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文/林加德
福建金帝集團有限公司
目前業財融合的重要性已經得到了廣泛認可，但在企業內部的實施程度依然有限，特別是業財融合思想在全面預算管理中的貫徹力度依然欠缺。本文在厘清相關概念的基礎上，分析了基于業財融合的全面預算管理的主要特征，并進一步提出了企業構建全面預算管理體系的基本原則以及實現路徑，旨在為企業優化內部管理提供參考。
目前，國家經濟正處于增速放緩、追求發展質量的階段，企業作為市場經濟發展的主體，如何適應國家的經濟發展政策，應對經濟新常態的要求和挑戰，是急需考慮和亟待解決的關鍵問題。在企業的經營管理以及長遠發展過程中，財務管理活動一直占據舉足輕重的地位，如何保證企業的財務管理活動能夠適應企業管理過程，是每個企業都需要重視和思考的問題。但與企業管理者所期望的不同，財務管理活動在企業發展中所扮演的角色通常是事后的核算以及控制，無法為企業決策提供具有前瞻性的建議，甚至會掣肘企業發展。國家為保證會計活動充分發揮其管理職能，頒布了一系列相關法案促進企業業財融合制度的發展。業財融合是企業充分發揮財務管理職能的重要手段，也是企業適應當今變革趨勢的必然選擇。將業財融合思想應用到企業的財務管理工作中，尤其是預算管理工作中，一方面能夠保證企業的全面預算管理活動與企業的長遠發展戰略相結合，為企業的發展提供有價值的財務信息；另一方面能夠幫助企業在長遠目標的指導下有序開展日常的經營活動，充分利用有限資源實現效益最大化。
一、相關概念界定
（一）業財融合
業財融合是管理會計職能充分發揮的核心內容之一，它本質上是一種在企業內部實現協同管理的方式。顧名思義，這種協同管理主要是針對的主體是企業的業務部門和財務部門；實現協同管理的方式就是保證兩部門之間及時有效的溝通，促進資源和信息在部門之間充分流動；最終實現的目標是保證經營決策者所獲取信息的有效性和真實性，為長遠戰略和日常經營決策的制定提供信息保障。從上述概念可以看出，實現業財融合的關鍵在于擺脫財務部門傳統的工作理念和工作方式，讓其與業務部門有效融合，從以往經營后端的服務角色轉變成業務前端的管理角色，參與企業重大戰略決策的制定過程，并依據企業戰略制定相應的財務管理政策，在保證財務管理活動與企業長遠發展以及日常活動相適應的基礎上，發揮風險控制的職能，幫助企業規避風險。
（二）全面預算管理
全面預算管理是指企業以經營戰略目標為標準，依據企業的長遠發展規劃，對企業涉及的投融資以及各項經營活動進行全方位的預測和規劃，將企業內部的資源包括資金、人員、信息等進行整合，再依據詳細的規劃進行資源分配的過程。全面預算管理不僅涉及經營管理者以及財務管理人員，而且是一項全員參與的管理活動，同時在全部門實施，并在實施過程中實現全過程控制，通過適度放權和戰略驅動的激勵政策，實現高效貫徹戰略、合理制定目標、有序分配資源、提升經營績效、促進價值增值的目標。由此可見，全面預算管理是一個循環機制，從最初的目標制定，到實施過程中各部門之間的相互協調與配合，以及貫穿其中的糾偏控制和最終考評中的激勵獎勵，循環往復，以達到實現企業長遠發展的目的。
二、基于業財融合的全面預算管理的主要特征
（一）以企業的戰略目標為指導
全面預算管理活動的優化與完善需要保證預算規劃的制定要以企業的戰略目標為最高指導目標，因此戰略目標的制定要有科學性和適應性，一方面要結合宏觀政策環境、市場競爭環境以及企業內部的發展規劃，確保制定的企業戰略能夠切實反映企業當下的需求與發展目標；另一方面，還要保證戰略目標具有一定的彈性以應對環境的變化。這樣一來，企業就可以參照戰略目標制定預算目標，并對預算目標進行分解，保證每一項活動的實施能夠在預算控制范圍內，同時不偏離企業最終的戰略發展目標。
（二）以企業的業務活動為驅動
企業的業務活動是實現企業價值增值、促進企業長遠發展的核心內容，業財融合的本質目的也是促使企業的財務管理活動能夠適應企業的業務活動，二者相互協調、緊密合作。因此企業在制定全面預算管理規劃時需要以企業的業務活動為主要參考依據，以內部實際的業務流程為主要驅動，真正實現全面預算管理活動的閉環。
（三）以動態管理為主要手段
