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■ 涂小麗/文
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自2015 年新《預算法》以法律規范 的形式對我國公共財政預算提出績效管 理要求以來，財政部逐步引導預算績效 改革往縱深發展，大力推行全過程預算 績效管理，努力提升政府治理能力現代 化建設。
2019 年 12 月，《教育部關于全面實 施預算績效管理的意見》提出，深入落實 黨中央、國務院關于全面實施預算績效 管理的決策部署，結合教育事業發展規 劃，把全面實施預算績效管理作為健全 治理機制、優化教育資源配置、提高管理
效能的重要抓手，推進教育治理體系和 治理能力現代化建設。
努力推動預算績效管理在高校落 地，不斷優化資源配置，科學合理地安排 使用財政教育經費，加強高校內涵建設， 提高資金使用效率，促進高校從投入型 預算向績效型預算轉變，是不斷深化財 政管理體制改革的必然要求，也是高校 從外延式規模擴張向內涵式高質量發展 轉變的重要突破口。
高校全面預算績效管理的現狀
績效管理意識不斷增強，預算績效 管理工作有待完善。高校預算績效管理 已經推行多年，在各級財政部門和教育 部門的指導引領下，不斷建章立制，逐步 樹立“花錢必問效”的績效管理意識，預 算績效目標編制、預算績效運行監控、執 行結果考核評價等預算管理流程日趨完 善，預算績效管理工作初見成效。
但多數高校未建立以中長期戰略發 展目標為導向的績效管理理念，預算往 往按年編制，年度預算目標未與學校的 中長期發展規劃契合安排，存在重支出 輕績效的現象，普遍關注預算執行情 況，忽視對投入資金的使用效益分析。 年末為完成財政布置績效評價任務被 動開展工作，不能主動從提升單位管理 水平、提高資源配置角度積極作為，容 易出現短視行為，不利于學校戰略目標 的實現。
績效管理工作組織結構不健全，缺 乏專業人才隊伍。預算績效管理不僅是 財務管理，還涉及大量業務管理，需要財 務部門和業務部門根據學校的戰略發展 目標，協同配合，共同推進，才能實現“全 員參與、全程監控、全面覆蓋”的目標。
目前，多數高校績效管理工作普遍 由財務部門推動完成，沒有設立專門的
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績效管理機構，沒有配備專門的績效管 理人員，未形成各預算責任部門協同推 進機制。隨著各高校規模擴大及精細化 管理的要求，財務相關事務越來越多，而 財務部門人手有限，只能側重于完成財 務統計工作，財務分析、評價不足，無法 提供助力學校中長期發展規劃的決策指 導信息。
績效指標體系缺乏行業標準，指標 設置不規范。預算績效管理推進以來， 財政部和地方各級財政部門著力于建章 立制，規范管理，陸續出臺具有全國指導 意義的項目支出績效評價共性指標體系 框架和各地的分類資金個性績效指標體
系，但指標體系多以預算編制、執行等反 映經濟效益的財務指標為主，反映社會 效益及環境效益的非財務指標欠缺，定 性指標多，定量指標少，削弱預算績效管 理的效率和有效性。高校主要承擔為社 會提供教育培訓、科學技術開發推廣等 社會服務功能，明顯區別于其他行政事 業機關，由于缺乏行業標準，各高校往往 依靠業務部門提供的績效目標確定績效 評價指標，一般比較籠統，缺乏專業性和 針對性，無法體現對高校資金投入、使用 及其最終成效的全程評價。
評價結果使用不足。績效評價是預 算績效管理的核心。全面預算績效管理 要求覆蓋預算編制階段的績效目標申 報、預算執行過程中的績效運行監控、執 行結果的績效評價全過程。而當前多數 高校的績效評價關注點仍然在于事后考 核評價。其出發點旨在完成財政部門下 達的任務，重點關注項目是否完成，缺乏 對項目實施成效及其資金使用效益分 析，無法進一步提升單位預算管理水 平。考核評價結果缺乏反饋整改，激勵 約束機制不健全，普遍缺乏問責機制，績 效考核與部門及個人工作考核脫節，對 項目目標執行不達標的負責人沒有有效 的約束措施，距“無效必問責”的要求存 在較大差距，沒有發揮績效考評獎優罰 劣引導激勵的導向作用，導致績效評價 流于形式。
完善高校全面預算
績效管理體系的思考
強化績效管理理念，完善績效管理 制度。高校全面預算績效管理涉及到高 校的教學、科研、采購、工程等每個業務 環節，需要管理層與各部門協同配合。 高校管理層與各歸口部門及業務部門自 上而下，應牢固樹立績效管理理念，完善
