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實務中，集團層面編制全面預算，通常采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的 “混合式”方式進行，具體包括下達預算編制指導意見、上報預算草案、審查平衡、審 議批準、下達執行等流程。
（一）下達預算編制指導意見
預算編制指導意見是集團層面對各層級預算機構編制年度預算的總體性要求，其內 容一般包括預算總體目標、預算編制要點、預算表格填制說明、預算管理要求等。在科 學研判國內外經濟形勢和相關政策變化、準確把握行業發展周期和階段性特點的基礎上，集團層面要結合企業發展戰略和生產經營實際情況，合理確定預算總體目標。預算目標 主要包括：營業收入、資產總額等規模性指標；利潤、成本費用、毛利率等效益性指標； 應收賬款、帶息負債、資產負債率等風險性指標。集團層面此時下達的預算總體目標一 般為原則性的標準，例如營業收入同比增幅原則上不低于8% ；利潤總額同比增幅原則 上不低于營業收入同比增幅；應收賬款同比增幅原則上不高于營業收入同比增幅等。
（二） 上報預算草案
下一級預算執行機構根據集團層面下達的預算總體目標、預算編制要點等要求，結 合本單位業務戰略、經營特點以及內外部因素的變化等實際情況編制年度預算草案，并 在規定的時間內上報集團層面。集團層面下一級預算執行機構一般為子公司，子公司一 般情況下還有多級預算執行機構，此時子公司也應當按照相應的預算編制流程對本公司 的預算進行分級編制、逐級匯總，最后形成本公司的合并預算。企業可以根據自身規模 大小、組織結構和產品結構的復雜性、預算編制工具和熟練程度、全面預算開展的深度 和廣度等因素，確定合適的全面預算編制時間，并應當在預算年度開始前完成全面預算 草案的編制工作。
（三） 審査平衡
預算管理委員會辦公室對各預算執行單位上報的預算草案進行初步審查、匯總，并 根據預算管理委員會的要求，組織對匯總后的預算草案進行審查和平衡。審查各預算執 行單位的預算草案是否符合其戰略目標，是否在可接受的范圍內，是否可行，是否與企 業的整體目標和戰略相沖突等。對于審査平衡中發現的問題，預算管理委員會辦公室與 有關預算執行單位進行討論、協商后，各預算執行單位對本單位的預算草案予以修正。
（四） 審議批準
經審查平衡，預算管理委員會辦公室匯總編制出集團層面年度預算方案，然后報預 算管理委員會審議。預算管理委員會召開專門會議審議全面預算方案，對預算方案進行 研究論證，從企業發展全局角度提出審査建議，形成全面預算草案，并提交董事會。董 事會審議全面預算草案時，應當重點關注預算的科學性與可行性，確保全面預算與企業 發展戰略、年度生產經營計劃相協調。董事會審議通過后，全面預算草案應當報經股東 （大）會最終審議批準。
（五） 下達執行
集團層面的年度預算草案經過有關決策機構審議通過后，應以正式文件形式下達執 行。企業全面預算一經批準下達，各預算執行單位應當認真組織實施，將預算指標層層 分解，橫向將預算指標分解為若干相互關聯的因素，尋找影響預算目標的關鍵因素并加 以控制；縱向將各項預算指標層層分解落實到最終的崗位和個人，明確責任部門和最終 責任人；時間上將年度預算指標分解細化為季度、月度預算，通過實施分期預算控制， 實現年度預算目標。
全面預算的編制過程，是一個上下協調、反復溝通的過程。只有經過這個上下反復、 相互溝通的過程，才能有效避免預算目標脫離實際的現象，提高預算編制的科學性、合理性與可行性。
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