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■ 林燕玲 劉繼承/文
中小會計師事務所與大型會計師 事務所相輔相成，在為經濟社會提供專 業服務、推動國家高質量發展方面發揮 著不可替代的作用。
國際會計師聯合會（IFAC）于 2018 年發布中小會計師事務所業務管理指 南（第四版）。 該指南分 8 個獨立模塊， 提供中小會計師事務所管理原則和實 踐指導，其第一個板塊就是戰略規劃的 內容，足以說明在國際同行中對于擬定 會計師事務所的戰略規劃并以此指導 事務所的行動計劃已經形成共識。這 對我國中小會計師事務所發展具有重 要的借鑒意義。
會計師事務所適應新時代經濟的 發展，擺脫傳統業務的依賴，應從戰略 層面研究事務所的發展方向，評價事務 所的競爭優勢，兩者協同，作出恰當的 戰略選擇。
中小會計師事務所的發展戰略
多元化發展戰略。隨著市場經濟的 逐步成熟，傳統的審計和驗資業務已不 能滿足企業的需求，著力于傳統業務的 中小會計師事務所正面臨來自越來越 多客戶的壓力，要求他們覆蓋所有商業 問題。稅務服務、管理咨詢服務、個人 財務計劃、訴訟支持等非審計業務成為 新興的需求熱點。
因此，中小會計師事務所要不斷開 拓新的業務，開發新的服務產品，使其 服務實現多元化，建立穩固的優秀客戶 群，進而增強其自身實力，提高其信譽 度。要把事務所作為專業服務的綜合 平臺來打造，以審計鑒證為基礎，全面 拓展新業務領域，使事務所成為能夠為 市場主體提供綜合服務的平臺。
如果中小會計師事務所定位為多元 化服務，準備在未來幾年通過逐步增加 服務范圍來響應客戶的需求，或者是計劃 加入一家現有的會計師事務所，很多戰略 選擇都已經確定，則需要找出當前提供 服務的差距，與合作伙伴用新服務或現 有服務的新方式方法彌補這些差距。
中小會計師事務所增加新的業務不 一定會增加經營成本，可以充分利用現 有的人力資源，利用富余的人力和技術 資源，提高會計師事務所的盈利能力和 收益水平，也可將現有的競爭力轉移到 新的業務中。
從戰略的眼光看，實現多元化經營 即使沒有增加利潤，但不會因為不能滿足 客戶的需求而使客戶流失，也是可行的。
同時，還利用移動互聯網的優勢，打 造成獨具特色的公益服務平臺，讓小微 企業的個性化需求隨時隨地及時得到 滿足。
國際化發展戰略。在慣性思維中， 國際化是大型會計師事務所的專利，中 小會計師事務所難以從中分得蛋糕。 事實上，在經濟全球化與企業國際化進 程中，眾多中小企業同樣基于產業轉 移、獲取海外客戶、加速業務增長和進 入新的業務網絡等原因而踏足國際市 場。大型會計師事務所服務大型企業， 而中小企業更多只能選擇中小事務所 尋求國際稅務、監管合規、外匯和獲取 外部融資等方面的支持。這為中小事 務所躋身國際舞臺創造了條件。
因此，中小會計師事務所要轉變觀 念，不能認為國際化與自己關系不大。 要培養具備國際視野和熟練掌握國際投 資環境、監管要求、會計準則和稅務政策 的注冊會計師。與不同國家和地區的會 計師事務所結成聯盟，實現信息和資源 共享，更好服務于國際化的中小企業。
中小會計師事務所的競爭戰略
在選擇發展戰略的同時，中小會計 師事務所也應該分析當前的會計服務 市場以及該市場中其他事務所或專業 機構的策略。
成本領先戰略。很多人對于成本領 先戰略存在思想上的誤區，認為成本領 先 戰 略 并 不 適 用 于 中 小 會 計 師 事 務 所。在他們看來，成本領先意味著降低 質量、降低服務品質。
