焦文軍語速極快，用他的話說是：“說話快、走路快、吃飯快，人送外號Mr.Emergent，因為我是總會計師，所以要總會(總快)。”
跟焦文軍相處你會覺得很舒服，因為，他總會有一些花樣讓你放松。比如，有一次他去講課。在講課之前，焦文軍說：“我在大學講話一碰到會計就害怕，所以，如果一會我講完問大家感覺怎么樣？大家就回答6個字：好，很好，特別好！”焦文軍就是這么一個幽默的人。
■氣 概
焦文軍經常說，會計干好進醫院，干不好進法院。我感覺給MBA講課非常的活躍，給我們會計講課不是那么活躍，干CFO不要緊，千萬不要失掉男子漢的氣概。
連續11年的超高速成長、強悍“豪賭”的老板作風、敏感的監管政策高壓線、復雜的世界各地經營環境……擺在天獅集團副總裁兼CFO焦文軍面前的遠不止上述這些難題，他的解決之道是搭建一個兼顧業務擴張和財務控制兩者動態平衡的全球經營架構。
焦文軍幫助天獅集團總裁李金元完成了多年的心愿，利用反向收購實現天獅（天獅集團是一家以生物高新產業為根本，兼顧金融、地產、教育、文化、物流等多項產業的大型國際企業。）在美國OTCBB(Over-The-CounterBulletinBoard，由Nasdaq集團管理，提供場外柜臺交易的實時報價系統)上市。作為天獅集團二號人物，焦文軍毫不掩飾對資本市場的強烈渴求，在他的手中，已經有一張緊湊的資本市場列國周游圖。
焦文軍說：“李金元膽子大，機遇好。往前沖，1萬個人沖上去，只有他一個人活過來。但在成功后，需要四大金剛來支撐。誰能幫他圓夢？只有CFO。”
于天獅而言，焦文軍自詡做了3件事情，組織架構、上市和財富管理。而這3件事不僅奠定了他個人在天獅的位置，而且幫助天獅和李金元實現了多年的夢想，完成了從產業資本向金融資本的驚險一跳。
9年時間，天獅集團從無到有。天獅收入的60%以上來自海外市場。但對于天獅的財務數據，外界知之甚少。2002年，曾對外公布是12億的資產。2004年胡潤公布的百富榜將李金元的身家排在第6位，數字是60億。
其實李金元的身家何止美國一個上市公司？“還有200多個公司的資產沒有算上，因為我不敢搞太大，搞太大人家會盯著我。”
從焦文軍2001年5月加入天獅以來，天獅幾乎呈現幾何數字發展。在中國國際金融論壇上，焦文軍的演講被多次打斷，他呼吁中國的CFO應該覺醒和崛起。
更重要的可能則在于，焦文軍給天獅設計的全球組織架構和全球財務控制系統，包括一整套科學嚴密的組織，不僅為天獅避免了傳統意義上的大企業病，也為今后三到五年的平穩高速發展提供了制度保障。
據一些接近焦文軍的人士說，焦在國家會計學院及多種場合演講的時候，北汽福田、中國藥業集團等一些國企大佬的財務總監也紛紛上門求教。“臺下他們是長輩，臺上我是老師。”
■三 功
在焦文星所做的3件事情當中，首推管理架構和財務控制系統。
焦文軍反復強調了一個全球戰略的概念。
天獅銷售到非洲的產品，因為非洲沒有貿易開發區，所以一般都發到迪拜自由貿易區中轉一下。
在沒有保稅區的地方，則要爭取稅收優惠的政策。
另外的例子就是創新，天獅在俄羅斯業務非常好，那塊市場連安利都打不進去。但在俄羅斯實現的利潤，按照當地規定不允許返還，而只能再投資，否則就課征高達50%的資本利得或者20%的利息稅。
怎么辦？來一個“新置換”洲與洲，大區和大區之間置換貿易。比如，天獅在俄羅斯賣高鈣素，賣了以后賺50%的利潤，坐飛機到西伯利亞一看，原始森林太多了，換成木材，然后在天津找下家，因為國內市場好，運到黑龍江就被人搶跑了。
金融因素也是非常關鍵的。必須分析各地的匯率風險、利率風險，合理利用金融衍生工具。而這些方面，都必須站在全球的高度，又要考慮到不同國家的文化背景。
以上這些，焦文軍都把它整合到一個全球組織系統之中。
