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■ 楊宇/文
近年來，中國媒體發展進入了融合 轉型的新時期，國有媒體集團不斷推進 媒體深度融合，加快產業創新，在核心 競爭力和可持續性發展建設上取得長 足進步和提升。但隨著互聯網環境下 媒體生態和產業格局的深刻變化，報業 集團經營不斷改變，從以發行、廣告、印 刷為主的三駕馬車護航的經營模式，到 以全面鋪開式新聞加服務的組合營銷 模式，再到聚焦品牌資源的新聞加三務 的特有商業模式等。從財務角度看，無 論核算管理還是精準服務，都有許多地 方需要深入思考和探索。
媒體融合新形勢 對財務管理提出新要求
當前傳統業務的財務管理基礎總 體來說較為扎實，對業務的管理從核 算、檢查到總結基本形成閉合鏈條。但 媒體融合的不斷拓展和深入，對財務精 細化管理提出新要求，尤其對于那些已 初具商業模式的新型業務，財務管理不 能總是停留在跟隨業務的重復被動狀 態，要抓住關鍵環節，逐步建立以新型 業務鏈條為核心的財務閉合管理模式。
第一，亟需統分結合的財務授權體 系。報業集團應以統分結合的理念逐 步建立符合媒體產業發展的財務授權 體系。“統”是要求所有納入集團合并范 圍的企業原則上按照統一的財務授權 框架管理，強調集團總部對資金集中管 理、預算指標和費用支出等財務重要環 節的統一管控權；“分”是對于部分市場 化程度高或改革步伐快的下屬單位，可 以個性化制定財務授權制度，突出集團 對于內部資源整合而提高財務管理效 率的有效放權。絕對的“統”會使媒體 企業因管得過死而缺乏責任和活力。 絕對的“分”又會使媒體企業如一盤散 沙 而各 自 為 政，風 險 也被 無 限 擴 大。 所以，只有在統分結合的財務授權體 系下，報業經營才能充分發揮內生動 力和外延效益。 至于統分結合的度需 要根據整體環境和市場要求不斷修正 和改變。
第二，跟進快捷高效的財務復核流 程。 目前，報業集團新型媒體廣告業務 占比越來越大，而財務對于這方面的管 理依然以業務提供的階段性統計數據 為準。這種事后人工統計的方式對財 務管理來說，極度影響時效性和準確 性，無法體現媒體資源的精細化管理。 而新媒體的特有屬性注定對時度性要 求更高，人工的要素統計根本跟不上， 也不可能跟上。所以，積極推進新媒體 廣告的電子復核系統是當務之急。只 有以電子系統的方式全面嵌入新媒體 業務的流轉中，才能最終實現核心數據 的財務有效復核。此外，新型媒體的跨 期文化服務收入，如文化產業園的房租 收入、大型文化服務活動收入等都需要 財務跟進有效復核。
第三，力求精準到位的細分核算方 法。 目前，新型媒體收入類型劃分較為 粗放、各單位收入分類標準不完全統 一，尤其對綜合性強的業務模式確認新 型媒體收入劃分不夠精準。后續將進 一步對新型媒體收入細化分類，明晰現 有業務模式，區分直接產出和衍生產 生，促進新媒體業務營收做實做準，以 精確數據尋求業務邏輯，研判業務方 向；進一步明確每一類涵蓋范圍，保證 各媒體核算一致性，保證數據可比性， 助力集團優化業務結構。對新媒體業 務的成本費用需要單獨核算。直接成 本費用根據用途按收入的類別進行分 類核算。 間接費用按科學合理的方式 及比例，在傳統媒體業務與新媒體業務 間以及各新媒體業務間分攤。只有對 新媒體新業務精確到位的核算，才能為 管理層提供有效分析，進而為融媒體事 業發展打好基礎。
智慧財務
助力融合管理價值重生
媒體新形勢下如何更好地發揮財 務專業作用，展示財務智慧，體現財務 效率，一直是我們面臨的重大課題。 目 前，傳統媒體不斷被互聯網沖擊，盡管 報業集團不斷地投入、實踐、再投入，但 總體還是呈現“星星很多，閃亮很少”的 局面。所以，當前更需要財務運行效率 不斷提高，最終實現財務與業務高度融 合的智慧財務模式。
第一，銀企直聯和網上報銷重構流 程、提升效率 。 面對媒體新的發展形 勢，財務不能停留在傳統的手工報銷和 入賬模式下，要有數字化理念，要有報 銷、入賬信息一體化的決心。 網上報銷 解決員工“煩、急、累”的煩惱，最大程度 節省審批時間，真正實現財務報銷最多 跑一次、最多跑一地。在此基礎上的銀 企直聯進一步解決財務“審核、付款、入 賬”一體化問題，通過網上審批、銀行付 款、生成憑證等一站式自動化流程，真 正實現報業集團財務系統集成和智能 化轉型。 網上報銷和銀企直聯為會計 核算的標準化和自動化、資金結算的集 中化和快速化、會計檔案的電子化和實 時化夯實基礎，進而提升財務工作效率 和信息質量，為集團管理層戰略決策提 供更加精準的數據支撐。
