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引 言
近年來，數字化已嵌入到社會方方面面和企業經營管理體系中。打造數字化企業已深入人心，由此引發企業經營理念、商業模式、資源稟賦與管控制度的變革與轉型。單從財務管理視角來看，智能財務、數字化財務、財務云、財務中臺等已“風起云涌”，這類主要是財會實務界的發聲。那么，在概念上到底是用“數字化”改造現有企業財務體系還是依循財務管理原理架構數字化企業？當前說的“數字化”與企業已經布局的“信息化”是什么關系？在謀劃企業數字化的進程中，企業財務部門應該扮演什么角色，是前臺還是后臺？財務部門自身職責與能力有沒有轉型升級？對這些問題的思考，成為筆者寫作本文的出發點。
自2021年年初起，筆者多次到國家電網有限公司（以下簡稱國家電網）財務部調研與學習企業數字化轉型方面的內容，印象深刻，感受良多。自2018年以來，具有“大財務”職能架構的國家電網財務部審時度勢，把握“數字化、網絡化、智能化”融合發展契機，應用“大、云、物、移、智、鏈”等關鍵技術，在構建公司敏捷前臺、精益中臺和創新后臺的基礎上，深度業財融合，彰顯公司“一體四翼”發展戰略，創新性地設計與實施了一系列涵蓋國家電網財務管理幾乎全部重點議題的一系列數字化應用場景，亦已系統構成有效運作的財務數字化管理體系的國網模式。筆者以國家電網財務部相關實踐為例進行深入思考，試圖提煉出一些可以被其他企業財務部門參考和借鑒的數字化要領。
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案例分享
國家電網是以投資建設運營電網為核心業務的大型央企。2021年在《財富》世界500強中排名第2位。公司連續17年獲得國務院國資委業績考核A級，連續9年獲得標準普爾、穆迪和惠譽三大國際評級機構國家主權級信用評級。國家電網確立了建設具有中國特色國際領先的能源互聯網企業的戰略目標，并提出“一業為主、四翼齊飛、全要素發力”的“十四五”總體發展布局。為配合公司的發展戰略，財務部著力推動了以下工作：推進財務管理創新與數字化轉型，建設國際領先的財務管理體系；堅持數智驅動，推動資金、價格、預算、成本、工程財務和稅務等方面向精益管理、數字管理轉變；打通數據壁壘，激活數據價值，推動財務管理體系數智化轉型升級。以下筆者重點介紹國家電網財務部推出的十大創新應用實踐。
（一）多維精益管理
國家電網財務部在對會計實施管理化改造、構建業務活動到價值創造價值圖譜的基礎上，以可視化、多元化數據服務為手段，建設智慧共享運營中心，構建188類應用場景，實現監管信息、法定報表、管理數據以“頻道化”定制輸出，為開展數字化洞察和價值貢獻能力評價提供數據支撐。
（1）構建業務全景系統。 該系統覆蓋公司的電網、產業、金融、國際化四大板塊各類經濟業務，在模型參數取值上向監管核價靠攏，實現了在強監管下的公司價值最大化。
（2）建立多維掃描系統。 該系統能深入分析影響公司經營的核心變量，對多變量同時變化下的經營指標進行疊加、跨周期測算，提升了總體模型與實際應用場景的契合度。
（3）實現業財融合。 將模型數據源向業務前端延伸，為每一個重要數據項找到合適數據源，并通過總體模型與專業模型的信息交互，夯實模型應用的數據基礎和測算邏輯。
（4）便捷應用。 基于實際需求開展場景化模擬測算，動態展示并應用測算結果，提升依托模型指導實踐的能力。
（二）“1233”資金管理體系
首先，搭建了一套公司級集團賬戶，實施資金“零時差”集中、“零余額”管理和“零沉淀”使用，實現內部融資余缺互濟與富余資金的高效運作。其次，建立了收款、付款兩個結算池，推行現金流“按日排程”和收付款“省級集中”，實現了精益管理資金收支和融資需求。再次，架構了以中國電財為主體的內部資金市場、境內資本市場和境外資本市場等三個市場，確保增量資金的集中管控。最后，實施“事前”在業務和財務系統中固化內控規則，保障收支業務依法合規；“事中”在結算環節實施攔截退回、攔截預警；“事后”通過系統和規則實時監控各類資金業務，定期開展現場檢查的全閉環資金管控。
