隨著企業規模不斷擴大，業務種類日趨豐富，以及分支子公司越來越多，企業管理正變得越來越復雜，面臨的問題也越來越多。與此同時，新興數字化技術及理念的快速融入，也在不同層面驅動著企業業務模式及組織架構變革。在此背景下，如何將數字化應用于企業管理實踐，以適應智能時代的發展需求，已經成為當下企業在新一輪產業競爭中制勝的關鍵。隨著新一輪工業革命的興起，以及云計算、物聯網、大數據等新興技術的快速發展并融入到各行各業，以數字化、網絡化和智能化為實踐目標的企業轉型升級征程已經開啟，面對新的業務形態、商業模式以及產業競爭環境，企業亟需轉變傳統的管理思維，借鑒成功的行業數字化經驗，通過吸收新的數字化方法論，降低轉型升級過程面臨的阻力及失敗風險。
當下企業信息化發展現狀以及對數字化轉型的探索，企業普遍面臨的三大難題。
第一，受到傳統信息化發展經驗及思維方法的約束，企業的管控過程容易變得主觀而簡單；第二，目前企業管控所依賴的數據非常單一，特別是傳統財務管控，仍然依賴二維數據，不能動態地反映出企業動態多變的經營狀態。第三，承載管理和洞察的組織交叉復雜，且效率低下。除此之外，隨著新興數字化技術快速融入到各行業，未來的產業趨勢主要有這六大方面，包括：1）傳統管理是從組織到規則，未來是規則到組織，或者說是自組織；2）過去企業將實物商品當作資源，未來按需供應是資源；4）過去是單一業務鏈，現在企業考慮的是產業鏈；5） 過去財務會計是靜態和滯后的，未來必須是動態地反映企業經營情況；數字化的本質是“聯系、溝通、透明、分享以及集體行動”。數字化的價值在于改變企業原有的“業務模式、運行機制，實現資源高效配置，進而重塑企業的管理理念、組織架構、治理方法與權利分配。所以，它需要企業對傳統“業務架構、治理體系及組織架構”進行自我革命。這不僅需要企業具備打破傳統業務架構、管理體系以及組織架構的魄力和決心，更要不畏失敗的擔當和勇氣。如何更高效地推進數字化轉型，降低推進過程面臨的阻力，以及避開轉型過程可能出現的誤區？這是當下很多企業普遍高度關注的話題。第一，對任何一家企業，數字化轉型都是一個全新的征程，與工業化時代的思維和所做的工作有著本質區別。這要求企業管理者轉變思維觀念，多從行業數字化轉型經驗中吸收知識，重構知識體系。第二，企業數字化建設必須先弄清楚自身的方向和需求，先做“業務”頂層設計，著手構建業務架構、應用架構和數據架構，厘清業務與業務、業務內部與外部的“相關性”。第三，在“業務”頂層設計時，務必遵循“二八法則”，即80%的工作必須由企業自己完成，包括梳理需求和業務架構，剩下的20%由技術廠商協同完成。這很好理解，企業面臨的痛點只有企業自身最清楚，但他們可能很難清楚地表達需求，即便能完整地表達，這個需求還需要讓技術部門理解。否則就難以轉換為系統后臺代碼。比如某業務部門提出一個系統資金需求，列了一串指標給技術部門，為支撐起業務需求，技術部門必須弄清楚數據源在哪？如何獲取？如果僅僅是通過EXCEL表格導出，那么因為數據標準差異、獲取時間滯后，該系統即便建成，其客觀性、及時性、一致性、完整性也不可能達到預期效果。再比如，業務人員要為某項業務設定紅綠燈預警功能，這項技術已非常成熟，但對技術人員而言，要實現這一業務功能必須考慮預警閾值是多少？數據從哪里來？由哪些指標構成？各指標間的關系是什么等等。這些只能來源于企業實際業務實踐，所以它必須由企業自身來完成。換言之，數字化應用落地是需要技術和業務深度融合的，這是前提。需求由企業提出，而技術依賴廠商實現。只有業務需求和技術實現達成完美共識，數字化應用系統建設才能真正落地。如果軟件技術廠商不能就某一問題與企業達成共識，那么就不可能建成滿足企業需求的智能系統，只有業務與技術達成了一致，數字化應用落地才有可能。要讓企業數字化行穩致遠，在更大范圍內讓業務與技術達成一致，最重要的就是讓技術人員更懂業務，業務人員能理解技術。這就像當下企業關注IT與OT融合一樣，只有讓IT人員更懂生產業務場景，才可能推動IT管理業務與OT生產業務的對接，為未來的智能工廠實施打下基礎。這依賴IT廠商能理解不同行業的OT業務需求，并通過技術手段簡化工業系統的構建實施。
