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引言：
挑戰與利好并存，驅動金控數字化轉型
2020年《金融控股公司監督管理試行辦法》（下稱《金控辦法》）的發布，明確了金融控股公司的定義，對于梳理控股以及實際控股金融機構的架構體系、資本合規及資本充足、防范隱藏和風險傳染、完善管理制度和意識等內容有了更清晰的要求。中國人民銀行、銀保監會、財政部、國資委陸續發出監管要求和指導意見，對金控公司可復用的基礎能力、風險管控能力、統一運營服務能力等提出更高要求，同時多次提出了數字化賦能在金控管理體系建設中的重要性。
在銀行、保險、證券、信托等專業金融機構面對市場化激烈競爭和業務發展的壓力，紛紛利用新興科技推動降本增效、尋求新的業務模式、發展合作生態的趨勢下，金控公司必然需要緊貼所控管企業發展，圍繞數字經濟和數字技術加強管理和指導，整合金融資源，更好地增強金融為實體經濟服務的能力。
《金控辦法》彌補了金控公司監管上的空缺，金控公司將走向專業化、規范化的發展道路。從目前來看，大多數金控公司由于成立時間短，人員與資源投入需要一定時間協同，信息化需求高且基礎相對薄弱，急需從頂層設計到落地實現全面加強，穩步推動數字管理體系的建設。
當前金控公司發展：
陸續5家金控獲得牌照申請受理，數字化轉型進程加快
自《金控辦法》發布，中國人民銀行已受理5家公司的金控牌照申請， 并批準了兩張牌照。兩家獲批機構代表了兩種不同的金控公司設立模式。其中，某大型綜合金融集團是“金控子公司模式”，即在集團內部新設一家公司，將其金融機構的股權劃轉來進行集中統一管理，以此來隔離實業業務，防范風險交叉傳染。某地方金控采用的是“金控集團模式”，即當金融資產占集團并表總資產的85%以上，整體來新設金控公司進行經營管理。
設立金融控股公司，有利于防范風險在實業和金融之間交叉傳染，有利于實現金融業務集中統一管理，有利于促進業務規范可持續發展。目前來看，全國大量金融投資平臺，其旗下涉及銀行、券商、信托、基金等多張金融牌照，具備申請金控牌照的條件和規模，未來國內有望誕生多個金控公司。
除了已獲牌金控公司，其他帶有管理屬性的集團機構也在穩步發展，在積極進行牌照申請的同時，不斷強化科技能力建設，以提高經營管理水平。由于資源稟賦、管控模式、發展定位不盡相同，金控公司數字化建設的方式也存在差異。安永經過詳細調研后，發現目前金控公司數字化轉型呈現以下三大特色：由集團引領和協同數字化建設，針對重點領域優先賦能突破，體系化構建數字基礎設施。
特色1：由集團引領和協同數字化建設
我國一些集團企業在長期發展過程中通過投資并購等形式，逐漸涉足持牌金融業務，形成了多元的金融體系和金融控股集團。這些集團型金控整體實力強，對下屬公司管理力度大，其數字化建設呈現出“集團自上而下引導、子公司結合自身業務發展參與”的方式。
例如，某大型金融控股集團在集團金控層面大力推進五大平臺建設，包括其管理駕駛艙平臺、數字化辦公平臺、財務管理平臺、人力管理平臺、風險管理平臺，推動集中式管理體系。各子公司按照集團的統一要求，建設、完善相應系統平臺，實現和集團平臺的打通對接。通過五大平臺的打造，該集團推動數字化經營管理的上通下達，保持連貫性，以協同降低金融風險。
特色2：針對重點領域優先賦能突破
金控公司的數字化建設是系統性工程，需要考量整體推進與重點突破相結合的建設思路，以監管有明確要求的風險、財務等平臺作為重點領域，集中力量先行建設，樹立標準和標桿，以點帶面拉動金控整體體系的建設。
例如，某地方金控針對其涉及的產業和投資屬性業務的定位，優先建設了風險管理系統，支持主要子公司的存量債權業務、股權投資業務、擔保業務、新增業務的填報及批量導入功能，同時增加第三方數據接入，豐富數據維度，搭建風險評估和預警建模，提升風險管理的前瞻性和全面性；并在后續不斷完善風險管理系統的同時，推進財務平臺、辦公共享平臺等核心平臺建設，構建金控管理體系的核心。
特色3：體系化構建數字基礎設施
專業子公司的數字化建設和轉型具有一定共性，將包括大數據平臺、云平臺等相似且必要的“技術基建”。作為數字化轉型的重點，金控為子公司提供統一的底層技術支持和標準，以便于提供更多的技術支持、技術交流以及必要的管理與審核。
例如，某領先的金控公司不斷推進大數據平臺建設，將各業務線數據統一地進行梳理和規整，在充分滿足相互隔離的合規要求下，實現標準化的數據治理；借助實踐經驗、技術積累、信息科技人才隊伍，為專業子公司提供云遷移、人工智能和大數據應用建設的支持。
