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當下很多企業的數字化轉型效果都無法達到預期，如果要探究數字化轉型的成功路徑，不妨轉換思路重新審視企業的數字化戰略和商業模式，讓數字化轉型變得更有價值，并驅動業務長效增長。普華永道思略特通過打磨數十個項目，形成了一套RACE模型（即創新商業模式設計的工具框架，它對應四個維度的首字母，分別是“Rebuild-重塑客戶關系、Analytics-洞察業務與協作、Change-變單一為互補、Experience-卓越客戶體驗”），希望對轉型中的企業帶來裨益。 數字化轉型雖影響深刻但不容易成功的原因 數字化源自云計算、大數據、物聯網和人工智能等新技術的交叉應用，深刻影響著當今社會各個行業的發展，重塑著企業決策邏輯、組織關系、生產方式、交易模式等。數字化轉型已成為經濟發展的驅動力，是企業實現營收增長的必選項。普華永道早在2017年即做過預測，受人工智能技術推動，全球GDP增長在2030年將創造15.7萬億美元的增量；世界經濟論壇評估，預計2016-2030年，數字化轉型可在商業和社會領域創造約100萬億美元的經濟價值。 然而，依然有很多的數字化項目是不成功的。根據不同機構近幾年關于數字化轉型的一些統計數據，業界比較統一的觀點認為，百分之七八十的數字化轉型項目都失敗了，或者說沒有達到預期。對于失敗的判斷依據是與數字化的價值創造有關，即多數企業認為數字化沒有很直接地為企業的開源或節流帶來新的價值，或者沒有辦法直觀地衡量其中的增量價值。 一般提及的數字化挑戰不是影響數字化創造價值的關鍵因素 在討論數字化轉型時，很多企業針對的問題包括管理層的支持、資金的投入、數字化轉型項目的過程跟控、所對應的組織變革、用全新的工作方式去適應數字化轉型等等，這些固然是很重要的，但是光解決這些問題并不能從本質上改變數字化轉型的宿命，且不能真正解決數字化轉型的價值創造問題。 在2022年初哈佛商業評論出版社出版的普華永道思略特兩位合伙人的新書Beyond Digital中提到，“沒有一場根本的業務轉型，數字化無路可走”。雖然這一表述聽起來較為嚴重，有些人甚至認為言過其實，但是其背后蘊含的意義是當企業不能厘清因應市場變化的核心業務邏輯（即業務轉型的創新定位）時，做數字化其實是無路可走、無從談起的。 當下國內大量的傳統零售在受到一些典型的B2C（企業面向個人）電商大平臺的沖擊以后，在積極地加速自身的電商平臺建設，這種舉措被很多企業視為典型的數字化轉型項目，即通過線上化、電商化、平臺化的運營來對抗或構建一種新的競爭能力，以適應現在零售市場的變化，但這類轉型項目往往面臨失敗。下文以一家有國際影響力的傳統零售商A和一家跨越式發展的新型零售商B之間的競爭為例。 基于對兩家企業從2017年到2020年的連續追蹤，如果單看企業市值的變化，傳統零售商A還是有可喜的變化，2020年其市值是4000多億美元，比2017年將近翻了一番，而新型零售商B其實翻了遠不止一番，其市值從2017年的3900多億美元變為2020年的1.69萬億美元。因此，對應兩家企業的EV Multiple（企業價值乘數，或稱EV乘數=EV/EBITDA，EV乘數越高表示資本市場對其更有信心）的對比，零售商A的EV乘數三年間從7到13，而零售商B三年間保持在32至34 。 解碼數字背后兩家零售商誰具備戰略競爭優勢 零售商B作為一家有互聯網基因的企業，它的增長邏輯誠然是一種所謂非線性的增長。在十年間，零售商B實現了25%以上的年復合平均增長率（CAGR），這要比零售商A的同期增長（2.5%）快得多。