（三）國網商旅云
國網商旅云是全公司商旅共享服務新模式，具體包括以下方面：一是全面覆蓋員工差旅全流程，實施全在線智能處理、全過程規范管控的商旅業務應用“一前臺”。二是以“總對總”戰略合作為重點，實施集團規模化集中采購，直連主流航司、酒店集團和社會服務商的商旅資源服務“一中臺”。三是面向全公司，以“四統一”（統一業務管控、對賬結算、票據管理、運營保障）提供集約高效、安全規范的商旅業務運營支持的商旅服務應用“一后臺”。四是面向全體員工，通過移動化、智能化應用，實現“三免”（預訂免墊付、出行免取票、報銷免貼票）服務。
（四）“電e金服”
“電e金服”是國家電網財務部打造的數字化產業鏈金融服務平臺，于2020年5月正式上線。“電e金服”以電網公司優良資信為背書，以產業鏈真實交易為背景，以電力大數據為支撐，將自身資源稟賦和要素優勢拓展輻射到全產業鏈，幫助電力產業鏈上下游、中小微企業從銀行等金融機構獲得更加優質高效的普惠金融服務。一是結合電費結算、物資采購等場景，幫助上游企業獲得應收賬款融資。二是結合項目投標、合同履約、電力交易等場景，以供應商信用評價作為基礎，幫助其通過保險等產品，以小額保費替代全額保證金繳納。三是結合交納電費場景，對客戶用電行為和交費情況進行分析，以電力大數據分析結果作為增信，幫助下游企業獲得銀行等金融機構低成本融資。
（五）以零基預算為主導的全面預算管理
國家電網財務部基于信息化構建了以零基預算為主導的全面預算管理系統。一是優化構建了全面預算管理的三個體系，即：兩下兩上、先下后上的預算編報體系；由集團主導、科學統籌的資源調配體系；東西幫扶、協調發展的內部幫扶體系。二是打造了四項預算工具，即經營目標確定有預測模型、資源精益分配有標準成本、過程管控有項目管理、執行結果有業績考核。三是實施了零基預算主導和細化標準成本作業化改造，建立由16萬條支出標準組成的標準成本庫，有力支撐了公司全面預算與細顆粒業務的融合對接。
（六）智慧竣工決算
國家電網財務部全力打造的智慧竣工決算管理體系已成功實現了工程成本自動歸集、資產價值自動生成、竣工決算報表的智能出具，推動公司各項工程全過程數字化轉型。同時，該體系還實現了精益過程管控，其主要做法是基于數據中臺，建立工程財務數字化管理平臺，收集整理工程全過程全量數據，可視化展示全網項目建設情況。
（七）智慧稅務管理
國家電網的智慧稅務管理包括以下方面的內容：一是建立了“企業級”稅務管理標準體系，即以“業——財——稅”流程為主線，統一政策解讀、崗位職責、工作流程、稅率稅項、計稅規則、涉稅數據執行標準。二是建立了“互聯網+”辦稅新模式，即對外聯接“企——稅——銀”信息，推動“業財、稅企、銀企”聯動，實現在稅基獲取、稅費計算、稅費申報、稅費扣繳、資料歸檔五大環節的智能應用，實現稅務業務e網通辦。
（八）財務家園
財務家園是國家電網全體財務人員的掌上移動家園，是集溝通交流、工作組織、知識傳遞和成果展示于一體的輔助辦公移動平臺。
一是開發了財務人員通訊錄和工作通知功能，縱向貫通總部與基層財務人員工作交流渠道，實現組織架構、個人名片隨時可查，辦公及個人電話一鍵直撥。同時，依托財務大講堂、典型經驗分享等形式，打造財務人員交流互動的園地。
二是構建財務共享知識中心，實現財經制度和資訊及時更新、海量存儲、分類查詢，打造線上學習資源與提能考核中心。
三是通過榮譽榜樣宣傳，展示優秀個人與團隊風采，營造積極向上的財務工作氛圍；依托工作動態、學習資源等專欄，促進各單位先進經驗與成果分享。
四是通過搭建財務重點工作專欄，依托多元數據展示、多維場景分析、平臺個性應用等手段，支撐公司“電e金服”和資金管控優化提升等重點任務有序推進。