其實不然，成本領先戰略可以讓中 小事務所以更低的價格提供服務，但仍 然是有利潤空間的，這就需要大力關注 如何降低成本。經過調查發現，還是有 相當多的中小事務所選擇成本領先戰 略，通過降低人力資源成本、降低固定 成本等實現自身發展。
業務聚焦戰略。如果中小會計師事 務所戰略基于業務聚焦，那么口碑推薦 或高針對性的促銷策略會更為重要。 同時，為了防止無意中泄露掌握的核心 信息，對客戶信息的保密性至關重要。 要使業務聚焦戰略在經濟上可行必須 做到幾點，否則可能不具有持續性。
一是必須有高技能的團隊成員。 他們掌握了聚焦的業務所需要的專有 知識。例如，對某一特定類型的稅收或 財務規劃有深入理解，非常詳細和精準 掌握這方面的知識，而且競爭對手對這 些知識的掌握是比較模糊的。或對某 一過程積累了豐富的知識，如處理所得 稅申報表的快速、準確和可靠的過程。
二是必須在足夠大的市場中推廣 服務以產生足夠的客戶。
差異化戰略。這種策略的成功需要 事務所非常了解自己的競爭對手，而這 可能比較困難。 中小會計師事務所提 供的會計服務市場有許多競爭對手，既 有審計市場的其他會計師事務所，也有 提供代理、咨詢等其他會計服務的代理 記賬公司和咨詢公司，而他們的戰略通 常不易從外部看到。
中小會計師事務所通常處于二三線 城市，市場中的競爭對手相對少一些， 相互之間都很清楚大家的底細。如果 定位明確地針對目標群體，那么差異化 就更容易采用。
中小會計師事務所需要做的就是審 視所能提供的服務，并決定如何以不同 的方式向市場需求者提供這些服務，通 過提升和持續關注差異化因素不斷加 強差異化的效果。 同時，無論是產品差 異化還是服務差異化，在同一市場中都 應當是唯一采用這一方法的事務所。 發展戰略與競爭戰略的協同
眾多中小會計師事務所在戰略規劃 時未能對發展戰略與競爭戰略的關系 清晰地界定，甚至混為一談。 因此，讓 多種戰略發揮協同效應尤為重要。
多元化與業務聚焦戰略的協同。從 市場營銷的角度來說，既當“專家”又當 “ 多面手 ”是不可能的。但中小會計師 事務所可以成為某一特定行業的專家， 同時，通過向客戶提供他們需要的服務 而成為多面手，反之亦然。一種策略是 在選擇多元化發展戰略的同時，任命一 些內部專家，每個人都在相關服務領域 保持技術領先，也就是說，在整體采用多 元化戰略時，選擇一些部門的業務聚焦。
國際化與差異化戰略的協同。 目 前，大型會計師事務所通過各種形式實 施國際化，有的建立自己的國際網絡， 也有加入國際排名靠前的會計公司。 中小會計師事務所選擇國際化戰略如 果與大型會計師事務所采用同樣的思 路，可能無法與大型會計師事務所抗 衡。 因此，最好的方法是在國際市場同 樣采取差異化戰略，盡可能避免與大型 會計師事務所競爭，形成自身獨特的業 務模式。
戰略類型與服務定價的協同。對于 選擇不同的戰略類型，必須選擇合適的 定價策略。具體方法可能有所不同，這 取決于服務對象和內容。舉例來說，如 果服務是基于一個非常規的知識結構， 設計相應解決方案難度很大，或者采納 建議對客戶有很高的回報，就可以采取 溢價定價方法，高價格可以視為對專業 技能的獎勵。
如果市場定位是提供快速周轉和 準確的納稅申報，那么低價策略可能是 最合適的策略。在這種情況下，服務效 率必須使事務所能夠以比競爭對手更 低的成本執行服務，從而能夠收取更低 的費用。
（作者單位： 中山香山會計師事務 所、惠州廣誠會計師事務所）