預算績效管理制度辦法，明確資金、采 購、工程等業務環節預算績效管理工作 內容及要求，將預算績效管理作為學校 各項業務管理工作的連接點，將績效管 理措施融入業務工作流程中，硬化預算 和績效“雙約束”，實現預算績效管理與 業務管理同步進行，促進部門間的溝通 與協作，推動預算績效管理工作常態化。
組建高校績效管理專家庫，培養績 效管理人才隊伍。教育主管部門可選聘 高校績效研究領域的專家學者，組建高 校績效管理專家庫，制定高校預算績效 管理制度體系標準，明確高校預算績效 管理的關鍵點，出臺行業指導意見，對高
校績效指標體系構建、績效運行監控及 評價結果應用提供合理化建議，引導高 校預算績效管理逐步專業化、規范化。 各高校組建校內專家庫，研究解讀財政、 教育等主管部門的各項績效管理政策制 度，結合學校戰略目標，修訂完善資金、 采購、工程等業務管理制度及辦法，將績 效管理理念融入各項管理辦法中，明確 規定各項業務工作流程、各部門權責及 項目實施方案。
通過內部培訓、外部引進等渠道建 立績效管理專業化人才隊伍，定期通過 專題培訓、公眾號文章、視頻等方式對業 務人員進行培訓，加強預算績效管理政 策、制度、辦法等的學習，將績效管理落 到實處，提高高校管理水平。
建立“戰略—預算—績效”一體化管 理模式。高校應由校領導牽頭，財務、審 計、資產、紀檢等職能部門負責人參與， 成立績效管理工作小組，結合學校戰略 發展目標，將中長期發展規劃及戰略發 展目標按年度、按部門分解落實為各部 門年度工作要點，設定年度關鍵績效目 標，各部門根據目標確定每年業務工作 重點。理順各職能部門與業務部門的關 系，明確“事隨權走，錢隨事走”，制定基 于業務開展的年度財務工作規劃，科學、 合理地配置資金及各項資源，做到權責 明確，事權與財權相統一，建立“戰略— 預算—績效”一體化管理模式，切實將績 效管理工作融入高校日常治理。
構建基于平衡計分卡的全面預算績 效 評 價 指 標 體 系 。 引 進 平 衡 計 分 卡 （BSC）理念，以高校戰略發展目標為核 心，從客戶、財務、內部運營、學習與成長 4個維度出發，綜合運用財務指標與非財 務指標、定性指標與定量指標、經濟指標 與效益等指標，制定分領域、分層次的核 心績效指標、評價標準及方法，將高校戰 略目標分解成可量化、可操作的指標及
目標，構建多維度高校績效評價指標體
系，全方位評價學校的投入產出、經濟效
益、社會效益及核心競爭力。突出結果
導向，重點考核實際成效，提高績效評價
的客觀性、準確性。
客戶維度考核社會對高校的認同
感，通過增加教科研投入，提高教育教學
質量、科研服務能力，提升各級政府部
門、用人單位、學生及人才市場對高校的
教學、科研、人才培養質量、競爭力等的
綜合評價。
財務維度著重開源節流，為戰略目
標實現提供資金保障，嚴格把控財務風
險，加強預算執行力度，保持良好的財務
運行狀況，提高資金使用效益。
內部運營維度通過完善的內部控制
制度，優化教科研資源配置，提升高校內
部運營效率和治理水平。
學習與成長維度通過師資隊伍建設
及教職工能力提升狀況等反映學校的可
持續發展和創新能力。
完善事前、事中、事后“三位一體”的
協同考評機制。明確預算績效管理主體
責任，制定獎懲制度，建立事前績效評
估，評估項目立項必要性、方案可行性、
績效目標設定合理性等，根據評估結果
安排預算。
事中實時監控項目績效目標實現程
度及預算執行進度，根據執行情況評估
績效目標、預算方案的合理性及項目實
施進展，及時糾正績效運行偏差；事后開
展整體績效評價，引入問責機制，及時公
開預算績效考核評價結果、落實整改措
施，建立績效評價結果與預算安排、機構
部門考核、個人績效掛鉤機制，充分調動
各預算單位的主觀能動性，形成良性循
環，實現資源配置效益最大化。
培養熟悉高校業務的第三方中介開
展審計、咨詢、績效考評，強化預算和績
效“雙約束”，切實做到“花錢必問效，無
效必問責”，逐步提高全面預算績效管理
水平。
高校全面預算績效評價是一個系統
性工程，需要高校管理層、職能層及執行
層自上而下的支持和配合，將績效管理
理念融入預算管理全過程，以高校戰略
發展目標為導向，建立“預算編制有目
標、預算執行有監控、執行結果有評價、
評價結果有應用”的預算績效一體化運
行機制。
優化資源配置，提高高校資金使用
效率，不斷提升高校治理水平，增強高校
的綜合實力，實現高校內涵式高質量發
展戰略目標。