比如保稅區、BVI等的應用，納入一個全球稅務籌劃之中。整個的組織系統則由全球ERP系統來完成，這個系統橫向的是公司治理結構，縱向的包括信息管理系統、績效系統、研發系統、物流系統、稅務系統等等。
焦文軍認為，圍繞這個系統的核心只有一個，就是價值最大化，因而它們都是為了財務控制而服務。焦文軍特別提到要對財務 流程再造，這里面有一個“一二三一”的創新點。
所謂的“一”便是價值最大化，此為CFO的意義所在。
所謂的“二”是指兩個手段，其一是電子化系統(包括全球支付系統)，其二是預算系統。
所謂的“三”是三個具體方法，分別是內控系統、預警系統和績效考評。而最后的一個“一”則是戰略，即全球戰略。
盤點一下焦文軍的思路，分明是一個以規劃師的身份建立一個全球系統，然后利用個中子系統將老板的意圖執行下去。而這二者，也正好將現代CFO的規劃和執行這兩項職能完美地整合在一起。
“我這是先結婚，后戀愛；先上市，后融資。”焦文軍說，現在我們訓練得差不多了，我開始準備融資了。”
如果說全球ERP系統是讓天獅的產業資本得以最大化發展的話，那么進入資本市場則是為天獅下一步積蓄力量。
在天獅美國上市公司股本中，李金元持有其中92%，3%由包括焦文軍在內的三位高管持有，另外5%則由投資者持有。最頂峰時，焦文軍的身家達到5000萬人民幣。
去年9月天獅生物發展有限公司反向收購時，美國OTCBB上市公司SGKA表現如同雞肋，股價僅3美分。而斯時的收購主體天獅生物，總資產不過4億，凈資產不到2個億。
但這二者結合之后，SGKA原業務被天獅生物取代，其股價即迅猛攀升，最高時曾漲到12.5美元，為初始的400多倍。按照天獅生物總股本7200萬股，乘以每股市價，其市值達到七八十個億的人民幣，這個數字相當于上市前的35倍。
根據焦文軍最新的說法是，此后，天獅將移師美交所，進入主流市場。
他說，得一步步來，如果融資過早，拿了錢要對股東負責的，最主要的是要有效益好的投資項目。如果暫時不融資，就可以借此機會完善公司治理。把自己培訓好，再融資不遲。
據焦文軍透露，天獅目前正在和加拿大帝國銀行談融資的事情。而在記者采訪他時，他和他的助手在上海正和南非銀行商談到南非上市的計劃。
截至2004年11月19日，天獅在全球擁有十大戰區，除了大中華區域外，海外九大戰區分別是總部在俄羅斯的俄羅斯區域、總部在烏克蘭的烏克蘭區域、以德國為總部的西歐區域、以俄羅斯為總部的東歐區域、以馬來西亞為總部的東南亞區域、以哈薩克斯坦為總部的中亞區域、以美國為總部的北美區域、以巴西為總部的中/南美區域，以及包括西非、南非、中北非和中東在內的非洲區域。
根據焦文軍預計，明年天獅總營收將達160億，其中100億在海外，60億在國內。
除了組織系統和上市安排之外，焦文軍認為自己做的第3件事情最有創意，就是被海外那些私人銀行覬覦已久的私人財富管理。李金元的先知先覺加上焦文軍的敢作敢為，讓天獅搶了個先機。
中國目前尚未有遺產稅，所以中國的第一代企業家似乎并沒有注意到這個話題。比如，焦文軍發現，海外的富豪比如李嘉誠等如何規避財產風險和財富管理，都有一整套的制度。
李金元意識到了這個問題。李金元被巧妙地隱藏起來，天獅控股集團注冊于BVI，而BVI上方的母公司，則由匯豐信托出任。
根據這項安排，無論李金元出現何種異常情況，他的受益人都會根據匯豐信托將他的資產完整保留。
“以前很多民營企業家認為，只要移民就可以。但財產怎么辦？移民只是身份變了，還是不能把財產帶走。”焦文軍說，“移民在英美法系是可以的，但在大陸法系還不行。”
這就是天獅的焦文軍，這個剛進不惑之年的CFO的職業之旅就是一個帶有傳奇色彩的故事。在這個擁有博士學位和美國名牌院校MBA的學者型CFO身上，你仍然可以看到洋溢和揮灑的激情，可以看到他周身的男子漢氣概。
