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闞歆旸 喬婷 趙星
2021年是國企改革三年行動的攻堅之年、關鍵之年。國務院國資委要求，積極穩妥深化混合所有制改革，始終把握推進混改正確方向，著力優化混改企業股權結構，通過混改深度轉換經營機制。
稅務管理機制是企業日常生產經營的重要基礎機制之一。參與混改的不同企業，應找準稅務管理機制融合的方向，全面提升稅務管理能力。
2021年農歷春節前夕，北京產權交易所發布的報告顯示，2020年國有企業混改進一步提速，共有211家國有企業通過北交所實施混改，同比增長14.05%，募集社會資本總額689.43億元。這些參與混改的國有企業，都不同程度地同混改參與方進行了稅務管理機制方面的融合。中國企業研究院首席研究員李錦曾表示，“十四五”期間，混合所有制改革將以深度轉化經營機制為主線，混改主題由混資本為主向混機制為主轉變。稅務管理機制作為企業管理機制的重要組成部分，也需要混改企業進行深度融合。專家建議，參與混改的企業，應結合混改后企業的戰略和業務調整方向，找準稅務管理機制融合的方向和重點，全面提升稅務管理能力。
強基礎，重視稅務管理機制建設
【適用情形】企業沒有建立起完備的稅務管理機制，沒有專門的稅務崗位，相關涉稅事項由會計人員處理，對一些違法、違規的稅務處理，不能及時發現并予以糾正，甚至管理層對此集體漠視。
實務中，雖然國有企業整體合規意識不斷增強，但是仍有部分參與混改的國有企業在稅務管理理念和制度方面存在諸多短板，合規意識整體較弱。一部分參與混改的國有企業，至今沒有專門的稅務崗位，相關涉稅事項由會計人員處理，也沒有建立起完備的稅務管理機制，對一些違法、違規的稅務處理，不能及時發現并予以糾正，甚至連管理層都對潛在的稅務風險比較漠視。
記者在采訪中了解到，西部地區某參與混改的A國有企業，為滿足績效考核中收入和利潤的指標，選擇提前確認收入、延遲確認成本，致使提前繳納稅款，而這種非主觀的提前繳納稅款，也為企業帶來了稅務風險。但是，由于A企業稅務風險管理意識淡薄，對這些稅務風險視而不見。參與混改的民營企業進入后，首先強調的就是要降本增效，要求全面減少因稅務風險帶來的可能損失，進而對A企業原有的財稅管理工作帶來了不小的沖擊。
在這方面，深圳市水務（集團）有限公司就做得很好。
2003年12月，深圳水務集團作為深圳市政府確定的五家國際招標改革試點企業之一，通過國際招標，招募引入法國威立雅水務和通用首創投資有限公司兩大戰略投資者，由國有獨資企業改制為國有控股的中外合資經營企業，并于2004年9月完成合資掛牌儀式。深圳水務集團稅務主管英慧敏介紹，戰略投資者之一的法國威立雅水務擁有很高的稅法遵從度。通過充分融合，深圳水務集團在稅務管理、稅務風險防控等方面汲取外部股東先進經驗。為適應內部發展需要和外部監管要求，深圳水務集團不斷加強財稅管理，在原有下設稅務管理專崗的基礎上，根據企業實際經營情況，制定了稅務管理工作流程和稅務處理工作指引，定期核查日常業務的涉稅風險，參與公司重大事項決策。
首都經貿大學財稅學院副教授張春平表示，參與混改的國有企業，如果稅務管理的基礎比較薄弱，首先應該做一個客觀的評估，然后進行有針對性的改革。特別是管理層要提高對稅務管理工作的重視程度，增強稅務管理意識，及時轉變和更新管理理念，并落實到經營管理中的各個涉稅環節上。對于合作方提出的稅務管理建議，管理層應學會傾聽，考慮這些建議的合理性，并結合企業實際作出科學的判斷，抓好落實。
張春平還建議參與混改的國有企業，基于合法性、合規性原則，做好涉稅事項的事前規劃、事中控制和事后總結，并加強稅務管理工作與企業生產、經營和管理等相關部門涉稅環節的緊密銜接。“當務之急，則是根據企業發展情況和需要，設置專門的稅務管理機構或崗位，配備專業的稅務人員，讓專業的人做專業的事。”張春平說。
