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 ■ 謝力/文 預算管理重點是采購預算 ，金融業務預 算管理的重點是融資預算和資金預算，糧 食業務的預算管理重點則是銷售預算，以 及涉及跨境和不同法人之間的內部交易 定價問題 。
將上述預算領域作為企業全面預算 管理工作的核心 ，可以起到四兩撥千斤 的功效 ，真正體現全面預算管理對改善 企業績效的作用 。
以指標體系為全面預算管理中心
全面預算管理是為數不多的能把組 織的所有關鍵問題融合于一個體系之中 的管理控制方法之一 。
全面預算管理的終極目標是提升企 業整體的績效 。 因此 ，全面預算是戰略 承接和實施的重要方式 。在企業管理實 務中 ，戰略規劃往往和全面預算管理是 脫節的 。 這其中有兩個重要原因 ：一是 企業通常按照職能專業化的原則設置部 門職責 ，戰略規劃和全面預算通常由兩 個不同部門來負責 ，造成信息溝通上的 障礙 ；二是企業的戰略規劃通常存在目 標不清晰 、不明確的通病 ，無法用以指導 全面預算管理 。
全面預算管理通過明確的指標（目 標）體系 ，實現戰略的落地 。在預算編制 與分解環節 ，預算編制的過程是經營模 擬推演的過程 ，將經營過程抽象成簡單 的業務模型并不斷論證其準確性 ；在預 算執行與控制環節 ，深入業務環節 ，通過 對業務指標 、先導指標的過程控制實現 對財務指標 、滯后指標的結果控制 ；在預 算分析與調整環節 ，通過實時預警和定 期分析 ，對業務指標進行跟蹤和分析 ，根 據需要修正工作計劃和方案 ，使預算編 制階段建立的業務邏輯更加符合實際 ； 在預算考核與評價環節 ，通過對預算目 標的重新評估 ，對業績進行客觀評價 ，并 反饋至下一個預算周期的指標確定和業 務邏輯修正 。
因此 ，指標體系分解和細化的程度 是衡量企業全面預算管理水平的重要依 據 。 在進行全面預算管理體系設計之 前 ，需要對企業的戰略目標進行澄清 ，明 確和厘定戰略目標及其衡量指標 ，并分 解細化至流程指標和業務指標 ，建立完 備的指標體系 。
本質是管理融合
全面預算管理在國內管理實務中推 行了數十年 ，但仍普遍停留在財務預算 的階段 ：預算編制是管理層和業務部門 的數字博弈 ，預算控制集中在事后的資 金和費用審批 ，預算分析以數據比對為 主 ，無法深入業務 ，預算考核過于關注收 入和利潤等財務指標 。
近年來 ，理論界和實務界都提出建 立業財融合全面預算的呼聲 ，但實施效 果并不明顯 。
全面預算管理與主數據管理 、戰略 規劃 、集團管控管理 、管理會計報表 、財 務核算標準化 、財務共享中心 、成本管 理 、資金集中管理 、風險預警 、內部控制 與風險管理 、績效管理等都密切相關 。 因此 ，如果不能與上述管理手段進行必 要的整合 ，全面預算管理始終只能停留 在初級的財務預算階段 。
在預算編制與分解環節 ，全面預算 管理需要整合戰略規劃流程 ，通過戰略 定位和戰略目標 ，確定關鍵績效指標 ；通 過對標管理 ，明確各年度的具體預算目 標 ；通過業務模型 ，讓預算中的每個數字 都有業務場景可以說明 ，讓每一個業務 場景都數字化 。
在預算執行與控制環節，要打破預算 控制就是控制年度預算總額的慣性思維， 通過將預算控制活動與業務管理活動 、內 部和風險管理 、成本管理等日常管理工作 相結合，實現事前、事中的預算控制。
在預算分析與調整環節 ，要確保業 財數據的標準化 ，建立業務 、預算和財務 對話的統一語言 。 通過財務數據到業務 數據之間的層層穿透和交叉分析 ，使業 務分析在預算執行分析中占有重要的地 位 ，才能實現通過預算來指引業務管理 的目標 。
在預算考核與評價環節 ，則需要通 過對業務指標和流程指標的考核 ，形成 管理倒逼機制 ，保障財務指標的實現 。
整體規劃分步實施
全面預算管理體系從建立到完善不 是一蹴而就的 ，通常將全面預算管理水 平從低到高劃分為準備級 、初始級 、提升 級 、管控級和創新級等5個層級 。
企業在推行全面預算管理的過程 中 ，應當對現有預算管理基礎進行評估 ， 在制定整體規劃的同時設立階段性目 標 ，以小步快跑的方式最終建成業財融 合的全面預算管理 。 不顧現有管理基礎 而提出過高的項目目標 ，不利于項目的 真正落地 ，且容易導致形式主義 。
在制定分步走計劃時 ，需要考慮其 對全面預算系統建設的影響 。在設計系 統方案時 ，需要考慮未來的擴展和延伸 ， 避免在后期建設時對前期的系統設計方 案推倒重來 。
管理會計涉及眾多的理論和工具 ， 在實務中運用普遍的工具之一就是全面 預算 。
企業全面預算管理存在一些共性的 問題 ：預算目標與戰略規劃和年度計劃 脫節 ，重預算編制輕預算執行控制 ，預算 編制以財務預算為主 ，預算控制“本末倒 置”控數字而不控業務 ，預算分析無法發 現問題指導業務調整 ，預算考核效果不 佳無法調動員工積極性 。
之所以存在這些導致全面預算管理 無法進階的障礙 ，是實務中對于全面預 算管理的理解過多受理論概念的束縛 ， 而沒有從企業管理實務的角度對全面預 算管理理論進行逆向思考和驗證 。
與企業商業模式相適應
現實中不存在普遍適用的全面預算 管理標準模式 。 因此 ，全面預算管理體 系的建立不能不分輕重 、不分主次 。 全 面預算管理體系的重點應當與企業的商 業模式和管理模式相適應 ，突出重點領 域和重點環節 。
例如 ，對于某企業的農資與糧食貿 易板塊 ，企業與農戶進行易貨貿易 ：在 播種季節 ，企業購買農資并折成貸款后 發放給農戶 ，同時 ，農民以未來產出作 為貸款的抵押 ；在收獲季節 ，農民以收 獲的糧食抵償農資貸款及利息 ；企業收 購的糧食除在當地銷售一部分外 ，剩余 部分運往國內銷售 。 根據對其業務模 式的解讀 ，其盈利模式為通過農資集中 采購獲得利差 ，通過批發貸款和零售貸 款獲得利差 。 與此相適應 ，農資業務的