響，更能反映 資產本身的盈利能力，一方面關注企業 的毛利水平，另一方面關注企業的資產 周轉水平。
從提升盈利水平和周轉效率兩個維 度，財務團隊繼續分解出“兩控三提升” 的具體十項舉措，包括控投資、控費用 、 促減虧、控減值、去滯重、管賬期等 。這 些舉措對接業務場景，成為財務推動運 營的抓手。
(作者為新希望集團 CFO)