補短板，不足之處就是融合重點
【適用情形】企業在管理理念、制度體系、組織架構、崗位設置、風險控制、人員培養以及信息化建設等方面總體做得不錯，但在某一方面或某幾個方面還存在明顯的短板，尤其與混改合作方相比存在明顯的差距。
實務中，大部分混改企業稅務管理機制的融合過程，也是“補短板”的過程。在這方面，參與混改較早的深圳國有企業很有發言權。
根據深圳市政府戰略部署改制要求，原深圳市公共交通（集團）有限公司引入深港兩地企業4家戰略投資者，改制為深圳巴士集團股份有限公司。戰略投資者包括香港地區民營企業九巴（深圳）交通投資有限公司（以下簡稱“香港九巴”），市屬國有企業深圳市遠致投資有限公司，民營企業深圳市金信安水務集團有限公司，以及民營企業深圳市眾益福實業發展公司。其中，以香港九巴占股35%為第二大股東，其他3家公司合計占股10%。
深圳巴士財務部部長陳雨介紹，由于深港稅收政策不同，深圳巴士與香港九巴的稅務管理理念相差很大。例如，相較于中國內地，中國香港地區的稅種較少、稅率較低。因此，日常涉稅事項，香港九巴交由企業的會計人員處理，但重大事項的涉稅內容，則委托至會計師事務所進行處理，而深圳巴士則更習慣于由公司內部的財稅人員負責日常稅務事項。改制后，香港九巴敦促深圳巴士聘請四大會計師事務所之一作為咨詢團隊，處理重大的財稅事宜。同時，進一步強化了深圳巴士的財稅審計意識，每年都聘請四大會計師事務所之一進行年終審計，并對涉稅部分給予高度重視。
安永（中國）企業咨詢有限公司稅務合伙人胡雅楠建議參與混改企業，全面梳理混改企業原有稅務管理模式和方法，在管理理念、制度體系、組織架構、崗位設置、風險控制、人員培養以及信息化建設等方面取長補短。結合混改后企業的現實管理需求和未來的管理預期，客觀分析差異原因，建立工作共識，并從戰略、資源和運行三個層面推進機制融合工作。胡雅楠提示，混改企業應持續追蹤融合情況，保證稅務管理方案靈活性、合規性及長效性，最終實現稅務管理機制的有效融合。“需要注意的是，機制融合是一個循序漸進的動態過程，不能一蹴而就，也不會一成不變。”胡雅楠說。
張春平表示，不同類型的企業，有各自的管理特點。一般來說，國有企業強調權責清晰，各項工作的手續和流程需要嚴格按照相關制度以及監管要求執行，高度重視各環節的合規性；民營企業、外資企業可能更加強調提高工作質量和效率，最大限度減少不必要的內耗，追求降本增效及其實質性效果。“兩者的融合，如果能做到‘去粗取精’，將能使企業稅務工作既不出錯，又能出彩。”張春平說。
揚優勢，基于更高起點行穩致遠
【適用情形】國有企業和合作方的稅務管理基礎都不錯，并且在長期的發展過程中逐步形成了各自顯著的優勢。
對于稅務管理本身基礎不錯的國有企業和混改合作方來說，稅務管理機制的融合，實際上就是一個“強強聯合”的過程。如果能夠實現完美融合，那么國有企業將在混改之后，在更高的起點上行穩致遠。胡雅楠分析，從實踐看，企業稅務管理融合的困難，主要集中在融合方案的制定和實施方面。
由于發展歷史、企業文化不同，不同類型的企業在組織架構、流程控制、制度體系和人員配備等方面會存在一定差異——即便是稅務管理基礎不錯的企業，也會存在差異。因此，具體的稅務管理機制融合方案，就需要根據企業的具體情況進行制定。采訪中，參與國有企業混改的有關各方，都有一個強烈共識：混改后各自的稅務管理優勢應該得到保留——讓強項恒強，甚至更強。
舉例來說，目前，大型集團有兩種常見的稅務管理模式：偏向區域化的管理模式和趨于集中化的管理模式。大型國有企業集團中，采用區域化管理模式相對較多，而民營企業集團由于快速發展壯大的特點，大多趨向于集中化管理模式。那么，在稅務管理機制的混改中，應該保留哪種管理模式呢？