（九）資本運營全過程管控
國家電網財務部依托信息系統加強資本運營全過程管控。一是在增量配電、綜合能源、抽水蓄能、智能制造等領域大力引資引戰，服務公司改革攻堅與業務轉型升級；運用收購、重組、IPO等多種方式開展上市運作，構建國家電網上市集群；設立科技成果轉化基金，發揮資本引領功能，助力科技創新和成果轉化。二是強化資本精準投入，建立股權投資項目提出與遴選、計劃與預算、實施與運營、分析與評價閉環管理機制，落實管投向、管程序、管回報、管風險等“四位一體”的監管要求。三是制定股權投資項目可行性研究操作指引，將資本管理要求延伸至業務前端，強化業、財、投的融合。
（十）融合風險、內控、合規一體化運作，深化風險聯防聯控管理體系
將內部控制要求嵌入信息系統，實施過程監測預警，確保內部控制執行到位；構建以風險為導向、流程為載體、制度為保障、授權為約束、評價為手段、信息系統為支撐的全面風險與內部控制管理體系。
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厘清幾個與企業數字化轉型相關的概念
（一）企業數字化轉型與財務信息化
什么是企業數字化？其概念要義是什么？2020年9月國務院國資委發布的《關于加快推進國有企業數字化轉型工作的通知》不僅布局了國有企業數字化轉型的方向與策略，還明晰了幾個與企業數字化相關的概念：一是構建以能力為主線的數字化轉型戰略布局和實施體系，加強數據、流程、組織和技術四要素統籌和協同創新，有效推進企業數字化轉型工作。二是企業數字化的重心是充分發揮數據要素驅動作用，打通全產業鏈、全價值鏈、全創新鏈，共建產業發展生態，獲得價值增量發展空間，強化數據驅動、集成創新、合作共贏等數字化轉型理念，加強多線條協同并進。三是企業要從真正獲得轉型價值出發，謀劃產品創新數字化、生產運營智能化、用戶服務敏捷化、產業體系生態化四個方面系統推進數字化轉型。四是企業推進數字化轉型，既要加強頂層規劃，制定數字化轉型戰略，還要強化協同推進和新型能力建設，統籌規劃、科技、信息化、流程等管控條線。此外，還要做好資源保障，建立相匹配的治理體系并推進管理模式持續變革，包括領導機制、管理機制、資金機制、人才機制等，進而為企業提供資源和管理保障。
從以上內容可以看出，此次國務院國資委力推的“企業數字化轉型”不是企業財務信息化、ERP和無紙化會計的簡單升級改造，也不是把“企業數字化”簡單定義為“企業信息化”。毫無疑問，打造數字化企業的要求從概念與內容上都大大超越了以往推進的會計電算化、財務共享服務中心與ERP等財務專業議題，其本質是要求通過企業數字資產的運營整合數據資源，挖掘數據價值，搭建數據管理平臺，通過數據全流程化管理，推動企業管理創新與體系變革，最終賦能企業整體經營與管理機制。
此外，近些年財務管理理論界與實務界對人工智能、區塊鏈、云計算、大數據與物聯網（ABCDI）進行了較多的研討與實踐。顯然，我們也不能把ABCDI的導入視為企業數字化轉型的全部，ABCDI僅僅是企業數字化的工具與途徑。比如，區塊鏈就是企業去中心化、分布式記賬的信息手段，包括財務機器人記賬（RPA）都只屬于企業數字化的方式或工具。
為避免財務人員陷入企業數字化的概念誤區，筆者認為，不應過多使用或認同“財務數字化”或“數字化財務”等表述，正如前些年以“全面預算”取代“財務預算”的表述一樣，要減少“財務”字樣，旨在從概念明確企業數字化絕不限于財務部門或財務人員，而是企業“一把手”工程，這絲毫不影響財務部門在企業數字化實踐中從設計到實施全過程的重要地位。
（二）企業財務部門的職責與功能定位
