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和菁潔
一、業財融合概述及意義
業財融合主要是將業務、財 務、管理有效地融合，使其成為一 體，即在企業經營管理過程中，在 業務流程中嵌入財務管理的工具和 方法，將財務管理活動和業務管理 活動緊密結合起來，打破業財邊界, 信息相互孤立的現狀，使財務數據 和業務數據有機結合在一起，提升 企業決策的準確度，有效防范化解 經營風險，以此來為企業的戰略目 標服務，實現企業內在價值的提高。 由此可見，引入業財融合對企業持 續健康發展有著十分重要的意義， 具體表現在以下幾個方面。
（―）提升企業決策水平
企業經營管理的成敗很大程度 上取決于科學合理的決策，財務數 據是企業決策者做出合理決策的基 礎。財務部門作為企業價值信息的 中樞環節，在反映企業盈利狀況、 財務狀況和現金流量方面發揮著不 可替代的作用，并且這些信息也是 企業在開展決策活動過程中的重要 依據。實施業財融合，鼓勵財務人 員積極參與到業務活動中，獲取更 為全面的財務、業務數據，才能有 效保障企業決策的科學性、準確性, 為企業的發展起到向導作用。
現價值最大化
通過合理配置資源，盡可能 的幫助企業降低成本，實現經濟利 益最大化是企業財務管理的主要目 標。業財融合的應用能夠將價值目 標植入至企業經營的各個環節，對 經營項目的成本、質量和風險等財 務數據進行分析、測算，識別業務 開展所需的生產要素和成本消耗 等，以成本效益為原則，選擇合理 的方案來配置資源，有利于企業最 大程度的獲取利潤。
（三）有效防范風險、加強內 控建設
優秀企業的業財融合能夠提前 預測企業可能遇到的風險和危機， 為企業謀取更大的福利。業財融合 增加了從財務角度對經營管理過程 中各個環節進行監督和控制，分析 隱藏的財務風險，及時進行預警、 反饋和解決，防患于未然。如在交 易結構設計、業務發生等環節，財 務根據合規性要求規范業務經營行 為，并從戰略、運營等方面提示風 險，并在此基礎上制定風險預防及 應對措施，盡可能減少相關財務風
二、T國有集團業財融合實施 過程中突顯出的問題
T國有集團由地方政府出資設 立，主要承擔所在區域基礎設施建 設及運營、重大項目投資和建設職 能，近年來通過產融結合，一步步 形成了基礎設施建設、運營，房地 產開發，金融投資，商貿物流四大 主營業務板塊。隨著T國有集團整 體規模的不斷礦大和業務的不斷增 加，財務管理對企業經營管理的支 撐和管控作用也越來越重要，T國 有集團領導層也逐步對業財融合給 予了高度關注，并嘗試將其運用到 企業的經營管理活動中，但是由于 一些主觀原因和客觀原因，在業財 融合實施過程中還是存在一些問 題，主要表現為：
（—）業財融合未形成有效的 流程和管理制度
經過長期的發展，T國有集團 逐步已經形成了較為完善的業務管 理系統和財務管理系統，而在推進
業財融合過程中，由于管理經驗不 足，沒有制定相應的管理制度。業 財融合一般牽頭部門仍為財務部 門，其最終成果也基本反應為企業 財務管理水平的提升，業務部門在 其中的作用和取得的成效不能被很 好地體現，從而導致業務部門參與 業財融合的積極性偏低，業財融合 無法跟上實際管理需求的步伐，影 響了其作用的有效發揮。
（二） 業務部門與財務部門目 標不統一
目前T國有集團業務部門和 財務部門管理還相對都較為獨立， 彼此之間聯系還不夠緊密，隨著業 務活動和財務活動融合理念在集團 內部的灌輸，財務部門、業務部門 雖然對二者的關系有了進一步的認 識，但由于工作重心的不同，目標 不統一，雙方各自仍站在自己的立 場思考問題，認知不同，融合積極 度小，這種情況下開展的業財融合， 增加了溝通成本，也降低了企業的 經營效率，阻礙了業財融合的有效 推廣。
（三） 財務人員業財融合意識 和能力不足
