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李樹波
集團公司的組建過程，通俗的 來講分為’‘先子后母'‘與"先母后 子'’兩種形式，前者是采用化零為 整的思路，運用股權交易、股權劃 撥等手段，將現已運營的多個企業 組建成以股權控制為紐帶的企業聯 合體，該形式多見于國有企業的產 業整合；后者是指先成立一個投資 控股平臺，然后在平臺下培育新產 業、企業，或以平臺為主體并購市 場上現有的企業，該形式多見于計 劃布局新產業的民營集團。
在天津市新設立的A集團公 司（以下簡稱"A集團"）的主要 業務范圍是：從事新能源材料相關 的技術轉化、產業孵化、技術服務、 產業投資、股權基金管理等，目標 是建成新能源材料領域的產業化投 資平臺公司，本文旨在分析各類財 務管控模式的特點，結合各類模式 與A集團公司發展的契合度，以 動態的視角，選取滿足A集團發 展需要的各階段的財務管控模式。
一、財務管控模式的分類及組 織結構
財務管控模式要與集團公司的 組織架構及運營模式相匹配，需綜 合考慮集團的戰略布局、管理層對 財務的定位、出資者的影響等各方 面因素。理論界及實務界通常將集 團公司財務管控模式分為三類：集 權型財務管控模式、分權型財務管 控模式、戰略型（混合型）財務管 控模式，每種模式的概念介紹如下：
概念及組織結構
集權型財務管控模式一般應用 于職能型組織架構，該組織架構是 一個以功能為中心的組織結構，具 有高度集合和集中管理控制的特 點。本財務管控模式主要被兩種類 型的集團公司所采用，一是組織結 構相對簡單、多元化程度較低的集 團，二是管理規范、信息化程度高、 遠程管控能力強的跨國公司。
在集權型財務管控模式下，財 務組織設置的一般形式是：將財務 部門集中設置在集團公司總部，按 照財務業務模塊分別設立資金、核 算、稅務、報表等二級科室；通過 ERP等信息化手段，由本部各個財 務科室直接處理下屬分子公司的財 務事項；在下屬分子公司所在地， 不設立獨立的財務組織，只在必要 時配備服務于分子公司所在地的稅 務員、出納員、單據處理員等。
（二）分權型財務管控模式的 概念及組織結構
分權型財務管控模式一般適用 于事業部型組織架構，該組織架構 也可以稱為父子結構，分子公司負 責相關的生產經營，擁有較大的生 產經營權，財務自主權。該財務管 控架構適用于組織規模龐大、行業 關聯性較低、高度多元化的控股集
在分權型財務管控模式下， 財務組織設置的一般形式為：在集 團公司設立職能較為簡單的財務部 門，僅負責集團本部的日常核算、 下屬分子公司報表合并、財務三重 一大事項處置、財務風險管控等業 務，不過多干預下屬分子公司的財 務管理；在下屬分子公司設立獨立 的財務部門，直接對屬地公司管理 層負責，向集團財務部虛線匯報。
（三）戰略型財務管控模式的 概念及組織結構
戰略型財務管控模式一般應 用于矩陣型組織架構，該組織架構 通過功能和對象的兩個標準進行劃 分，將職能管理組織結構和業務管 理組織結構相組合。通過雙重使用 權限、信息和報告關系，實現企 業內部橫向與縱向的雙重聯系，使 得集團內部跨部門協作，實現共享 管理。
在戰略型財務管控模式下，財 務組織設置的一般形式為：在集團 公司設立財務機構，可將其劃分為 會計核算與財務控制兩個二級部門 （可參考跨國公司Accounting與
Controlling的劃分），分別負責集 團公司對下屬分子公司會計核算與 財務控制管理工作。在下屬分子公 司設立獨立財務部門，并配置屬地 化財務人員，但需向屬地公司管理 層及集團公司財務部雙線匯報（財 務線為主線）。集團內下屬公司全 部采用統一的財務制度、核算規則、 報告模式、資金調度、稅收籌劃規 則等，按此"五統一"的管控模式 進行財務管理，在遵守上述統一政 策的前提下，分子公司有權按照自 身的業務模式、管理實際，進行財 務崗位及財務人員配置。
二、財務管控模式的優劣勢 比較
（-）集權型財務管控模式優 劣勢
1. 集權型財務管控模式的主要 優勢是（1）核算業務處理，標準化、 規范化程度高，財務報告準確化程 度高；（2）有利于發揮財務監督 職能，有效規避下屬分子公司財務 舞弊風險；（3 ）有利于優化配置 集團財務資源，實現財務專業人員 共享，降低人工成本。
2. 集權型財務管控模式的主要 劣勢是：（1）對信息化要求高， —般需要配置業務、財務一體化 的ERP，軟件成本較高；（2）下 屬分子公司不具財務管理獨立性， 不利于分子公司層面財務與業務的 協同；（3）削弱了下屬分子公司 管理層參與財務管理的積極性，容 易出現分子公司財務管理責任不明 晰，溝通不順暢等管理問題。