胡雅楠介紹，趨于集中化的稅務管理模式，可將稅務管理風險迅速匯報到上層或總部管理層，有利于及時識別潛在稅務風險，有利于稅務管理流程與文檔的標準化和統一化。但如果集團覆蓋區域較大，統一集中的標準有可能與企業當地實際情況存在差異，無法靈活應對區域間差異。偏向區域化的稅務管理模式，具有時間效率優勢，更容易根據當地征管政策要求進行及時調整，獲得地域性效益。但是，由于各下屬公司適用不同的稅務管理制度或系統，容易導致稅務合規口徑的差異，給集團總部的稅務管理帶來挑戰。
基于此，參與混改的有關各方，可以結合混改后企業的戰略調整和業務調整情況，結合區域化與集中化稅務管理的優勢，在明確一種稅務管理模式的基礎上，引入新的審核流程、匯報路徑或績效考核等制度，完善混改后企業稅務管理的融合。如果確定以區域化管理為主，可以適當借鑒集中化管理中的風險匯報路徑和流程，從而建立一套適應新情況的全新稅務管理機制，讓各下屬公司滿足日常管理要求的同時，也可使集團總部及時、準確了解整體稅務風險。
國家稅務總局深圳市福田區稅務局稅收風險管理局副局長林卓說，稅務管理機制的融合，包括制度融合和人員融合兩方面，而制度的融合離不開人的配合。當混改企業確定稅務管理融合的方向和方案后，應該及時進行方案推廣和人員培訓，理順人心和工作流程，以保證企業稅務融合工作的順利實施。
混機制：更加長遠的考量
闞歆旸
以往，以并購重組、增資擴股為主要途徑的混合所有制改革，涉及金額大、涉稅成本高。因此，稅務成本是不少混改參與方關注的重點。“十四五”期間，混改將以深度轉化經營機制為主線，混改主題由混資本為主向混機制為主轉變。業內人士分析，相較于混資本，混機制是一個更加長遠的考量。
首都經貿大學財稅學院副教授張春平，參與過多個國有企業混改課題的研究。他告訴記者，相較于單純的引入多元化戰略投資資本，“混機制”改革更加側重對企業法人治理結構及市場化經營機制的改革和完善，通過提高戰略投資者的參與權，結合企業自身發展目標和現狀，吸收和借鑒現代化企業管理經驗，探索符合市場化經濟的內部治理體制，從而提高企業的活力和效率，進一步實現與市場經濟接軌，推動國有企業的可持續發展。
安永（中國）企業咨詢有限公司稅務合伙人胡雅楠表示，混改后，隨著外部環境的變化、內部商業運營模式的轉變，企業將在發展戰略、業務模式、組織架構等方面發生一系列自上而下的改變，稅務管理機制作為企業管理機制中的重要組成部分，勢必要配合這些改變進行協同調整，重構或升級稅務管理職能，助力混改企業完成融合和轉型，提升企業稅務管理價值。
據悉，目前，國有企業混改的案例已有不少。2014年～2015年，綜合性集團混合持股國有企業綠地集團，通過資產置換和發行股份購買資產等環節，與上海金豐投資股份有限公司完成混改，借殼上市；2016年～2019年，云南白藥集團股份有限公司，通過多輪改革，引入戰略投資者新華都實業集團股份有限公司和江蘇魚躍科技發展有限公司；2020年，上海建工集團股份有限公司以收購股權的方式，參與天津住宅建設發展集團有限公司混合所有制改革……在這些國企改革的過程中，雖然國務院國資委沒有明確提出“混機制”的要求，但參與混改的企業，已經在一定程度上探索了稅務管理機制的融合。
稅務管理機制的融合之所以有難度，主要是國有企業和民營企業、外資企業相比，在企業文化、管理理念、管理制度和人員設置等多個方面存在差異。比如，在稅務管理理念方面，國有企業側重績效考核指標的實現，對應考核指標，進行財稅工作的管理：一般國有企業會關注利潤和收入等考核指標，對稅務管理的重視程度不足；而在將“上繳稅費總額”列入國有企業經營業績考核的核心指標的地區，部分國有企業負責人的稅收合規意識則不斷增強。相比之下，民營企業則更注重股東利益最大化，在合規的前提下，控制稅務成本；在稅務管理流程方面，國有企業側重程序的合規性，而民營企業更關注可操作性和執行效率。
下一步，在國有企業混改注重“混機制”的背景下，參與混改的企業，應正視稅務管理機制間存在的差異，從戰略、資源和運行三個層面推進機制融合工作。
