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■ 胡志剛 袁振興 邸叢枝/文
近年來，河鋼集團樹立全球、全產 業鏈理念，推進“鋼鐵向材料”“制造向 服務”的轉型升級，形成鋼鐵材料、新 興產業、海外事業與產業金融深度融 合、高效協同的格局，努力成為具有世 界品牌影響力的跨國工業集團。
鋼鐵工業屬于資金密集型的基礎 工業，行業資產負債率高，資金鏈與現 金流安全也就成為企業發展的戰略重 點。河鋼集團深化經營管理，規范績 效考核，加強資金管控，進行現金流監 控，進行市場化核算，需要建設符合需 求的信息化工具。
總體設計
單元現金流可視化平臺是河鋼集 團開發的信息化管理服務平臺，定位于 服務功能，是企業管理層加強現金流管 理的平臺化工具。通過平臺實現現金 流在企業各單元流動情況的全流程跟 蹤和可視化，展示各單元現金流的流動 性、有效性和增值性，支持企業管理層 將“現金流績效考核”分配規則鑲嵌到 平臺中，動態、立體地展示出來。
河鋼集團引入市場經營的理念， 最小化經營單元，確定模擬法人主體， 激發經營單元注重經濟效益和現金流 的意識，引導經營單元注重顧客價值， 增強經營單元關注現金流、追求現金 流最大化的動力。最大化經營單元的 效益與現金流，實現集團戰略目標。
通過搭建單元現金流可視化平 臺，發揮導航儀的作用，實時提供現金 流在集團各環節經營單元之間的流動 情況，最小“失血”單元和盈利單元直 觀可視，“失血”單元及時預警，為管理 層下一步決策和資源配置提供依據， 降低經營風險，優化資源配置。
在單元現金流可視化平臺的建設 中，河鋼集團遵循以下原則：
一是最小化單元設置原則。根據 管控需求，將獨立核算單元逐級拆分到 產線(或事業部)、工序、單體設備、班組 等。按照職能不同，最小化單元劃分為 經營單元、費用單元、管控單元、出納單 元4種類型。
二是市場化確定內部轉移價格的 原則。價格委員會作為維護、確定單 元間交易產品和服務相對應的模擬市場 價格的獨立機構，按照市場價格確定各經 營單元之間轉移商品和勞務的價格。
三是權責發生制與收付實現制相 結合原則。在對經營單元的核算與考 核過程中，既有收入、成本、利潤等權 責發生制基礎的數據，也有收付實現 制基礎的現金流數據，做到二者并重， 切實保障利潤有現金流做支撐。
四是物流、資金流、信息流合一原 則。物流、資金流、信息流同步，實現 “現金流”在最小經營單元的核算與可 視。各單元之間相互提供和接受產 品、服務，必須按市場價格進行資金的 收取、支付，形成本單元的現金流，以 信息化系統中物流數據，作為雙方交 易品種、數量的交割唯一依據。
應用過程
河鋼集團成立了以總會計師為領 導的單元現金流可視化平臺項目小組， 資產財務部為主要執行和監管部門，各 公司財務部門作為項目推進及協調主 要單位。為了保證項目效果，各子公司 總會計師作為項目落實第一負責人。
一是進行基礎調研和準備工作。 以總會計師為領導的單元現金流可視 化平臺項目小組明確集團的戰略目標 和資源配置情況，然后對集團現金流情 況進行深入分析，找到痛點，明確單元 現金流可視化平臺建設的目標。
對集團及下屬企業的管理架構、 管理層級進行梳理，明確單元現金流 管理的機構設置與職能，確定相關人 員和機構的設置。
項目小組對集團及下屬企業的價 值鏈進行分析，明確企業價值鏈的節 點，尤其是對涉及現金流動的關鍵節 點進行分析，整理工序流程、物料種 類、流轉途徑。
價值鏈分析是現金流可視化平臺 劃分單元的基礎。在價值鏈分析的基礎 上，對于各工序流程、每個流程涉及的物 料的種類、數量和價格等數據進行整理 和分析，把握價值鏈的關鍵節點，為單元 設置的分類、分級提供基礎數據。
單元現金流可視化平臺建設是 集團信息系統的一個模塊，要在集團 信息系統整體規劃的前提下進行建 設。項目小組對物流、能源管理、財 務核算等信息化系統的功能和數據 模塊進一步梳理和分析，對各信息系 統提供的數據進行分析，對各信息系 統的鏈接和數據共享的可能性進行 分析，為實行單元現金流核算提供信 息系統基礎。
二是 確定 企 業 單 元 的分 類、分 級。按照單元設置的規則，所有部門、 產線、車間、工段、設備、班組均可以設 置成為獨立核算單元。共設置經營、 費用、管控和出納 4 類單元。各單元 又分為兩級，以獨立核算的子公司和 分公司為一級單元，其下設的所有單 元為二級單元。
三是確定單元間提供產品和服務 的交易規則，主要包括交易類型、交易 數量、交易價格和交易周期。
四是確定考核規則并嵌入管控單 元。在管控單元中嵌入考核規則，主 要從利潤指標、經營補貼、庫占資金3 個方面進行考核。
現在，河鋼集團所有分子公司及 部門已經劃分單元，并在平臺上核算 與反映經營成果和現金流。現金流的 管理精細化，實現了最小單元的現金 流可視化。
應用成效
經過一年多的運行，河鋼集團單 元現金流可視化平臺發揮了重要的導 航儀作用，取得了成效。
集團管理層實時了解最小單元的 現金流狀況，及時發現“失血”單元，并采 取措施進行管控，提升“造血”能力，降低 了集團的經營風險，提升了資源的利用 效率，促進了集團戰略目標的實現。
各經營單元市場化運營，不僅考 慮經營效益和現金流，還積極考慮顧 客的需求，不斷提升產品和服務的質 量，提升顧客的滿意度。
各單元清晰地掌握自己單元現金 流的收入與支出情況，積極改善現金流 狀況，優化物料結構，減少了存貨積壓， 加速存貨周轉，保證了利潤的質量。
績效評價和激勵時把利潤和現金 流因素一并考慮，數據客觀，真實可 信，取得了良好的激勵效果，激發了各 層級員工的工作積極性和創造性，提 升了集團公司的績效。
