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李聰慧
一、“兩金”的概念及評價 指標
（ 一）‘‘兩金"的概念
‘‘兩金"指資產負債表中的應 收賬款和存貨，是企業流動資產的 重要組成部分。其中，廣義的應收 賬款還包括預付賬款、其他應收款 等；存貨包括原材料、半成品、庫 存商品等。
應收賬款和存貨的流動性僅次 于貨幣資金和交易性金融資產，企 業的材料采購、生產運營、產品營 銷、成本核算、績效考核等多個環 節都會受‘‘兩金"狀況的影響。’‘兩 金'’占用過高，可能會造成公司資 金鏈斷裂，資產負債率增加，流動 性降低；‘‘兩金'’占用過低，可能 表明企業沒有足夠的銷售儲備，或 者賒銷政策過于嚴格，影響企業目 前及未來的盈利能力。
（二）主要評價指標及評價值
‘‘兩金'’評價指標主要為’‘兩 金'’占比，即‘‘兩金'’占比=（應 收賬款余額+存貨余額）/流動資 產。
根據國務院國資委考核分配 局下發的《企業績效評價標準值 （2020 ）》相關評價指標數據， 對于全國國有企業來說，"兩金" 占比低于11.9%為優秀水平，’'兩 金“占比處于11.90%-27.10%之 間為良好水平，‘‘兩金'’占比處于 27.10%-40.40%之間為平均水 平，’'兩金“占比處于40.40%- 51.2%為較低水平，’‘兩金“占 比高于51.20%為較差水平。
除此之外，應收賬款周轉率、 存貨周轉率也是評價企業"兩金" 占用的有效指標。
二、A集團“兩金”管理存在 的主要風險
（-）管理制度不完善，落實 不到位
經調查，A集團已構建了較為 全面的管理制度體系，對集團的財 務管理、資產管理設定了固定的管 理流程。但是對于A集團來說， 總部設置的管理制度往往無法做到 對不同子公司的不同業務流程進行 個別規定，導致企業在‘‘兩金'’管 理方面存在漏洞。如應收款項對賬 催收機制不完善，除審計要求外不 進行應收賬款對賬工作，應收賬款 催收不及時導致回款滯后甚至超過 訴訟時效；存貨采購、入庫、領用、 盤點、減值測試、核銷制度不健全, 沒有做到不相容崗位相分離，導致 存貨實物管理漏洞，相關管理工作 無制度依據無法執行。
（二） ‘‘兩金"管理涉及部門 較多，難以形成管理合力
A集團組織結構基本為直線職 能型組織結構。在集團總部設置財 務部、風控部、企管部、資產部、 投資部等職能部門，負責總部業務 開展，對子公司的重大決策事項擁 有決定權，同時對子公司擁有監督、 考核權力。子公司參照總部模式， 設置相應職能部門或崗位，處理子 公司相應業務。在"兩金''管理方面， 財務部負責‘兩金'財務數據管理、 企管部負責子企業績效考核、資產 部負責牽頭集團實物資產管理、投 資部負責牽頭房地產投資業務決策 事項、風控部負責審計監督，各部 門在‘‘兩金"管理方面各司其職， 難以形成管理合力。
（三） 子公司涉及行業類型較 多，‘兩金'管理重點不-致
A集團子公司數量較多，而且 子公司所處的行業比較分散。A集 團下屬子公司數量高達50余家， 涉及行業包括房地產開發銷售、房
屋租賃、供熱發電、商貿物流、金 融投資多個板塊，各個子公司之間 業務類型差異巨大，"兩金'’管理 的目標、方法也不盡相同。例如， 房地產開發銷售和供熱發電行業子 公司"兩金"管控主要側重于存貨 管理，房屋租賃和商貿物流行業子 公司"兩金"管理主要側重于應收 賬款管理，金融投資板塊"兩金" 管理主要側重于重點客戶的償債風 險評估。
（四） 業務量大，實現精細化 管理需消耗大量人力
就A集團來說，其應收款項 及存貨種類繁多、金額龐大，精細 化管理需消耗大量人力資源。A集 團中，其房屋租賃、供熱發電、商 貿物流板塊子公司客戶數量數以萬 計，賬齡分析、往來對賬需要消耗 大量人力，導致難以實現精細化管 理；在存貨方面，商貿物流板塊子 企業大量高價值存貨存放于租賃倉 庫中，對此類存貨實物管理需要花 費大量時間，雖然設置了嚴謹的入 庫、出庫、盤點管理流程，消耗了 大量人力，但是仍偶有存貨損毀情 況發生。
（五） 存在歷史遺留問題，難 以解決
因歷史沿革原因，A集團存在 —些賬齡較長，與政府部門相關的 往來款項，相關往來款項因業務經 辦人員調職、退休等原因，無法與 當時業務經辦人取得聯系，應收款 項對賬、催收工作難以開展。并且， 以上往來款項長期掛賬，無法核銷， 嚴重影響A集團的資產質量情況， 進而對集團的財務管理、融資活動 造成不利影響。
三、“兩金”管控措施及效果
（-）建立制度體系，確保制 度落實
A集團結合全面風險管理體系 建設要求，對集團"兩金"管理作 業流程及其配套制度進行了全面的 梳理和修訂，確保"兩金"管控工 作有法可依，有章可循，為建立長 效管控機制奠定了制度基礎。