金控公司數字化建設未來三大關注重點
安永近年來參與各類金融企業、金控公司交流和項目合作，總結發現金控公司數字化建設需要重點關注監管對于數字化轉型的要求，關注金控公司旗下子公司的協同要求，以及金控自身發展定位的要求，將以上三點作為金控數字化轉型發展的出發點。
關注點1：關注監管對于數字化轉型的新要求
國資委《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》要求國有企業要從技術、管理、數據、安全四個方面加強對標，夯實數字化轉型基礎；從產品、生產運營、用戶服務、產業體系四個方面系統推進數字化轉型；探索構建適應企業業務特點和發展需求的“數據中臺”“業務中臺”等新型IT架構模式。金控公司可建設敏捷高效可復用的新一代數字技術基礎設施，加快形成集團級數字技術賦能平臺，提供一體化基礎設施與服務。
中國人民銀行《金融科技發展規劃（2022—2025年）》強調了“數據”在金融科技發展中的重要地位，將數字元素注入金融服務全流程，將數字思維貫穿業務運營全鏈條，注重金融創新的科技驅動和數據賦能。金控公司需加強金融數據要素應用，注重數據資產管理和數據平臺建設。
銀保監會《關于銀行業保險業數字化轉型的指導意見》要求企業結合自身業務強項進行數字化轉型，夯實數字化轉型的技術基礎與數據基礎。在此背景下，金控公司應加強對子公司數字化轉型的指導和賦能，加強技術能力在金控公司各子公司之間互通共享，構建業務協同創新機制。
關注點2：關注金控公司旗下控管企業的協同和自身的管理提升
除了監管機構對于數字化建設的要求，金融企業自身也迫切希望能夠復用金控內部資源，進行業務場景、客戶資源、技術資源等方面的協同，形成合力。
在業務場景協同方面，如建立“金融+產業”供應鏈金融，打造“上通+下貸”和“線上+線下”全產業鏈，滿足各板塊企業金融需求；在客戶資源協同方面，為客戶提供一站式理財產品、生活消費等服務；在基礎資源共享方面，可以利用底層技術如AI技術、云資源、數據平臺能力共享復用；在應用平臺共享方面，如輿情監控、風險預警、財務分析等復用性強的系統，可在金控牽頭下共建共享。
同時，金控公司需要提高自身對于下屬企業的管理能力。安永認為，金控公司的管理應該重點關注四大方面：經營管理、流程管理、風險管理、安全管理。
在經營管理方面，子公司創新業務變化更頻繁，金控公司對子公司的經營管理需應時而變，在不影響子公司業務開展的前提下，通過數據實現經營管理穿透；在流程管理方面，子公司數字化運營與流程建設進度加快，金控公司需要提高自身流程的數字化水平，實現上下對接打通；在風險管理方面，不同業態面臨的風險類型復雜多樣，金控公司需要提高對子公司傳統及創新業務風險的識別能力，全面計量風險集中程度和風險敞口，提高整體風險處置能力；在安全管理方面，金控公司需要從整體視角建立安全管理體系制度，定期進行檢查和演練測試。
關注點3：金控自身發展的新要求
縱觀國際上的金融控股公司，主要可分為“純粹型”和“事業型”兩種經營模式。純粹型金融控股公司在美國和日本比較盛行，金融控股母公司通過設立子公司或者控股公司的形式間接開展具體金融業務。英國和歐洲大陸地區則多以事業型金融控股公司為主，金融控股母公司往往為全能銀行，一方面可直接從事全方位的金融業務，另一方面，金融控股母公司往往還會同時控股或參股多類金融公司。
與事業型金控模式相比，純粹型金控模式由于母公司和子公司之間不存在或極少存在業務往來，單個子公司的金融風險在金融控股集團內部的蔓延能夠得到一定程度的限制。目前我國金融控股公司主要的經營模式主要偏向于純粹型。
在該種模式定位下，金融控股公司需要結合集團發展戰略和下屬管控金融專業子公司的業務特色，進一步明確自身的戰略目標和能力要求。安永洞察發現行業內金控公司三種發展模式和相應的數字化要求。
金控公司需要結合集團戰略方向以及下屬金融機構業務特色，明確定位和能力要求。安永洞察發現行業內金控公司三種發展模式和相應的數字化要求：
“管理者型”金控對控管企業的業務經營、財務、風險、人力做統一管理。其數字化轉型側重管理系統的建設，包括經營管理平臺、財務平臺、人力管理平臺建設，實現對于重點領域的貫通管理。
“協同者型”金控在發展過程中更側重對控管企業資源的整合與協同。其數字化轉型更加關注統一協同平臺建設，實現統一的運營服務、數據資產管理等。
“指導者型”金控在數字化轉型過程中扮演著引領業務轉型的角色。其統籌能力更加明顯，數字化建設更加基于重點業務場景的打造，進行金控公司統籌視角下的業務拓展和配套系統建設。