雖然零售商A的增長是建立在一個更大的基本業務盤之上，但要有更高的增速并不容易，最核心的是它的增長還是主要依托線下的門店運營和新店開業，本質上是一種線性增長的邏輯。值得注意的是，資本市場的信心并不是簡單拿這兩家零售商的營收增長快慢或利潤高低為依據。 零售商B的經典戰略邏輯“增長飛輪”通過數據驅動不斷地打磨用戶體驗，構建以用戶為中心的運營。通過其主張的戰略要實現三要素，即豐富的選品、質優價廉和卓越的客戶服務，以此來構建用戶吸引力，從而帶動增長。然而，經過評估發現在市場上零售商A也做得到這幾點要素。 質優價廉：雖然零售商A的市值不及零售商B，但其2020年的營收比零售商B多出1000多億美金。零售商A巨大的全球采購規模，使其完全能基于采購成本的優勢，在很多品類上實現低價。因此，如果簡單說零售商B運營低價更有競爭優勢，這種觀點難以站住腳。 卓越的客戶服務：零售商A有業界公認的客戶服務水平，此外，作為與零售商B的競爭企業的零售商C（亦為線下零售業務為主），在3C（計算機類、通信類和消費類電子產品三者的統稱，亦稱“信息家電”）和大家電產品是零售商B最強勁的競爭對手之一。零售商C通過深入研究用戶行為識別出消費者在購買后的延伸需求，比如更為經濟的物流配送上門服務、定期維護保養服務等。因此，零售商C推出付費會員體系，提供給客戶更為優質高效的售后服務，該舉措是零售商C應對零售商B競爭挑戰的關鍵“護城河”。因此對于客戶服務，不能說是零售商B的絕對競爭優勢。 豐富的選品：零售商B在2010年以前已基本完成全品類布局，但對于消費品零售中的核心品類服飾，即便采用了低價策略，還未能在2016年前進入該國服飾零售商營收排行榜的前十名。全品類、低價策略并沒有讓零售商B輕易、快速地搶占其他傳統零售商的存量份額。直到疫情期間絕大部分的線下零售店暫停營業，迫使大量居家的大眾不得不選擇線上購物，零售商B的服飾零售銷售規模才首次超越零售商A，成為該國服飾零售商的第一大規模企業。 對于上文所述戰略增長飛輪的三要素，如果聚焦任何單一要素比較，零售商B并不能夠與一些傳統的零售商巨頭相匹敵。但在數字化賦能或數字化重塑的競爭戰略里，零售商B圍繞用戶的核心需求構建業務組合和業務生態，而不是按照傳統的產品思維去思考業務，這與國內諸多企業由內而外的業務思維截然不同。 如下圖，零售商B除了用整個B2C平臺發展一系列品類來滿足用戶“吃、穿、用”的消費需求外，還圍繞老用戶的延伸需求建立一系列會員專屬服務，包括視頻、音樂、線上閱讀訂閱服務等，以及為付費會員提供便捷配送服務、消費信貸等等，這些更高頻、更具黏性的互補性產品和服務通過整合的平臺來提供。當共同的用戶越多，每個用戶越容易享受到質優價廉的高體驗服務或產品，最大程度地實現“網絡效應（Network Effect）”。換句話說，零售商B的用戶其實要脫離該平臺的代價很高，對用戶360度的需求滿足的業務組合能構建競爭壁壘，這也被稱作用戶的“鎖定效應（Lock-in Effect）”——用戶想要去用腳投票、轉換到其他平臺或服務商，將面臨極大的綜合轉換代價。 來源：綜合資料整理 普華永道思略特分析 根據邁克爾?波特的經典競爭戰略理論，國內外的兩種共識分別是：企業選擇成本領先（cost leadership），即通過運營效率提升或者生產規模的擴大來構建其在一個特定行業的競爭優勢，和通過產品和服務創新形成差異化的競爭戰略，實現產品溢價和構建競爭優勢。 然而，在數字化重塑的市場競爭（如上圖）產生了新的要素，即上文提到互補性的、互聯的產品和服務。一個典型的案例是膠囊咖啡機和膠囊咖啡。這類互補產品比單純做咖啡機更有優勢，膠囊咖啡機和膠囊咖啡缺一不可。