企業財務部門的主要管理責任應該有哪些？職能任務邊界何在？這是一個很重要的理論與實踐議題，可能在不同的場景下還有權變性的答案。筆者認為，在推進業財融合、企業數字化轉型的當下，這個問題特別需要“當機立斷”。國家電網財務部內設會計處、預算處、資金處、價格處、基建財務處、內審稽核處、財稅處、綜合處、資本處和產融處10個職能處室，前文筆者簡明扼要分享了國家電網財務部在推進企業數字化轉型中的10項管理創新。很明顯，國家電網財務部基本上一個職能處室對應著某一項數字化管理創新的“平臺”或“賽道”,也表明國家電網財務部的職能處室設計與布局承載著理論上的“大財務”理念。財務部業務范圍與職能邊界包含了國家電網全部業務的經營分析、成本管控與產品定價、全面預算、內部資金調劑、境內外直接與間接融資、內審稽核風控、財政稅務、產業金融、差旅綜合管理、信息化建設等。筆者認為這種“大財務”組織設計值得肯定與推廣。
此外，筆者還調研過很多其他公司（包括國企、民企與合資企業），有別于國家電網的設計，不少公司將稽核、內審、風控、資產、投資等職能管理單獨設置相關的部門，與財務部并行、獨立施責。這些公司把財務資源籌劃與配置“簡單粗暴”地分離與割裂，難免陷入財務管理職能在總部層面的“沖突與內耗”。還有一些公司把內審、稽核、合規、風控等獨立于財務部，貌似維護了監督的獨立性，實質上其監督與管控效率大打折扣，類似于事后的外部獨立審計。而國家電網財務部下的內審稽核處，確保了“業務、投資、財務、管控、監督”一體化運作和閉環施策。當下很多企業在規劃財務部的“戰略財務、業務財務與共享財務”功能與責任，筆者認為，如果缺乏“大財務”組織布局，就難以落地實施。
再來說說“共享財務”。這些年在公司財務部門機構設置上比較流行的做法是設立財務共享中心（Finance Shared Service Center，FSSC），其實質就是將不同地區分子公司的會計業務集中到集團一個FSSC來記賬和報告，其優勢是確保了會計記錄和財務報告的規范統一,提高了會計核算系統效率，降低了人工成本。但因為FSSC的主要工作還是在會計核算與財務報告方面，加之又獨立于各分子公司，筆者認為，其結果是倡導業財融合、賦能業務發展與精準風險防控的財務部門可能“心有余而力不足”。
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財務賦能企業數字化轉型的路徑
（一）財務部門要深度嵌入企業數據中臺的架構與建設
企業數字化是整個企業的數字化，是典型的“一把手”工程。不過，本文聚焦的是立足企業財務部門如何賦能企業數字化轉型的議題。財務部門必須也應該有所作為，深度參與。財務部門在面對企業數字化的建設與實施時，既不能是對現有財務信息系統的修修補補，更不能是基于公認會計原則和對外披露財務報告模式的“場景”設計企業數字化。筆者認為，既要以“大財務”重構自身的職責范圍，還要避免財務部門的“單打獨奏”，應與戰略、技術、經營、信息等部門通力合作，針對企業自身的業務模式、資源稟賦、組織管理和文化基礎等特征，推出個性化的企業數字化整體設計與實施方案。
在對國家電網財務部的調研中，筆者聽到最多的詞就是“數據中臺”。數據中臺是集合整個企業的運營數據能力、產品技術能力，對各前臺業務形成強力支撐，保障前臺一線業務更敏捷、更快速適應瞬息萬變的市場。數據中臺的實質就是通過數據技術，對海量數據進行采集、計算、存儲、加工，同時統一標準和口徑。數據中臺將數據統一之后會形成標準數據，再進行存儲，形成大數據資產層，進而為各業務前臺提供速度更快、質量更精準的高效數據服務。只有打通各業務系統的數據孤島，將數據標準、口徑、模型、存儲統一，形成具備完整性、規范性、一致性、準確性和及時性的高質量數據，才能逐漸提升數據價值。數據中臺包括數據模型、算法服務、數據產品、數據管理等。
構建數據中臺必須形成一個優先級順序：一是以管理駕駛艙為驅動的數據倉庫建設，二是面向各業務主題的全面數據治理，三是非結構化數據+海量數據加速的大數據平臺，四是將數據變成個性化服務的數據中臺。
