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通過績效管理 ，企業可以激發和調 動員工的積極性 ，提高價值創造力 ，有效 地提升經營管理工作水平 ，實現可持續 發展 。 績效管理的主要工具有關鍵業績 指標法 、經濟增加值法 、平衡計分卡 、360 度績效評價等 。
其中 ，平衡計分卡提供一個綜合的 績效管理框架 ，將企業的戰略愿景轉化 為一系列可測試的績效目標 ，以此設計 一整套可操作的績效管理行動 ，開展企 業績效管理工作 。 它不僅可以有效衡量 企業過去的績效 ，而且能前瞻性 、系統地 評估投資經營決策 。
平衡計分卡在績效評價中的應用
一是規劃戰略愿景 。 規劃戰略愿景 是平衡計分卡的前提和基礎 ，是企業方 向性的決策 。其作用在企業管理中尤其 重要 。 運用平衡計分卡 ，必須高度重視 戰略愿景規劃階段的工作 。
首先 ，企業需要充分地分析內外部 環境 、自身能力 ，對時勢進行綜合研判 ， 明確企業發展戰略定位 ，確定自己的發 展戰略愿景 。 其次 ，企業在規劃明確的 戰略愿景前提下 ，再將其轉換成具體的 業績標準 ，從而使自身長期發展有一個 更加明確并可以測試的目標 。
二是分解績效目標 。分解績效目標 是將總體可測試目標進一步分解為各層 級 、各部門 、各崗位具有可操作性的具體 目標 。 在總體目標的統領下 ，企業依據 預期規劃的進程 ，提出里程碑事件 、階段 性目標 ，并對其進行分解或整合 ，形成持 續性 、可操作的年度階段目標 。 通過績 效目標分解 ，將總體目標有機地劃分為 前后相連 、可量化的多個短期目標 ，并使 企業總體目標分階段地體現為層級目 標 、部門目標和崗位目標 ，從而實現長期 目標多階段具體化 。
三是構建指標體系 。 指標體系的構 建 ，是運用平衡計分卡最難的一關 。 平 衡計分卡指標體系的構建應圍繞績效目 標 ，從財務 、客戶 、內部業務流程 、學習與 成長4個維度 ，確定相應的評價指標 。在 具體的構建過程中 ，應從企業實際出發 ， 平衡企業各考核指標 。 同時，為反映評價 指標對績效目標的貢獻或支持程度，要分 配指標的權重 。 權重一般設定為 5%— 30%，對特別重要的指標可適當提高 。
四是設置標準體系 。設置標準體系 是根據已構建的指標，分別設定其對應的 目標值，并根據情況變化或設置不恰當對 目標值進行調整的程序 。 通過評判指標 體系中各項指標實測值與對應的目標值 之間的差異，評定是否達到績效目標或達 到績效目標的程度 。 目標值應具有挑戰 性和可實現性 ，可設定基本目標值 、挑戰 目標值等類似目標層級 。為了達成目標， 目標值確定后，應設置內外部環境發生重 大變化 、自然災害 、突發衛生事件等不可 抗力因素對業績完成結果產生的重大影 響 ，或認識存在偏差致使目標無法實現 時，對目標值進行調整的程序 。
五是實施行動方案 。 構建完平衡計
分卡的績效管理系統 ，就需要企業在日 常經營管理過程中持續地實施行動方 案 。 在實施過程中 ，需要高級管理人員 直接參與 ，推動各層級部門全面展開;也 需要動員企業全員參與 ，如采用自評與 互評相結合的參與方式 ，并在參與的過 程中進行有效的溝通 ，使其在實施過程 中有效化解分歧 。 同時 ，在實施過程中 應選擇適當的績效考核頻率 ，如果考核 周期過短 ，則數據變動不顯著 ，導致重復 填報 ，使考核流于形式 ，甚至導致相關人 員疲于應付;考核周期過長 ，則不能促進 短期目標按時實現 ，達不到績效考核的 預期目的 。
