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相比在金融行業發動數字化轉型的“先驅部隊”銀行業而言，資產管理公司、信托公司、基金公司、金融租賃公司、理財公司等非“銀證保”類專業金融機構的轉型仍處于探索階段，面對國家整體戰略導向、監管政策逐漸收緊、競爭環境日趨激烈的高壓態勢，以及內部管理提質增效和客戶需求高頻多變的訴求，其亦認識到了數字化轉型的必要性和迫切性。非“銀證保”類專業金融機構應快速找準自身定位與特色化道路，量身打造適合自身商業模式的數字化轉型方案，通過數字化賦能在愈發激烈的競爭中保持優勢，實現轉型破局，成功邁出數字化轉型這場“馬拉松”的關鍵一步。

專業金融機構（非“銀證保”類）具備總體規模相對較小、機構間業務差異性大等天然屬性，這使其在數字化轉型過程中面臨著諸多痛點與挑戰：

• 整體入局較晚，同業領先實踐與經驗較少，缺乏系統化的頂層設計與實施路線。

• 大多機構數字化思維接收程度相對較低，對轉型的認知仍停留在表面，導致工作的開展流于任務化、表面化、形式化。

• 機構間的業務相似度低，場景的復雜度高，領域更為細分且極具特色化，導致業務層面的轉型難對標、難復用。

• 信息科技缺乏整體規劃，數據基礎較差，已有系統相對割裂且建設情況相對落后。

• 數字化轉型配套組織架構、管理體系尚未成型，數字化人才儲備相對較少，無法全面支撐數字化轉型規劃的落地與運行。

因此，數字化轉型“該從哪里入手”、“怎么做才能落地”、“如何判斷轉型成效”等問題亟待專業金融機構做出解答，其需要進行深刻思考和冷靜判斷，結合自身業務環境及發展需求，全面開展分析和研判，進而保證轉型工作的順利推動。

基于金融行業數字化轉型的服務實踐與經驗積累，安永建議專業金融機構應對自身的戰略定位、業務現狀、科技能力、支撐體系進行全面診斷評估，分析市場發展趨勢，對標行業最佳實踐，開展數字化轉型整體方案設計。

方案應涵蓋戰略規劃、能力體系、業務賦能、基建技術、保障體系五大模塊，以數字化轉型目標為牽引，以賦能業務為核心，自上而下、全域覆蓋。在設計過程中，應注重以下幾點：

對不同行業領域、不同企業類型、不同業務結構、不同資產規模的專業金融機構而言，其自身需求定位與未來發展方向皆不相同，這決定了其數字化轉型重點和實現路徑也各有千秋。因此，其數字化轉型應結合所處行業特點和發展階段，因企制宜，探索適合自身發展訴求的整體轉型方案。

專業金融機構需建設貫穿戰略執行、落地賦能、基礎支撐三大能力體系，從戰略規劃與執行、生態融合與協同、業務經營與創新、科技支撐與保障等多個層面進行能力的構建與夯實，不斷提升自身核心競爭力，以保障轉型目標的順利實現。

專業金融機構應聚焦主責主業，制定具體的轉型實施策略。對內，聚焦自身業務價值鏈，探索數字化轉型業務場景，加強建設與數字化轉型相匹配的風險控制體系等中后臺管理體系，企業經營和風險防控運行提質增效；對外，創新服務場景，豐富金融產品與渠道，加強內外部資源整合，構建安全高效、合作共贏的金融服務生態。

數字化建設與實施需要強大的數據與科技架構支撐，專業金融機構應加強數據質量、標準、安全管理，持續深化數據綜合應用場景，實現數據價值轉換；在大力推進信息化建設、夯實IT基礎的同時，積極探索金融科技技術應用，以創新驅動數據能力、科技能力等支撐建設，有力地支持業務跨越式轉型與發展。

數字化轉型是一場“經營管理革命”，極易出現愿景與實踐間的落差，專業金融機構需從政治思想意識、經營管理思維、體制機制改革等多層面開展數字化轉型的保障體系建設，注重數字化人才的儲備與培養，多維助力數字化轉型工作的平穩推進。

正確的規劃需要正確的策略來落實，在數字化轉型這一重大任務開展的過程中，專業金融機構既要準確判斷現狀和形勢，也要制定切合實際的目標任務、推進策略。安永建議，其應以制定數字化轉型整體規劃為起點，并以規劃為導向，制定數字化轉型實施策略與路徑，按階段循序開展，以保障轉型各項工作有序、高質、穩步推進。

科學的數字化轉型戰略規劃是銀行推進數字化轉型目標的基石，也是數字化轉型能夠有效推進的關鍵。專業金融機構應將“數字化轉型”上升為企業級戰略，深入剖析政策、環境、市場等新變化可能對公司業務模式帶來的影響，對標領先行業實踐，明確自身競爭優勢，結合自身稟賦和已有積淀，錯位競爭，找準適合自身的特色發展方向。

各機構應結合公司戰略和業務愿景，明確目標客群、產品服務、渠道等的定位，制定數字化轉型短期和中長期目標，并遵循科學性、針對性、可行性、完整性、前瞻性、靈活性等規劃原則，制定可貫穿頂層發展目標、落地賦能場景和數字化能力打造的一體化數字化轉型規劃，以實現對外展業、對內管理端到端的數字賦能。

戰略是策略的“指南針”，策略是落實戰略的“路線圖”。在轉型過程中，專業金融機構應將戰略的堅定性和策略的靈活性相結合，在整體轉型規劃的引領下，結合自身現狀，制定差異化的實施路徑，以保障穩步有序切實落地。

其一是應對總體目標進行子任務拆解和項目卡片設計，形成覆蓋整體轉型的項目卡片群，對每個卡片進行應用場景、實現目標、子任務、項目價值的設計與闡述，以分步指導具體落地。

二是應遵循重點先行、急用先上、高可落地的核心原則，結合當前資源和外部發展環境，兼顧領域間協同關系，進行數字化轉型具體路徑的規劃，以指引整體轉型工作有條不紊地開展。

同時，需搭建相匹配的體制機制，籌建數字化戰略委員會，明確牽頭部門、領導小組及執行小組，適時形成柔性組織，自上而下統籌推進整體轉型工作，同時明確各個階段數字化轉型實施的管理機制和保障措施，確保規劃切實落地執行。

數字化轉型是一場持久戰，在實施過程中會面臨外部環境、內部發展等不同層面的變化，及時監測、分析與調整調優是取得勝利的必要條件。安永建議，專業金融機構應結合自身數字化轉型的目標與定位，建立戰略目標跟蹤、反饋、評價和優化提升機制，在落地過程中持續進行監測與評估，及時把控數字化轉型工作推進和落地情況，從而進行調整與優化；同時，應構建數字化轉型效果評估指標體系，形成數字化轉型效果全景視圖，掌握轉型進程、發現和解決問題的同時，聚焦堵點痛點，為下一步建設重點提供切實有效的實施路徑建議，持續滾動推進數字化轉型方案的落地。