如前所述，企業戰略發展目標的制定需要一定的彈性空間以應對內外部環境的變化，當企業的發展目標變化時，企業內部的業務流程也要做出相應調整。與之相對應，企業的全面預算管理在真正實施過程中也需要適應這種改變，及時做出響應。因此，只有用動態管理的手段，持續關注時刻發生變化的環境，才能保證預算管理在實施時能真正有效地服務業務活動，二者相互指導、相互配合、相輔相成，實現高效融合。
三、基于業財融合的全面預算管理對企業的重要性
（一）有利于提升企業財務管理的精細化水平
在如今更加重視產品即服務質量的市場環境中，企業面臨著比以往更多的挑戰和要求，財務管理活動作為企業內部管理活動中重要的一環，正面臨職能轉型，即從以核算職能為主轉變為以管理職能為主。也就是說，傳統工作環境下企業財務管理活動通常是孤立工作的，并且主要工作內容是業務活動發生之后的核算和報銷工作，而新的經濟與市場發展環境要求財務管理更多地在業務前端發揮作用，切實發揮管理會計的職能作用。財務部門通過與業務部門之間的信息共享和高效溝通，將業財融合的財務思想應用到全面預算管理活動中，在預算目標的制定與分解、預算規劃的制定與實施、預算活動的考核與評價以及預算績效的反饋與規劃調整等各個環節發揮業財融合的管理思想，實現以業務流程為驅動、業務信息為基礎，動態管理預算目標、調整預算規劃的目的，從而保證企業的財務管理活動更加精細化、科學化。
（二）有利于降低企業財務風險發生的概率
為適應不斷變化的市場環境，保持企業的競爭優勢與核心競爭力，企業需要依據所掌握的市場信息對業務內容不斷進行調整，甚至需要進行根本性的戰略變革，這一過程不僅會給企業的經營活動帶來挑戰，還會增加企業面對財務風險的可能性。這樣一來，企業在經營過程中如何建立響應迅速、反映精準的風險防控機制就變得十分重要。完善且高效的風險防控機制在企業經營的事前進行預測、事中進行控制、事后進行評價，不僅能夠在風險發生前及時進行預警，還能夠在經營過程中對偏離業務目標的活動做出及時調整，為風險的高效管控提供保障。建立基于業財融合的全面預算管理體系能夠保證財務管理人員充分了解企業內部的經營情況，而不是獲取滯后的信息，并且掌握項目的實施進展情況，只有這樣才能及時根據當前的環境變化對企業的狀況做出真實合理的評估，發現企業運行管理過程中的薄弱環節，進而對可能出現的風險有正確的預估和評判，在此基礎上，尋找和制定相對應的辦法和措施，保證企業能夠減少風險帶來的損失甚至規避風險，進而保證企業在日益激烈的競爭環境中獲得長遠且穩定的發展。
（三）有利于促進企業戰略目標的實現
企業全面預算管理活動是基于企業的戰略目標來實施的，而企業的最終戰略目標通常是實現企業價值的不斷增值，因此，可以將企業的財務管理活動視為幫助企業實現價值最大化的管理活動。構建基于業財融合的全面預算管理體系能夠將企業的戰略目標體現在各項業務活動中，制定基于戰略目標的預算管理目標，并在此基礎上進行層層分解，保證企業的業務流程與戰略目標相適應，同時配合業務管理活動實施預算規劃，這樣就能夠充分發揮戰略目標的指導意義。與此同時，全面預算管理還能夠根據實際情況將各個部門的各項資源進行整合，并依據戰略目標和業務流程對其進行合理分配，保證目標、任務以及資源之間的適應性，充分發揮財務管理活動在企業發展以及日常經營活動中的支撐和指導作用，使得各級分目標和戰略總目標始終保持在同一方向上，提高企業的經營管理水平，最終實現企業不斷發展的戰略目標。
四、基于業財融合的全面預算管理的應用
（一）基于業財融合的全面預算管理的應用原則
第一，全面性原則。全面性原則是企業在業財融合的思路下實施全面預算管理的首要原則。其主要內容包括以下幾個方面：一是預算管理所涵蓋部門的全面性，企業實施全面預算管理應當包括企業內部的所有部門，包括預算的制定、實施、執行、決策以及控制部門等，保證部門之間責權利的對等；二是預算管理內容的全面性，企業應當保證從預算的目標制定與分解到預算的實施與考核評價，再到預算的控制與反饋的各項過程都有詳細的規定，保證各個部門在執行過程中有詳細的規范制度可以參考；三是保證預算管理的最終結果即生成的財務報表的全面性，也就是說企業的財務報表要充分反映企業運營管理過程中的真實情況，并且能夠將企業內部的資產、業務、財務等重要內容規范且全面地體現出來。