運用平衡計分卡進行績效管理建議
鑒于平衡計分卡自身的優缺點 ，為 了使平衡計分卡更好地服務于績效管理 ，企業需要從以下幾個方面努力 ：
一是立足于自身 ，合理制定平衡計 分卡 。 基于平衡計分卡進行績效管理是 一個系統的 、復雜的工程 ，對于使用平衡 計分卡的企業而言 ，使用得當 ，會獲得事 半功倍的效果；使用不當，則會半途而廢， 甚至付出沉重的代價 。
首先 ，企業應立足于自身 ，結合實際 現狀 ，綜合分析自身的企業文化 、管理體 系 、人力資源 、成本效益等多方面的因 素 ，研究引入平衡計分卡進行績效管理 的必要性 。 其次 ，企業應從自身實際出 發 ，綜合考量 ，制定適合自身的平衡計分 卡體系 ，使依此實施的績效管理具有可 行性 。 再其次 ，企業應當根據自身的組 織結構 、崗位設置 、人員安排等方面 ，建 立合理的指標體系 ，使績效管理具有適 宜性 。 最后 ，企業應當根據自身的人員 結構 、經營狀況等因素制定扎實的行動 方案 ，合理地設定考核體系 ，既不能流于 形式 ，也不能成為企業負擔 ，使之確實具 有實用性 。
二是規劃愿景 ，明確績效考核的方 向 。平衡計分卡在績效管理中得到廣泛 的應用 ，發揮出其巨大的使用價值 ，但不 乏使用失敗的案例 。 失敗的重要原因是 企業沒有提出自己發展的戰略 、愿景 ，或 是提出的戰略 、愿景不明確 。 一旦企業 缺乏明確的發展愿景 ，平衡計分卡在實 施過程中將相應缺乏目標性 ，導致績效 考核失去行動方向 ，也就無法分解評價 目標 、設定評價標準 、實施評價方案 ，最 終導致績效考核的關注點落腳在依據財 務指標進行業績評價的傳統模式上 ，使 績效考核失去平衡 ，也就失去引入平衡 計分卡的意義 。 三是更新觀念 ，正確認識平衡計分 卡 。平衡計分卡的宗旨是幫助企業全體 人員就企業的使命 、愿景 、長中短期目 標 、戰略行動達成一致 ，并將平衡計分卡 作為一種溝通工具 ，使各個職能部門及 其管理人員更加明確自己在企業經營發 展中的權責 ，確保戰略的實施 。 因此 ，借 鑒平衡計分卡 ，不應該只將它作為一種 改進的具體評價方法 ，更重要的是建立 戰略性的業績評價體系 ，逐步形成一種 新的管理理念 。
首先 ，企業高層必須認可平衡計分 卡 ，并直接參加實施 ，推動平衡計分卡的 落實 ，才能避免平衡計分卡的運用流于 形式 。其次 ，中層人員應當全力支持 、主 動參與 ，在行動上與高層保持高度一致 ， 使平衡計分卡的運用落到實處 。 最后 ， 企業應加強宣傳 ，通過溝通和培訓 ，使全 體員工了解平衡計分卡 ，提高對平衡計 分卡的認知度與認可度 ，使平衡計分卡 全面推開 。 通過各層級人員達成共識 、 相互溝通 、相互協同 ，使企業上下齊心協 力 、全員參與 ，共同推進績效管理 。
四 是 夯 實 基 礎 ，完 善 信 息 系 統 支 持 。 推行平衡計分卡是一項繁瑣浩大的 工程 。 通過平衡計分卡有效全面地實施 績效管理 ，涉及大量指標數據的收集和 存儲 ，并進行相應的提取 、分析 ，其工作 量較大 ，現有的信息系統可能難以應 對 。 因此 ，企業應建立高效集成的信息 系統 ，為平衡計分卡的運用提供信息支 持 。 同時 ，平衡計分卡系統性強 、涉及面 廣 ，對信息系統 、管理能力有較高的要 求 ，企業需要在培養和提升現有技術人 才的同時 ，引入具備現代信息技術運用 能力的人才 。