在當今企業數字化進程中，數據中臺的架構與建設基本上都是由信息部而非財務部主導的。筆者認為，國家電網財務部直接參與公司數據中臺建設的許多做法值得借鑒。比如：在多維精益管理模塊中，財務部主動施策構建企業級數據圖譜：以財務記錄為“錨”，以業務主線為“經絡”，明確業務邏輯，提煉數據元素形成清晰的數據關系，增強全業務場景梳理；通過持續抽象提煉，圍繞6項管理對象、16類數據載體和1.7萬個業務標簽構建可視化的數據圖譜；針對電網經營活動中常見的電壓等級、資產類型等跨專業共同使用的業務描述，建立企業級統一的業務標簽分類體系。國家電網將這些建設成果（數據標準、數據關系、信息傳遞規范、操作管理規范）轉化為數據模型、業務處理規則、控制校驗規則，形成共性服務植入公司級數據和業務中臺，進而支撐多維精益體系的系統固化和常態運行。
又如，筆者在國家電網福建公司調研時了解到該公司財務部自主設計出符合企業中臺路線的“智慧財務電子檔案館”項目。在數據鏈接方面，通過銀企、政企、稅企、企企互聯的外部通道，推進數據貫通，以信息互聯為主、離線采集為輔，全量采集涉及財務相關的電子文件信息及其對應的結構化信息，并進行集中規范、統一管理。在基礎能力方面，基于中臺設計路線，建設合同中心、發票中心、檔案中心等可共享到各業務系統的公用服務，支持業務前端的業務處理和智慧分析。在檔案管理方面，設計完整的收集歸檔、檔案借閱、檢索統計、安全管理、檔案保管、體系管理等功能，保障智慧財務電子檔案的管理規范。
總之，推進企業數字化轉型，財務部門對于數據中臺的建設不能“袖手旁觀”，而是要運用專業智慧，精準發力。
（二）財務部門要著力打造彰顯財務管理的眾多應用場景，布局企業數字化轉型的“主賽道”
企業數字化的應用場景分為內部運營管理數字化、外部商業模式數字化和行業平臺生態數字化，財務部門主導的應用場景主要屬于內部運營管理數字化。從國家電網財務部推出的十大數字化應用場景來看，也涉及到外部商業模式和行業平臺生態數字化的內容。借鑒國家電網財務部的做法，筆者認為，打造財務管理應用場景應著重關注以下幾個要點：
1.財務部門主導的應用場景要力爭做到“財務體系上關鍵場景的全面設計，而實施節奏上分項推進”。 國家電網財務部推出的十大數字化應用場景，包括財務投資、融資、資金調劑、供應鏈金融，也包括預算管理、經營分析、內審稽核、標準作業成本、費用管控，還包括財務人員的溝通交流平臺等。國家電網財務部這些“宏觀”上的應用場景已比較周全，覆蓋了公司財務管理幾乎所有重大議題，這就是筆者強調的“財務體系上關鍵場景的全面設計”。
據筆者了解，國家電網財務部推出的十大數字化應用場景中，最早提出并運用的為“國網商旅云”，而后推出的為“多維精益管理”“‘1223’資金管理體系”“電e金服”等。各應用場景的分期推出是非常合適的進程安排。關于各應用場景先后推出的順序與節奏安排，筆者的主張是：首先，要視各場景系統的建設程度和數據中臺的匹配情況。其次，要分析哪個應用場景是企業經營管理最大的“短板”，最能解決企業的管理“痛點”。勿庸置疑，像國家電網這樣一個超大型央企日常差旅的審批、購票、報銷、審核等是公司全局性的“痛點”。“國網商旅云”的上線運作在公司內部“大快人心”，每個職員的獲得感立竿見影，公司管理的效率與效果也是不言而喻的。以此類推，財務部門推出的數字化應用場景要確保企業內部的“前臺”包括外部市場或利益相關方的獲得感，這也應該是企業數字化轉型的“初心使命”。
在國家電網的實地調研中，筆者還了解到集團財務部各處室不僅在持續完善現有的十大應用場景，還順勢而為推出一些規模小、針對性更強的具體應用場景。此外，筆者對國家電網蒙東公司推出的“智慧共享財務管理平臺”和“內部模擬市場機制”，以及福建公司推出的“電力作業標準成本深化應用”與“智慧財務電子檔案館建設”等印象深刻，盡管各分支機構更多的是對總部大應用場景的細化或簡并，但各分支機構的財務部也都因地制宜推出了符合自身特色的多個應用場景。由此可見，國家電網財務部團隊上下都具有很強的制度建設能力、管理溝通能力和行動學習能力。