第二，目標管理原則。企業在自身發展過程中需要根據外部環境以及內部發展情況制定企業的中長期戰略發展目標，再將目標分解成短期目標以便于執行。而預算管理作為企業內部經營過程中的關鍵管理活動是實現戰略目標的重要方式和手段，因此保證財務目標與戰略目標的一致性是實施全面預算管理的重要前提，這也是保證財務管理活動和業務活動能夠達到深度融合、相輔相成的關鍵所在。
第三，適應性原則。要想有效實現業財融合就需要保證企業財務管理工作能夠充分考慮企業經營業務的內外部環境。其中外部環境包括宏觀的政策環境和經濟環境，以及市場競爭環境、行業環境等，企業的內部環境主要是指企業目前所處的發展階段，究竟是處于生長期還是穩定期，不同階段所面臨的經營任務會存在一定程度的差異。企業在制定戰略目標以及相對應的預算管理目標時要充分考慮這些因素的影響，保證預算管理的目標和內容充分適應企業的要求。
（二）基于業財融合的全面預算管理應用路徑
1．全面預算的編制
對于預算的編制過程需要體現的是上下配合和互動的過程，首先，預算目標的制定與分解應當是自上而下的，先通過企業的戰略發展目標確定預算總目標，然后再將總目標根據各個部門的職責分解成各部門需要完成的子目標，目標制定的自上而下性能夠保證目標傳達的效力。但是目標初步制定后，后續預算的詳細編制過程應當是自下而上的，這主要是由于預算的編制需要考慮各個部門的實際情況，需要與各部門的業務流程嚴密配合，因此各個部門內部依據自身實際情況制定的預算規劃是最有效的。最后，預算的編制過程需要循環往復以確定最終預算規劃的合理性和規范性，這就需要各個部門和企業管理層之間不斷溝通，最終確定出切實符合企業發展目標同時又能夠與企業內部的業務活動相兼容的預算規劃，并下達到企業內部的各級責任中心進行貫徹實施。
2．全面預算的執行和控制
預算工作的主體在于其執行過程，企業內部的各個責任主體應當按照企業制定的預算編制制度明確本部門需要完成的預算目標，可以基于時間維度將目標進行分解，如年度目標、月度目標等，一方面便于目標任務的分配，另一方面也便于后續的考核。預算管理實施過程中的關鍵環節在于財務部門的控制作用，不同層級的財務管理人員需要對不同部門的預算進行監管和控制，這樣既能夠保證財務部門更好地配合業務部門的工作，實現真正的業財融合，更重要的是能夠實現財務的預警分析。由于內外部環境的不確定性，已制定的目標和規劃很有可能面臨需要變動的情況，財務部門的有效監管能夠保證企業的全面預算管理活動適應環境的變化，同時，在實際執行過程中，很有可能出現與原有的預算目標偏差較大的項目，預算控制能夠保證財務人員根據情況分析發生偏差的原因，確定究竟是目標的合理性較差還是項目預估出現錯誤，及時發現問題才能及時調整，以降低甚至規避企業可能會面臨的財務風險。
3．全面預算的考核與反饋
全面預算管理是一個循環的動態過程，需要在實際管理和經營中進行調整。在業財融合的管理思路下，可以基于以客戶為導向、以業務為指導、可衡量等原則設計預算考核指標體系。需要注意的是，考核指標體系應當盡可能全面地反映多個維度的信息，如財務指標、業務指標，還可以將時間因素納入考核的范圍，重點分析財務部門和業務部門的融合情況，一方面評價業務數據在財務工作中的支撐和指導作用，另一方面評價財務部門在業務流程中的監督管理效果。完成考核任務后，還需要根據考核結果對全面預算管理體系進行調整，對于考核結果較差的部分要分析原因，如果是預算規劃本身的問題要及時調整。同時還需要建立通暢的反饋機制，在預算執行過程中，保證財務部門和業務部門之間溝通的流暢性，遇到問題及時反饋，減少由于反饋不及時產生的偏差，真正實現財務部門和業務部門之間的有效融合。
五、結語
在當今不斷變化和發展的市場經濟時代，企業也在如何保持競爭優勢和競爭能力的道路上不斷探索。考慮到財務管理在企業內部管理活動中的重要地位，企業需要積極響應國家的政策號召，不斷探索業財融合的實施路徑，充分發揮業財融合在企業全面預算管理中的作用。基于此，企業必須盡快打破傳統財務管理模式的弊端，及時轉變管理思路，實現財務數據和業務數據的共享、整合以及應用，同時基于業財融合的思想，在全面預算管理活動中，實現業務指導財務、財務引領業務的動態循環。另外，在全面預算管理中，要秉持以企業戰略目標為導向，以業務流程為驅動，以動態管理為手段的原則，建立科學完善的預算編制辦法，并利用考核和激勵手段對其不斷改進，最終幫助企業持續實現價值增值。
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