第二，動態實時智能分析優化管 控、提升價值。 當前，媒體深度融合發 展正處于升級、改革和突破時期，真正 需要財務分析抓住媒體經營的痛點和 難點進行深度挖掘和全程跟蹤，在突 出針對性、時效性和實用性的基礎上， 形成對業務發展有支撐、對管理決策 有參考的分析。 而新形勢下的財務分 析要改變方法和思路，以信息化智能 化的手段全面嵌入業務鏈條。業務運 行的開始即是財務分析的開始，取數 也不再是單純的報表節點數據，而是 跟隨業務發展的趨勢數據。財務分析 最終顯示的不再只是經營結果，而是 什么樣的過程產生的結果，這樣的結 果是否有繼續擴展的空間。只有這樣 的 智 能 化 分 析 才 能 充 分 展 現 財 務 智 慧，才能凸顯財務和業務充分融合后 的整體經濟價值提升。
第三，財務共享中心重整資源、提 升質量 。報業集團由于體量大、層次 多、鏈條長，傳統的財務管理逐漸暴露 出流程復雜、數據滯后、效率低下、只懂 財務不懂業務等問題，一定程度上會影 響集團的管理和決策。財務共享中心 是將不同主體、不同地點單位的會計業 務統一在一個中心進行記賬和出表，不 再需要每個單位每個主體進行獨立化 的財務運營。事實上，在這個高速發展 的互聯網時代，報業集團數字化智能化 改革勢在必行，財務共享已不再遙遙無 期。為了進一步對報業集團財務資源 進行有效合并，應在各類業務基礎上建 立標準化的財務運營流程，依托高度統 一的財務信息軟件，在整個集團ERP 和 云端解決方案的基礎上，有條件地嘗試 財務共享，為報業集團業財深度融合做 好充分準備，更為財務信息化智能化再 上臺階創造有利條件。
報業集團財務管理探索
以浙報集團為例，該集團財務在 “分層分類、以塊為主”的管控模式下， 確立服務集團化融合發展的財務管控 思路。確立 1 個目標，集團財務管控以 “集團價值最大化”為目標。 明確2 項職 責，以“科學管理、高效服務”為基本職 責，讓財務從單一定向的“管”走向系統 全面的“管”，從單純的會計服務走向業 財融合的綜合服務。提升 3 種能力，即 業務支撐能力、風險控制能力、價值創 造能力。業務支撐能力是財務支持業 務團隊把業務做成的基本能力；風險管 控能力是財務對業務合理合規運作的 控制能力；價值創造能力是財務通過協 助經營創造價值和直接創造價值的能 力。做實 4 類工作，即完善財務管理體 制的優化、加強財務管理團隊的建設、 突出財務專業分析的有效性、推動業財 融合能力的提高。
集團財務在以上“一二三四”管控 思路的引導下，完成集團整體財務授 權、新媒體核算標準化、部分單位網上 報銷、銀企直聯和財務分析智能化等工 作，同時，為服務和適應媒體深度融合 積極探索全新的管理運營。
“3+1”體系推進戰略落地。“3+1”體 系是指三年一規劃、一年一預算，有節 奏地推進戰略目標。對于財務核心指 標三年目標的設定，基本以上一個三年 規劃為基礎，按一定比例實現增量后確 定，再結合實際情況以總體進度要求對 3 個年度進行合理分解，以此確定每年 財務預算指標。
金融資產配置計劃落實資金高效 安全供給。金融工具新準則的實施將 給報業集團經營工作帶來兩難：或造成 合并報表利潤大幅增長，或出現巨大缺 口。這兩者都將直接影響集團正常經 營成果，對處于轉型關鍵期的報業集團 經營可能造成巨大沖擊。所以，最大程 度平滑公允價值波動對報表的影響十 分重要，必須考慮通過總量控制和部分 增持金融資產的方式緩解利潤的大幅 波動。后續財務將積極參與集團對金 融資產的合理配置，即對該類新增資產 在預計可接受的波動范圍內進行總額 控制。對原有優質金融資產進行一定 額度增持，并將其作為長期股權投資處 理。其對應的凈利潤可作為權益法進 行核算，由此綜合控制股票公允價值波 動對集團報表帶來的極大影響，充分發 揮財務專業智慧。
動態監測的財務風控體系有效降 低運營風險。隨著市場環境的巨變，媒 體業務越來越復雜，經營和投資風險管 控越來越重要。財務需要不斷總結分 析集團既往經營和投資項目在應對市 場風險、政策風險、管控風險等方面的 不足，認真吸取教訓，補短板、鍛長板， 確保媒體融合項目積極穩妥推進。首 先，按照經營投資的原則和方向，形成 主業突出、結構優化、風險可控的經營 格局，即財務要按規定方向、總額、范圍 和級次進行跟蹤統計。其次，要按照切 實履行經營或投資項目的主體責任、監 管責任，深度參與全流程財務風險管控 和治理，包括項目立項、投前盡職調查、 可行性分析、投后安全運營、收益評估、 執行情況、風險把控等，做好財務層面 的分析總結。最后，積極配合業務或投 資項目的評估機制和專項審計，嚴格落 實風險責任追究制度。
總之，媒體融合形勢下，報業經營 發展任重道遠。財務應全鏈條地融入 新媒體新業務的拓展和運營中，在力求 會計數據精準、有效、完整的基礎上，及 時打通財務閉環管理的關鍵環節，全 面提升業務支撐和風險控制的能力， 為媒體事業的可持續性發展創造財務 價值。
(作者系浙江日報報業集團計劃財 務部主任)