更進一步設想，如果膠囊咖啡機實現互聯，當用戶在使用設備時出現故障，機器可自主定位問題，維修工程師收到通知后可通過線上指導幫用戶排除使用故障；或者操控咖啡機的線上應用程序向用戶友情提示咖啡庫存，并支持一鍵下單完成會員專屬的咖啡膠囊續訂服務。這種基于數據感知和用戶隱私保護的應用與增值服務，將成為咖啡機設備企業新的戰略競爭優勢。 另一方面，大眾普遍使用的社交軟件應用具有網絡效應，其在大眾的工作、生活、支付、娛樂等方面都必不可少，并且構筑的競爭優勢是單一的電商平臺或互聯網內容平臺很難匹敵的，除非顛覆性技術的革新帶來全新的用戶體驗或其他管制因素等打破競爭壁壘。因此，在數字化競爭的時代，需要從整個業務戰略邏輯、戰略設計出發，考慮應用新的競爭要素，以構筑更高維的市場競爭。 結合上述解讀回顧兩家零售商的競爭，不難得出今天零售商A依然把自己定位成做商品零售的公司，主打低價，這屬于低維度的競爭。但零售商B圍繞目標用戶的綜合需求形成互補性的、互聯化、單一平臺的產品和服務組合。當零售商B能夠在一個觸點獲得用戶，零售商A想要憑借低價去把該用戶轉化回來，基本上是代價高昂且不具有穩定性的。因此，市場對企業的信心和發展前景判斷不是簡單地憑借短期營收、毛利，而是持續的盈利性和綜合的價值創造。 因此普華永道思略特認為，當決策者的認知和戰略選擇沒有獲得升級的時候，僅僅為數字化技術投資和建設的數字化轉型，其實從啟動的第一天就已經失敗了。這種情況屢見不鮮，因此值得管理者、企業家反思、做自身認知的升級。 如何通過戰略與商業模式重塑實現數字化成長 普華永道思略特認為企業在進行數字化轉型時應該從重塑整個戰略和商業模式著眼，戰略目標及互補性的業務或產品組合、競爭策略與模式、相支撐的核心能力這三大要素構成了一個完整的戰略體系。首先，一個完整的戰略體系，企業要明確未來幾年的戰略目標、要進入哪些新的市場或業務賽道、要鞏固哪些優勢的存量市場等等。其次，應該重視如何去參與市場競爭、傳遞價值（way-to-play），這往往涉及一些新的模式、方式或方法。第三，需要匹配組織能力，構建或持續培育支撐戰略意圖的核心能力。 這三大要素里面，關于數字化技術的落地，更多的是能力的塑造。當然數字化也深度影響了企業參與競爭、價值傳遞的方式，所以我們提到在競爭策略中要借力數字化的互聯化、數據化、智能化等特性來構建競爭壁壘。下文將繼續探討數字化深刻影響價值傳遞的方式，如何從商業模式創新的角度來看數字化重塑企業價值創造的實踐和方法。 在思略特的一些典型項目中，創新商業模式的設計會分成五個層次，包括： 重新審視企業的目標客戶； 企業需要傳遞價值主張來構建差異化的市場定位； 要兌現企業的市場價值承諾，是否能形成產品組合甚至是有很強的互聯互補性產品； 企業需要搭建怎樣的生態系統以支撐價值傳遞，即如何更好地激勵上下游合作方開展協作； 企業如何形成差異化的盈利模式。 普華永道思略特通過項目來打磨，將這五個較為概念化的層次形成一套原創的商業模式設計方法，即“RACE模型”。 來源：項目實踐原創方法論，普華永道思略特 關于“RACE模型”，普華永道思略特在整個數字化商業模式的設計中主張： 第一，R：重塑關系。企業需思考如何重塑企業跟客戶乃至用戶的關系。做成功的數字化轉型，企業不僅僅遵循的是交易關系，甚至要超越交易關系，重塑與客戶和用戶的交互關系，這事關建立業務的更強吸引力。 第二，A：感知與分析。企業要有感知和分析的能力，由于很多企業過去依賴經銷商觸及終端市場，抑或本身就處于價值鏈的上游，因此不太關注終端市場的用戶與數據感知。企業重塑與客戶乃至用戶的關系也帶來了感知與洞察市場的新機遇，企業可以更好地利用這些洞察數據來敏銳地服務市場。 第三，C：多重改變。