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2021 年，受益于國內經濟的持續穩 定向好以及出口量的增加，安徽叉車集 團公司工業車輛銷量實現穩定增長并首 次突破百萬臺大關。 同時，大宗原材料 價格大幅上漲、人民幣升值也給行業企 業生產經營帶來較大壓力。
安徽叉車集團公司總經理助理、財 務資產部部長徐英明近日在接受《中國 會計報》記者采訪時表示，面對原材料 價格上漲壓力，財務、業務部門像公司 的“合力”品牌一樣高效合力，通過發揮 規模化、數字化和精益化管理能力，實 現銷售費用率、管理費用率的同比下 降和毛利率的逐季改善提升，尋求高 質量發展。
打造高效財務組織架構
安徽叉車集團主導產品是“合力 HELI”牌系列叉車。
作為總經理助理，徐英明放眼全集 團經營；作為財務資產部部長，徐英明專 注財務資產的盤活和增值。身兼雙職的 他明確地提出“打造高效財務組織架構， 助力企業高質量發展”的目標。
為實現這一目標，徐英明帶領財務 部門堅持集團化運作，在縱向上強化總 部對各級財務的垂直管理和控制力度。
自 2016 年起，安徽叉車集團探索推進向 分、子公司委派財務負責人制度，并于 2019 年全面推進實施，實現委派制的全 覆蓋，明確委派財務負責人的職責與權 力，要求委派人員圍繞資金管理、稅收風 險按季度開展“一線監督”。
在委派任期內，安徽叉車集團定期 開展全方位的財務評價工作，將財務評 價以及日常監督工作中發現的涉及委派 財務負責人履職盡責不到位的事項作為 專項考核內容，與委派財務負責人績效 掛鉤，建立委派財務負責人重大事項報 告機制和日常監督細則，實現源頭監督 和執行監督的再監督，確保集團政策在 分、子公司令行禁止。
在橫向上持續健全財務部門職能崗 位設置，建立起強有力的財務總部。按 照業務類型細化財務部門崗位設置，修 訂完善各崗位員工的工作職責以及標準 業務操作手冊；創立“財務關鍵崗位節 點”制，定向把控員工的重要工作節奏， 落實工作重要風險管控。堅持標準化管 理，統一財務制度、文化、工具。
徐英明介紹，公司始終堅持制度管 人原則，及時修訂、完善、廢止各項管理 制度，逐步建立起一套科學、合理、符合 實際的制度管理體系。始終堅持流程管 事原則，建立一項制度，完善一項流程， 通過業務流程管理(BPM)系統將業務處 理嵌入信息系統，讓信息化流程貫穿企 業運行的始終，助力企業提升運營效率、 透明度、控制力。堅持標準化管理，統一 會計核算、稅務管理。
“我們利用SAP 構建企業數字化運
行系統，統一資金、資產、資本、稅務等財 務全要素的核算規則以及全流程的管理 標準，實現業務布局延伸到哪里、財務的 監管和服務就拓展到哪里。”徐英明稱。
打造開放協同共生體系
財務是開放的體系，對內對外形成 多點聯接。徐英明認為，要繼續秉承“開 放協同”理念。財務人員要從事后核算 型向管理型轉變。財務人員要全程滲透 到采購、營銷的全過程，加強業財融合， 推進管理會計應用。基于此，他要求財 務部門對內致力于成為業務的“最佳合 作伙伴”，推動財務管理進一步向業務前 端延伸。
徐英明介紹，早年，安徽叉車集團推 進實施第五次管理革命，全面實施 SAP- ERP 信息系統，實現公司人、財、物，產、 供、銷等業務環節全面信息化和協同化， 并實施 SAP-ERP 信息系統的全覆蓋。公 司依托SAP 系統，構建并深化 BPC預算管 理系統運用，實現全面預算的全員、全過 程管理，以預算主要經濟指標為牽引，全 面落實、實現公司戰略和目標；在采購環 節構建了業財稅一體化平臺，實施價格 閉環監督管理；通過發票電子化報銷、入 賬、歸檔試點和財政部電子憑證會計數據 標準試點等工作，打通業、財、稅、票、檔數 據與業務間的無紙化、自動化、智能化處 理，全面促進業財協同與運營效率提 升。
