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一、成本管理觀念的轉變
隨著企業經營環境等因素的變化，企業成本管理觀念也不斷地發生著轉變。
（一）從偏重成本核算向兼顧成本核算和成本控制的轉變
傳統意義的成本管理主要關注成本核算，且將成本核算重點放在產品制造過程所發 生的彈性資源消耗上。就成本核算而言，由于產品成本只涉及直接材料、直接人工以及 非制造費用部分的簡單分攤（如按機器小時數、產量等確定固定分攤率），其產品成本 無法真實反映企業資源消耗和利用效率。以作業成本法為代表的成本核算系統在很大程 度上有助于提升成本信息的相關性、可靠性。盡管如此，這些旨在提高產品成本核算 “精度”的成本核算系統，還遠遠不能滿足管理對成本管理的需求。企業成本管理必須 由注重成本核算向注重成本控制轉變、升級，并以提高企業競爭優勢為終極目標。
（二） 從成本的經營性控制向成本的規劃性控制轉變
在傳統成本管理中，人們普遍認為產品成本是指產品制造環節所發生的成本，因此 往往將成本管理重點放在產品的制造環節，通過加強對制造環節的各要素成本的經營性 控制，如通過提高產能、合理化生產過程中的作業安排等，實現成本管理目標。
但是，制造環節的資源消耗及要素成本在其使用前大多已經“固化”，它們都屬于 固化成本。所謂固化成本是指因事先作出諸如產品設計、生產線規劃等決策從而在未來 “一定要發生”的成本。事實表明，通過經營性成本控制，只能降低少部分的非固化成 本，成本降低幅度、余地并不大。因此只關注制造環節的成本控制，難以真正實現有效 的成本管理。戰略成本管理認為，正是基于對“固化成本”的研究分析、決策，即在產 品制造過程之前，需要通過事先規劃，“筑入”成本理念，通過規劃來優化產品研發、 產品設計、生產線規劃或布局等，才能最終降低成本?？梢?，只有對成本實施事前的規 劃性控制，才能真正從源頭上控制產品成本。
（三） 從產品制造成本管理向產品總成本管理轉變
傳統成本管理的對象只針對“產品制造成本”。因此在傳統觀念下，判斷產品是否 盈利的財務邏輯標準是看“產品營業收入”是否大于“產品制造成本”。這是一種典型 且短視的產品決策觀。戰略成本管理認為，如果從“產品總成本”角度來判斷新產品是 否盈利、新的生產線是否決策上馬，企業管理者不僅要關注產品制造成本，而且更應關 注設計、設備升級、生產準備、營銷、售后服務等一系列作業環節所發生的所有資源消 耗，從而在“總體”上判斷產品的盈利性、價值創造性?？梢姡F代成本管理的本質是 “基于價值鏈的總成本管理”。
（四） 從靜態成本管理向動態成本管理轉變
即使是從總成本管理角度，人們在討論產品成本管理時可能更多地關注于產品價值 鏈各環節中各個“獨立發生”的成本項目，以期求得獨立發生的各成本之和最低。但事 實上，產品成本在不同作業環節所消耗的資源存在此消彼長的“內部聯動關系”。例如， 從成本發生角度，花費在產品研發、產品設計中的成本較多，將極有可能直接降低生產 作業的制造成本；在產品制造環節增加對設備的維護、員工培訓等方面的資源投入，將 有助于降低銷售及售后服務等環節的成本。因此，企業需要從成本結構的動態關系上， 系統分析、控制產品成本，從靜態管理向動態管理轉變。
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