此外，A集團根據國資委推行 的全面風險管控體系，建立起了 "兩金"管控的三道風險防線，各 子公司及業務單位為第一道防線， 負責把握本業務單位范圍內的日常 風險管理和重大風險監控、開展風 險評估，制定并實施本業務領域相 關風險應對策略和解決方案；集團 相關職能部門為第二道防線，負責 組織做好風險評估和監督工作，掌 握公司重大風險、內部控制設計和 運行缺陷，提出應對策略和改善建 議；集團董事會和經理層為第三道 防線，負責對集團風險管理實施總 體監控，監控集團重大風險、重大 內控缺陷，并做出應對決策。
（二）突破部門界限，開展專 項治理
首先，A集團成立了 "兩金" 壓降工作領導小組，打破部門之間 的壁壘，指導各業務部門、各子公 司制定具體的壓降工作方案，結合 實際情況，制定工作流程；協調集 團的各職能部門，將設定好的壓降 額進行有效的分解，將壓降任務明 確到具體的部門、子公司甚至個人 再次，在"兩金'’壓降工作領導小 組中設置考核辦公室，制定切實可 行的責任追究辦法和獎懲管理辦法 以保證工作效果。最后，在整個''兩 金'’管理過程中，明確各個部門的 責任，形成各部門相互配合、主次 分明的管理機制。
（三）制定個性化"兩金'’管 控方案
A集團針對其子公司數量較 多、行業分散的問題，制定了極具 針對性及個性化的"兩金"管控方 案。對所處不同行業的子公司，設 置了不同的"兩金"管控重點和要 求。
針對房地產開發企業，"兩 金"管控的重點為投資控制及銷售 控制。房地產投資業務在開展前， 應當對投資項目實際科學論證，深 層分析市場容量、地域環境、開發 風險等因素，并據此作出可靠的投 資方案。此外，要加大對優惠政策、 銷售策略的使用，促進存貨銷售速 度。在保證存貨合理儲備的同時， 最大限度增加存貨周轉速度，降低 存貨占用資金。
針對房產租賃企業，"兩金" 管控的重點為加強應收賬款管理， 提升應收賬款周轉效率，避免發生 逾期。房產租賃企業應當建立客戶 信用管理體系，針對不同信用等級 的客戶，采取不同的管理策略，針 對交易金額較大、信用等級較低的 客戶采取高風險管控策略，定期開 展對賬工作，隨時關注違約風險； 針對交易金額較小、信用等級較高 的客戶，可以采取一般風險管控策 略，在壓降應收賬款規模的同時注 意管理成本的控制。
針對商貿物流板塊子公司，一 方面加強客戶信用風險管理，降低 應收賬款占用，另一方加強庫存商 品管控，確保存貨安全完整。首先， 要強化合同管理，從合同條款上， 對付款時間、銷售價格、結算方式 予以明確，明確商品交貨方式和提 貨要求，避免應收賬款逾期及存貨 積壓風險。再次，要強化存貨出庫 管理，嚴格高價值存貨的出庫手續, 強化存貨定期盤點工作。
針對供熱發電子公司，’‘兩金" 管理的重點為原材料采購管理。此 類企業的原材料主要為原煤，價格 波動較大且難以預測，原材料存儲 占用空間大，也存在較高的儲存風 險。針對以上情況，該類公司應當 根據產能明確合理的原材料庫存水 平。可以綜合采用主要影響因素法、 周轉速度法、財務承受能力法、經 濟批量訂貨模型等手段，測算出原 材料庫存的合理值。
針對金融投資板塊，"兩金" 管理的重點為應收賬款管理。該行 業企業的客戶交易金額較大，需要 重點關注其信用風險。首先在業務 開展前要進行詳盡的事前調查，評 估客戶信用狀況及還款能力；在業 務開展時，需要通過多種渠道，實 時監控客戶信用狀況，如發現客戶 出現信用風險，應當及時采取措施, 最大限度規避應收款項風險。
（四）通過信息化手段，提升 "兩金'’管控質量和效率
A集團針對"兩金'’管理業務 量大、管理成本高的問題，大力開 發信息化系統，將業務人員從繁重 的基礎數據整理工作中解放出來， 將時間精力放在提升"兩金”管控 效益上去。
首先，A集團組織開發了房屋 租賃數據管理系統，實現房產租賃 合同、房租臺賬電子化，能夠自動 匯總合同執行情況，提示應收賬款 逾期情況；其次，A集團還開發了 存貨管理系統，通過系統實現對存 貨出庫的審批控制，避免存貨損失； 再次，A集團還開發了財務共享系 統，將財務核算系統與以上兩個系 統進行對接，實現會計憑證的自動 生成；最后，A集團不斷對財務核 算系統進行升級，實現集團往來款 項賬齡分析表的自動生成。以上信 息化管理系統的聯合實施，大大釋 放了基層員工的時間，提升了應收 賬款及存貨管理的效率和質量。
（五）大力協調，推動解決歷 史遺留問題
針對歷史遺留問題，A集團一 方面與政府部門加強溝通，實地走 訪對方經營地點，力爭實現應收賬 款回款或者回函；另一方面，修訂 應收款項核銷辦法，針對取得足夠 證據，確實無法進行回收的往來款 項果斷進行計提壞賬及核銷處理， 剔除合并報表中不實資產，真實反 映企業資產狀況。
四、總結
"兩金”水平與企業的盈利能 力直接相關，它不僅影響國有集團 企業的資產配置狀態、經營運作效 率和經濟效益水平，還為企業帶來 經營風險與財務風險，制約國有企 業改革進程。A集團公司實施以上 "兩金'’管控措施，取得了良好的 效果，’‘兩金"管理水平大幅提高。
作者單位天津天保財務管理 有限公司