（二）分權型財務管控模式優 劣勢
1. 分權型財務管控模式的主 要優勢是：（1）降低對下屬分子 公司日常財務管理的干預度，提高 下屬公司管理層對財務管理的支持 度、配合度；（2）強調業績導向性， 以預算管理、績效考核為抓手，有 效激勵下屬公司完成業務、財務目 標；（3）保留對下屬分子公司財 務三重一大事項、財務風險事項等 的管控權限，重大風險相對可控。
2. 分權型財務管控模式的主要 劣勢是：（1）集團公司財務組織 地位弱化，不利于財務管理戰略的 實施、財務體系的規范、改進；（2） 下屬分子公司財務獨立性高，且受 所在地管理層管轄，增加了財務舞 弊風險發生的概率；（3）該模式 適用于下屬分子公司已建立相對完 善、穩定的財務組織，且該組織有 明確的預算及目標管理體系，不適 合新設立集團公司。
（三）戰略型財務管控模式優 劣勢
1. 戰略型財務管控模式的主要 優勢是：（1）有效地平衡下屬公 司財務部門與集團公司及屬地管理 層的關系，提高溝通效率；（2 ） 提高集團公司財務管理主要流程的 規范性、標準化，且保持次級流程 的屬地化、靈活性；（3）以預算 管理為手段、業績考核為導向，有 效激勵下屬公司實現經營目標。
2. 戰略型財務管控模式的弊端 主要體現在：（1）需要協調雙線 匯報及會計核算與財務控制兩部分 職能的關系，內部摩擦增加，容易 反應靈活性，影響工作效率；（2） 對財務人員素質及信息化依賴程度 較高，增加管理成本。
三、動態視角下的財務管控模 式選擇策略
通過上文論述可見，不同的財 務管控模式沒有絕對的好壞之分， 關鍵在于選擇一個適合本集團公司 管理實際，與企業的發展階段、組 織架構、業務流程相匹配的模式。
綜合考慮A集團屬于新設立 集團公司，雖有組織定位與發展目 標，但未來發展存在較多不確定因 素，我們決定以動態的視角去看待 每種財務管控模式的優劣勢，確立了 '‘從易到難、分步實施、動態調整" 的方針策略，在A集團的籌建階段、 發展階段、成熟階段，選擇不同的財 務管控模式，具體分三步進行實施。
第一步，籌建階段的集權型財 務管控。考慮到A集團在成立初 期，布局的下屬分子公司主要基本 集中在天津屬地，且初期企業人員 規模不大、業務流程簡單、財務管 理難度較小，采用集權型財務管控 模式有利于強化組織文化、規范管 理流程，可統籌利用財務人員，符 合成本效益原則。決定將集團財務 部定義為天津財務運行中心，所有 財務人員集中招聘、配置，在下屬 分子公司不設立財務部門，由天津 財務運營中心各個業務模塊的財務 人員直接負責所有下屬公司的財務 核算、財務管理工作。
第二步，發展階段的戰略型財 務管控模式。隨著A集團的不斷 發展，各下屬分子公司人員逐步到 位、架構逐步完善、經營活動逐步
有效開展。按照管理層決策，在集 團公司層面搭建矩陣型組織架構， 實施戰略管控。為支持業務發展， 財務管控模式隨之進行調整，由集 權型財務管控模式變更為戰略型財 務管控模式。
模式轉變的具體操作方法為： 從天津財務運營中心分離出財務管 控職能，成立集團財務部，保留各 財務模塊的核心人員，組建專家型 財務團隊，做好集團及下屬分子公 司的財務管控與服務支持。將運營 中心財務的日常核算職能剝離出 來，將財務人員下放，成立下屬分 子公司獨立財務部門，財務經理由 集團財務部統一委派、管理。集團 財務部采用：財務制度、核算規則、 報告模式、資金控制、稅收籌劃''五 統一"的模式進行對下屬公司財務 部的管理；給予下屬公司財務部一 定的決策自主權。
第三步，成熟階段的戰略與分 權綜合型財務管控模式。等集團在 主業領域完成布局，勢必將向行業 多元化方向發展，對成員企業的控 制模式也從控股轉變為控股、合營、 聯營、參股等各種類型，此階段單 純采用戰略型財務管控模式已經不 能滿足發展需要，對于部分成員企 業進行經營放權，針對此類企業財 務管控模式也應調整為分權型，但 對其余成員企業保持戰略型管控模
舞博■察21 式，綜合體現為：戰略與分權綜合 型財務管控模式。
面對復雜多變的宏觀經濟環 境、瞬息萬變的市場環境，企業集 團的發展戰略、組織架構不斷發展 變化，因此，以變化的思維方式， 從動態的視角去看待、設置、調整 集團財務的管控模式，同時，財務 部門及財務人員必須以積極的態 度，構建一個深度學習型的財務組 織，真正擔當起財務的受托責任， 提供決策有用信息，充分發揮財務 的反映、監督及管控作用。
作者單位格瑞果汁工業（天 津）有限公司