基于市場洞察和應用的潛能，企業將獲得在生態系統改善協作與創新的機會，因此改變包括變單一為互補性的產品，同時改變收入結構（如調整膠囊咖啡機與膠囊咖啡這類互補性產品的定價策略，將膠囊咖啡機由一次性固定收費轉變為按時間低價租用甚至免費來降低推廣使用門檻，而通過溢價的膠囊咖啡持續獲得高收益）和成本結構（變固定成本為可變成本，如房屋租賃由固定租金轉為扣點分傭），讓企業的業務運營總體變得更輕盈而有動力。 第四，E：體驗為要。打造卓越的用戶體驗，驅動用戶口碑自傳播與網絡效應，從根本上解決獲客轉化難的問題以及老客維護的效率問題。如今，單純考慮用直接的媒體投放來贏得客戶關注、構建品牌影響力或新客轉化是較為狹隘的市場觀和效率轉化。思略特強調數字化商業模式的重塑必然需要用戶體驗來激發口碑傳播，這一點企業可以用NPS（凈推薦值）來衡量。 下文用一個實例來更具象化地理解RACE模型的應用及價值。傳統的農貿批發交易市場，包括肉制品凍品交易市場，這類傳統業態最典型的商業模式是交易市場的運營方搭建交易檔口，吸引商戶進駐進行產品批發交易，運營方向商戶收取租金。同時，交易市場也需要確保有買家持續地來市場采購，很多地區的市場已經積累了多年用戶習慣（除非有新的商業力量介入來重塑價值鏈和交易關系）。在這樣的一種傳統業態下面，應用RACE模型，可以根據這個交易市場的實際情況提出一系列問題，助力運營方定位創新機會（如下圖）。 為了更好地說明與理解，以下選取其中一個商業模式創新的底層邏輯加以介紹（見下圖）。 交易市場應用數字化帶動商業模式創新的底層邏輯 來源：普華永道思略特項目實踐 從交易市場運營方的客戶即商鋪出發，面對做大做強的目標一方面缺資金，需要有更多的融資來擴大經營規模；另一方面缺信息，需要更多的市場情報來擴展產品組合，以及去評估更優的進貨量和庫存水平等。此外，可能還需要更多物流方面的賦能。如果站在交易市場運營方的角度去看，很顯然運營方知道收租金是有明顯的天花板。 如果不用收租金的方式，則需要幫助商鋪把生意的規模做大，運營方從商戶的經營中分傭。實現這一方式的其中一個基礎條件是建立交易市場的統一收銀，從數字化技術的應用實現來說挑戰并不大，但統一收銀從商戶直觀的配合意愿上會遭遇比較大的阻礙，因為這使得商鋪的經營更加透明了，但很多傳統中小企業來說并不愿處于透明或半透明狀態。 因此，直觀上，這種操作或轉變似乎并不可行，但是思略特認為商業模式的設計是立體的，且基于多方關系的相互依存、相互成就，因此才稱之為生態系統（Ecosystem）。當商鋪知道通過統一收銀，基于安全機制和隱私保護的合法數據共享，不僅僅可以獲得更低成本的銀行授信，可以更容易獲得相關保險公司的信用擔保，以及交易市場基于其交易數據所作的商譽評級可以更容易被更多買家所識別和選擇的時候，商鋪自身的合作意愿就會大大提高，尤其是一些試點商鋪因為經營業績出色，獲得銀行的信賴，銀行來為商戶的收銀系統和冰柜買單，那么冰柜產生的新感知數據會可以幫助通過設備提供商的應用來降低商戶的用電成本和設備維護成本，這就形成所謂多方的聯動和共贏。 所以，思略特認為，無論企業是嘗試考慮探索平臺經濟，還是考慮傳統業務的商業模式演進突圍，都需要RACE模型中提到的，重塑客戶乃至用戶關系、建立更強的感知和分析能力、形成產品和服務的互補性組合及改變盈利模式、塑造差異化的用戶體驗，提升用戶管理效率的模式來成就多方共贏。 綜上，企業要通過數字化戰略創造業務價值，就需要有一個很清晰的商業模式重塑思考——即企業應秉持以用戶為中心，由外而內、自上而下地定位互補性的業務組合和價值傳遞，需要因應戰略意圖構建新的組織內外關系、發展新的關鍵能力、匹配新的數字化技術應用做支撐，更離不開企業家精神的引領，和產業生態下大家抱有更為互信、開放、創新的心態。