持續推進財務管理精益化，通過提 供高效的財務業務處理，為業務提速。 聚焦“推進精益管理，提升運營效率”，安 徽叉車集團從系統運行效率出發，圍繞 精益管理理念，在集團公司范圍內推行 業務處理“日清日結”，規范各項業務的 處理，確保各項經營信息及時、準確、完 整，不斷提高公司管理精度，實現“24 小
時”出具報表，為公司經營決策提供及 時、有效的財務信息。
打造數智財務運營平臺
安徽叉車集團秉持“世界五強 百年 合力”的企業愿景，以“變革、創新、開放、 合作”為動力，致力于成為全球叉車專家 及中國自動化物流設備供應商。這和 《會計改革與發展“十四五”規劃綱要》提 出的“變革、融合、提質、增效”不謀而合。
“公司堅守財務流程線上化、標準 化 是 財 務 數 智 化 轉 型 過 程 的 必 經 之 路。”徐英明表示，財務流程優化以流程 現狀評估為起點，借助流程挖掘技術識 別低效流程。在此基礎上，圍繞財務服 務對象、財務服務場景、財務數據應用 場景，對財務相關制度、流程、職責進行 梳理、分析和優化。通過系統化工具整 合財務運營全流程，實現制度無死角、 流程無斷點、職責高協同。增強預算執 行約束力，降低采購成本，確保數據實 時準確。財務管理思路從核算型向管 理型轉變，基礎、繁瑣、易錯的重復性工 作要交由智能AI 代替，使更多財務人員 從基礎核算中解脫出來，公司借助短期 平均成本(SAC)財務看板平臺，著力實 現關鍵財務數據指標實時展示，助力決 策層及時有效決策；推進財務機器人 RPA 項目場景開發應用，實現了財務智 能化水平提升。在財務數字化智能時 代，帶來了新一輪管理革命，提升數據 質量和財務運營效率。
打造風險管控監測機制
“防范企業風險、守護企業發展是財 務的重要任務。”徐英明表示，安徽叉車 集團根據外部形勢變化、自身戰略目標 和生產經營狀況，充分發揮好財務管理的監督和引導作用，為企業持續穩定健
康發展保駕護航。
一是加強關鍵指標硬約束，建立以
存貨、應收、融資等指標為核心的財務結
構邊界，嚴格控制存貨、投資和負債規
模，保持企業整體資本結構平穩可控。
公司將存貨、應收賬款等“兩金”占用作
為分、子公司績效考核的重要指標，持續
開展“兩金”月度、年度考核，倒逼分、子
公司管理層合理確定存貨規模以及賒銷
客戶額度、賬期，有效釋放占用資金，提
高公司資金存量。借鑒銀行等金融機構
的風險管理體系，建立涵蓋賒銷業務的
事前、事中和事后的制度體系。
嚴格評定客戶準入的前置條件，篩
選符合賒銷條件的客戶，引入信用額度
評估模型，合理確定賒銷客戶信用額度，
導入銷售客戶關系管理(CRM)系統，運
行過程實時監控額度、賬期使用情況，做
到突發狀況動態調整，定期全覆蓋函證，
為事后應收賬款實施有效風險管控奠定
基礎。公司控制融資風險，要求子公司
原則上不得對外融資，特殊情況需經集
團公司批準。禁止子公司對外提供擔
保，徹底杜絕代償風險。
二是加強風控體系硬約束，健全與
公司治理架構及管控要求相適應的財務
內控體系，加強對各類風險的預研預判，
建立風險預警和處置機制，促進企業行
穩致遠。徐英明介紹，安徽叉車集團把
風險管控重心前移，由事后控制向事前
預防、事中監督轉移，通過流程、指標、制
度等，將風險管理及應對策略、措施落實
到決策、制度、流程、組織職能當中，并在
集團范圍內實現內控體系全覆蓋。通過
資源配置硬約束，守牢企業主責主業配
置資源，限制資源流向盈利低、占資多、
風險高的業務領域，加強金融、境外等重
點領域投資項目審批，促進企業動態優
化資本布局。