業財融合的推進需要復合型 的財務管理人員作為支撐，確切地 說需要財務主動融入并服務于業務 部門，更多強調的是財務對業務發 展的決策支持、資源保障、風險把 控等方面，但目前，T國有集團財 務管理人員對業務知識的了解相對 較少，現有的財務人員也大多都是 經過財務共享后轉型到管理會計方 面，在信息數據的收集和分析工作 方面有一定的經驗，但很少主動參 與到業務管理環節中，僅僅針對業 務后期的財務收付、記賬環節發揮 管理作用，未做到事前預警，同時 財務部門的工作人員還存在著專業 技能參差不齊的問題。
（四）業財融合流于形式
T國有集團領導層雖已開始意 識到業財融合在企業管理中的積極 作用，也逐步提出業財融合的理念， 但實際的操作層面不知道或者沒有 推進業材融合的方式方法。推進業 財融合只在形式上進行了整合，沒 有深入彼此的業務，業務人員依然 不懂財務的核算方法及管理，財務 人員也不懂企業的生產經營管理， 融合沒有實質上的進展，企業業財 融合的進程還停留在表面，沒有實 質上的推進。
三、強化T國有集團業財融合 的手段
（―）建立業財融合管理機制
要大力推廣業財融合，首先要 為業融合創造一個良好的頂層設計 環境，制定有關業財融合的基本規 范手冊、制度等，為業財融合的開 展提供相應的指導和規范；其次還 需要建立起相對完善的約束激勵機 制，對業財融合節約下來的成本進 行合理分配，對給予充分參與業財 融合的相關部門一定的獎勵，以調 動員工開展業財融合的積極性；最 后還應當建立相應的監管機制，對 業財融合過程中的事項進行監督管 理，保證業財融合執行的規范性。
（二）統一戰略目標，加強業 財融合
注重財務部門與業務部門的協 調溝通，整體樹立提升企業經濟效 益的共同目標，充分結合兩個部門 的具體情況，多增加一些能相互學 習、相互了解的環節，在主觀上爭 取步調一致。在為財務人員提供途 徑深入業務部門進行溝通和了解的 同時，加強對業務人員財務知識的 普及，同時財務人員也必須從傳統 觀念中跳脫出來，充分認識到財務 并不是一個后臺職能部門，相反， 要主動把財務推向業務中，增強二 者間的融合發展，從業務中提取有 效的財務信息，以財務信息助力業 務的發展，主動打破業財之間的界 限，讓管理過程更加高效有序。
（三） 實現財務人員轉型
在經濟與信息技術高速發展的 時代，財務人員在加強專業知識儲 備、專業技能提升的同時，更應該 增強業財融合的意識，加強業財融 合技能的培養，主動朝面向業務決 策與運營分析（即經營層面財務）、 面向戰略與規劃（即戰略層面財務） 和基于合規性的會計核算與信息共 享（即基礎層面財務）方向轉變， 全方位地了解業務特征，包括業務 風險節點、客戶需求、業務開展流 程、企業戰略規劃、商業模式、以 及企業管理層的決策方式等，將業 財融合的思想貫穿至企業經營全過 程，更好的為企業財務和業務管理 發揮作用。
（四） 找準業財融合的關鍵出 發點
業財融合是一項實踐性非常 強的工作，是一個需要長期不斷完 善的工作，要循序漸進，不能一蹴 而成，首先應尋找業務部門與財務部門整合的切入點，由淺而深，逐 步實現深度融合，從而通過雙方的 密切合作，最終取得成效，并在其 他領域予以推廣推進，最后讓業財 融合活動全面推進。在企業運營管 理中，預算管理、成本管理、財務 分析三項管理活動是業務部門與財 務部門聯系最為緊密的幾項管理內 容，業財融合可選擇先在這些管理 活動中加以應用。通過這些管理活 動的融合協作、增進彼此業務的熟 悉與了解，進而逐步向其他管理活 動推進。
四、結語
綜上所述，發揮好業財融合的 合力對企業建設和發展具有重要的 意義，伴隨著國企轉型發展的不斷 推進，國有企業在市場浪潮中的競 爭壓力也逐漸加大，在當前面臨多 重考驗的形勢下，業財融合已成為 企業創新運營模式的新趨勢，現階 段業財融合推進的過程中雖出現了 一些問題，但只要我們企業以這些 存在的問題為導向，積極尋找方法、 創造有利平臺，提升業財融合的深 度，讓財務業務共同高效地服務于 企業的整體戰略，就能促進企業在 新形勢下更好的發展。
作者單位天津天保租賃有限 公司