2.要更多推出“名稱別致鮮明、能獨立運作并能獨立創造價值”的財務應用場景。 在當今社會環境中，企業財務部門或財務人員難免會給他人留下“說話總離不開會計科目語言、語言表達呆板、不善言辭、溝通交流缺乏感召力”等印象。此外，實務中，一般都把財務部門認定為“行政職能部門”“公司后臺”或“費用中心”等，財務部門不能直接增收節支和創造價值是社會大眾的“基本共識”。基于此，在推進企業數字化轉型的進程中，財務部門或財務人員要做到以下幾個方面的轉變：
首先，財務人員在表達專業問題時要改進“說話方式”，盡量創新性地“調整、補充”諸如“預算管理”“成本控制”“資金管理”等教科書中的概念與表述。比如，“國網商旅云”“多維精益管理”“電e金服”“‘1233’資金管理體系”等表述不僅有很強的業務場景、功能明確，也朗朗上口、極易記憶。財務人員要學會“創新表達”，增強財務部門的各種工作尤其是創新性管理方案在企業的“親近感”。
其次，財務部門要致力于設計出能獨立運作、精準賦能、非財務“用戶”體驗感強烈的財務應用場景。財務部門設計或參與企業數字化轉型，在理念上不能像設計ERP或RPA一樣局限于財務系統自身“自娛自樂”，而是要深入業財融合，直接賦能非財務單元甚至基層員工。比如，“國網商旅云”是國家電網財務部面向全體員工的移動化和智能化商旅共享服務新模式，實現了“三免”（預訂免墊付、出行免取票、報銷免貼票）服務，這也是直指員工差旅全過程的各種“痛點”。又如，“多維精益管理”應用平臺圍繞電網業務過程，形成完整的資源消耗、貢獻分解鏈路，實現對公司160萬員工、13萬個基層班組、16萬個作業、4萬億元電網資產、4億客戶的精準管理。這個多視角、可視化、可追溯、可穿透、智能運營、在線管理的應用場景直指財務報表信息的“粗糙”和“馬后炮”，也解決了集團內部各種信息孤島、信息淤積和多口徑導致數據沖突的種種“痛點”。總之，未來直面“痛點”、平臺化運作、線上流程、實時預警、賦能效率等是企業數字化財務應用平臺“高質量”的基本特質。
再次，國家電網財務部推出的“國網商旅云”“多維精益管理”“資本運營全過程管控”“智慧竣工決算”“智慧稅務管理”等應用平臺直面經營“痛點”，提升了管理效率，但難以精準預測或呈現其增收節支的具體效果。盡管改變不了相關處室或場景屬于成本費用中心，但不可否定的是顯著提高了管理效率。基于此，在推進企業數字化轉型時，財務部門始終要賦能全公司的工作流程，提升全公司的管理效率。
最后，國家電網財務部推出的“‘1233’資金管理體系”和“電e金服”應用平臺，可直接測算出其財務績效，展現財務系統直接創造價值的利潤中心形象，這很值得學習與推廣。
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結 論
本文以國家電網財務部推出的十大數字化應用場景為分析基礎，闡述了財務部門在對自身職能范圍與責任邊界進行梳理的基礎上，架構“大財務”職責概念，全面發力企業數字化、賦能管理體系轉型升級，推動業財深度融合和精益閉環管理。同時，財務部門還要以業務數據化為導向，深度參與數據中臺的設計與建設，通過數據驅動流程重塑，依托技術創新推動管理轉型。此外，還要圍繞數據采集、傳輸、集成、共享的全過程，借助ABCDI等新技術，強化財務管理中各種應用場景的系統設計、分步推進，直面企業經營與管理的“痛點”，實現流程全程在線、信息高效轉化、管理柔性對接，推動建立數據驅動、智能高效、個性鮮明、使用便捷的財務管理數字化體系，助力企業實現高質量發展。
? ?作者：湯谷良 | 對外經濟貿易大學商學院教授，博士生導師，《管理會計研究》雜志編委會主任
?原文載于：《財務與會計》2021年第20期
