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背景
自1999年第一家簽約4S店成立，到如今經銷商（4S店）、直營店、代理商分庭抗禮，中國汽車零售終端經歷了三個重要的發展階段：供不應求的賣方市場，供需平衡的競爭市場，供需錯位的客戶市場。在不同發展階段，品牌網絡終端的業務重心也在不斷變化，隨之而來的，是終端業務能力的演變。
我們以各品牌終端的新車銷售為例，從不同發展階段的業務重心變化與能力演變看去，藉此探索未來汽車零售業務的重心與終端所需的業務能力。
賣方市場下的業務重心與終端業務能力
在第一個階段，供不應求的賣方市場，各品牌的網絡終端是以4S店為主，在一些一二線城市，也會布局一些城展店。
這個階段，終端的新車銷售盈利是以整車銷售的進銷差為主，賣一臺車收益多少是非常明確的，所以終端業務主要以銷售部門為核心開展。
這時的銷售部門管理的重點是流程管理，通過提升銷售流程各步驟的服務質量，提升銷售轉化效率。
因此，業務關注的指標以流程指標為主。
以圖1為例，在銷售流程的每個步驟中，都有至少一個可以評估這個環節執行效果的指標，而這些指標中一定有一個最有效的KPI。
因為銷售流程中每一個步驟的結束，都是下一個步驟的開始，所以，一個KPI指標完成的質量，一方面要看這個KPI評估的步驟做的好不好，另一方面還要看前面的步驟做的好不好。
因此，結合業務的核心需求，這個時期的終端業務能力，主要以流程轉化能力為主。
競爭市場下的業務重心與終端業務能力
在第二個階段，供需平衡的競爭市場，各品牌均在大力拓展網絡。
中端合資品牌的網絡布局都是以全國800-1000家為目標的，高端品牌都在400-500家左右的規模拓展網絡。
這個階段，終端的新車銷售盈利是以衍生業務為主，毛利從原來的GP1，有的已經細分到了GP7。
不同車型的盈利水平不同，終端通過銷售不同盈利水平的車型組合，獲取最大化收益。
不過，無論毛利多少，都需要以新車銷售作為前提；而在競爭激烈、客戶資源稀缺的情況下，新車銷售又以銷售線索數量作為前提。
所以，終端業務主要以銷售部與市場部為核心開展。
這時的管理重點在于線索管理，通過提升銷售漏斗開口與每個漏斗層級的轉化效率，提升銷售轉化效率。
因此，業務關注的指標以銷售漏斗指標為主。
圖2
以圖2為例，自銷售漏斗線索數開始，向下每個層級的轉化效率決定了訂單與零售數量。
銷售漏斗管理開始重視數據分析，從銷售漏斗的整體“數”與“率”的分析，到分渠道、分車型、分人員、分節奏等不同維度的分析。
通過不同維度之間的交叉分析，會將問題聚焦，縮小顆粒度，更精準也更容易地解決問題，從而讓銷售業績提升更有效率。
所以，結合業務的核心需求，這個時期的終端業務能力，主要以線索轉化能力為主。
雖然，在這個階段一直在強調客戶生命周期的價值，但是對于終端來說，一直沒有很好的方式開展客戶生命周期的管理。
直到，新能源品牌攜帶互聯網思維進入汽車行業，客戶生命周期的管理才逐步落實到業務層面。
買方市場下的業務重心與終端業務能力
在第三個階段，供需錯位的買方市場，以新能源品牌進入市場為起點。
在新能源剛起步階段，各種造車新勢力如雨后春筍般快速出現，又如曇花一現般快速消失。
隨著造車新勢力的優勝劣汰，傳統車企也逐步進入新能源市場發力。
在這個階段，不同的運營模式層出不窮：直營模式、代理商模式、混合模式。
不過，不管什么樣的模式，都與傳統的經銷商4S店模式有較大的差異。
這個時候，因為品牌均采取標準定價，所以網絡終端以代理商為主，盈利方式為傭金形式。
由于新能源品牌開始通過精準投放和布局商超店，獲取了大量的線上流量與線下客流。
因此，客戶資源的有效利用成為了重中之重，客戶運營就成為了業務核心。
即便是傳統車企的經銷商網絡終端，也開始關注客戶運營。
有些品牌還打造了自身的漣漪模式，通過推薦的成交占比超過一半。
同時，因為新能源與傳統車企產品不同，所以新能源品牌在銷售端主打產品體驗，入場的傳統車企也開始逐漸回歸產品體驗。
因此，終端業務主要以銷售部與客戶發展中心（客戶拓展中心，客戶交互中心或客戶運營中心）為核心開展，關注的指標以產品體驗指標與客戶運營指標為主。
關注的指標也就分為產品體驗指標和客戶運營指標。
圖3
以圖3為例，新能源品牌關注的是：
產品體驗指標，主要以線索排程數、線索排程率、排程試駕數、排程試駕率、試駕大定率、大定數為主。
客戶運營指標，主要以推薦客戶成交占比作為核心（漣漪效應）。
所以，結合業務的核心需求，這個時期的終端業務能力，主要以產品體驗能力與客戶運營能力為主。
再分配市場下的業務重心與終端業務能力
不過，我們有理由相信，未來的汽車零售市場還會持續發展，終端的業務能力也會隨之不斷演變。
如今的中國汽車零售行業的發展速度已經超出了西方百年的汽車零售行業的發展速度。
從歷史進程中，我們看到中國汽車零售市場運營管理模式從流程管理，到銷售漏斗的線索管理，再到漣漪模式的客戶運營管理，企業與客戶之間的關系越來越以客戶為中心。
當以客戶為中心的定制化產品與服務被再次提及，品牌與客戶共創的種子已經種下并開始萌芽。
未來的市場，必然會重新洗牌，各類資源將會重新分配，汽車零售行業還將再次跨越式發展。
當終端的客戶運營成為常態，品牌的生產方式有所改進，品牌與客戶共創的模式將會成為下一次行業洗牌的標志。同時，洞察客戶需求并與客戶共創的能力，將會成為終端的核心業務能力。
未來可期，我們已經在路上。
