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目前，國有企業(yè)資產負債率 過高的現象比較普遍，這將影 響國有企業(yè)持續(xù)發(fā)展和做強做 優(yōu)。為此，中共中央辦公廳、 國務院辦公廳發(fā)布了《關于加 強國有企業(yè)資產負債約束的指 導意見》。 資產負債管控是以資產負 債率為基礎控制指標，結合內 部經營管理需求和外部監(jiān)管 要求，通過資產盤活、清理負 債、運用各種金融手段，以達 到資產負債結構組合變化的目 的，為合理化的資產負債結構 配置提供支持，積極穩(wěn)妥降低 杠桿率和負債水平，從源頭上 降低資產負債率，不斷增強可 持續(xù)發(fā)展能力，同時為內部經 營管理提供輔助決策支持，促 進企業(yè)實現高質量發(fā)展。 如何加強國有企業(yè)資產負債 管控，提高發(fā)展韌性，是具有 現實意義和探討價值的重要問 題。本文聯系筆者所在上海電 氣集團（綜合性裝備制造業(yè)集
團）實際，著重探討國有企業(yè) 集團的資產負債管控。
一、認清資產負債管控的 必要性
（一）防范債務風險的需要 在國內外風險挑戰(zhàn)明顯上升 的復雜局面下，處在競爭性行 業(yè)的國有企業(yè)集團，更應該具 備抗風險能力。如果集團內有 的企業(yè)資產流動性差、負債比 率高，將成為抗風險的短板， 一旦市場發(fā)生變化，已簽銷售 合同暫緩或取消、應收賬款無 法收回、存貨積壓、生產能力 放空，到期債務無力償還，造 成“支付不能”、引發(fā)相關訴 訟。如果集團層面也缺乏相應 現金儲備或短期內籌資的能 力，將會演變成整體債務風 險。因此，國有企業(yè)集團要未 雨綢繆，加強對下屬企業(yè)和集 團整體的資產負債管控，形成 約束機制。 （二）實行轉型發(fā)展的需要
為實現高質量發(fā)展，國有企 業(yè)集團轉型發(fā)展勢在必行。在 轉型發(fā)展中一方面需要處置沒 有競爭能力、沒有盈利能力的 “僵尸企業(yè)”；一方面需要加 強研發(fā)投入，加快產品升級換 代，并圍繞主業(yè)拓展新產業(yè)、 新市場，提升集團效益和社會 效益。而無論是調整企業(yè)結構 還是發(fā)展先進產品都需要一定 的資金保障。如果集團的資產 負債率過高，就會影響集團信 譽等級，影響籌資能力，影響 轉型發(fā)展的進程。因此，國有 企業(yè)集團，要把資產負債管控 提升到實現發(fā)展戰(zhàn)略的高度來 認識，把資產負債率控制在合 理的范圍。 （三）提升財務管理的需要 財務管理的三大內容是籌 資、投資及股利分配。籌資管 理主要是尋求綜合資金成本最 低的籌資方式，投資管理主要 選取投資回報率較高、投資回 收期較短的投資項目，股利分
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配主要是平衡股東當年收益與 留作公司發(fā)展資金的安排。 在新時期，籌資還應考慮 如何形成股本籌資和債務籌資 的合理比重，如何通過內部挖 潛使較高的“杠桿”得以下 降；投資還應考慮如何防止同 類產能的再投入，如何盡快使 投資項目產生效益、增加權 益；股利分配還應考慮既保持 資本市場的良好形象，又形成 合理的資本結構。同時，應當 將三者相結合，綜合其核心內 涵，堅持以加快資金周轉和提 高收益為主線，以控制合理的 資產負債結構為重要內容，提 升財務管理工作，促進企業(yè)可 持續(xù)發(fā)展。 近幾年來，東方電氣和哈爾 濱電氣的資產負債率是在下行 的趨勢，而上海電氣的資產負 債率有往上升的趨勢，上海電
氣資產負債率同比東方電氣都 要偏高1-3個百分點。 因此根據當前上海電氣資產 負債率高的突出矛盾，資產負 債管控成為優(yōu)化財務管理的主 要任務。
二、降低資產負債率的途 徑與措施
上海電氣經過幾年探索和實 踐，逐步形成了資產負債管控 的一套體系，其中，形成合理 的資產負債率是資產負債管控 的集中體現，通過探索總結出 加強資產負債管控主要有三大 途徑：一是盤活資產及提高資 產流動性，即通過盤活資產使 其盡可能成為流動性最高的貨 幣資金，用于歸還債務或用于 轉型發(fā)展以控制債務籌資的增 長，是降低資產負債率的首要 措施；二是壓低下降負債，即
在盤活資產的同時要清理降低 負債，這二者密切相關，注銷 無主負債等一些財務手段，在 負債上苦下功夫，兩者并舉才 能有效改善資產負債率；三是 優(yōu)化權益比結構，引進戰(zhàn)略投 資者，即在不喪失控股權的情 況下，引進戰(zhàn)略投資者，多渠 道增加權益有利于進一步優(yōu)化 資產負債率。集團圍繞資產負 債管控三大途徑，有針對性地 采取以下具體措施管控資負債 率。 （一）盤活資產提高流動性 1.全面清理資產 上海電氣集團組織各級企 業(yè)，全面清理各項資產。財務 人員和業(yè)務人員密切合作，查 清每一筆應收賬款的狀態(tài)，分 析未能收回的原因；鑒定每一 件存貨的有用性，分析存量的 合理性；核查每一臺設備的使
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2017? 2018? 2019?
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用記錄，分析設備利用效能； 排摸每一棟房屋的占用情況， 分析其創(chuàng)造價值的程度。企業(yè) 按集團要求，分出有效資產、 低效資產、無效資產，對低效 資產和無效資產提出應對措 施。集團匯總整理后確定了整 體解決方案，并明確盤活資產 進展時間節(jié)點和各級責任人。 2.逐項盤活資產 在到期應收賬款中，對沒有 產品質量等糾紛的應收款，抓 緊催討；對存在產品調試不夠 完善等問題的應收款，及時派 員赴現場調試或補發(fā)缺件，直 至用戶完全滿意，促進資金回 籠；對用戶因資金緊缺暫時無 力支付款的應收款，說服用戶 開具銀行承兌匯票或商業(yè)承兌 匯票，防止出現壞賬。 在超庫齡存貨中，對有用 的存貨，停止采購同類貨物， 減少積壓，節(jié)約采購費用；對 已經無用的存貨，能出售的盡 量出售，不能出售的在不影響 新產品質量的前提下“修舊利 廢”加以利用，以盤活長其積 壓的存貨。 在設備資產中，對利用率不 高的設備，通過調整制造工藝 或生產安排，集中利用高效設 備；對備用設備，減少數量， 加強對常用設備的保養(yǎng)維護； 對閑置設備，隨同被替代設備 等加快處置變現。 通過內部挖潛，上海電氣集
團在第一階段已盤活存量資產 數十億元，增加了現金流入。 除此之外，上海電氣集團 還運用市場化金融工具促進資 產盤活。如經上海證券交易 所批準，獲得了100億元的儲 架式（即“一次儲架、分期發(fā) 行”）應收賬款資產證券化額 度。目前已發(fā)行5期，使50億元 應收賬款實現無追索保理變現 （應收賬款出表）。下一步還 將申請房地產證券化的儲架發(fā) 行，在結構設計上，計劃通過 優(yōu)先收購權的條款，保留了后 續(xù)對房地資產的控制選擇權， 并且鎖定回購上限，能夠分享 出表資產后續(xù)的增值收益。以 促進集團房地產資源優(yōu)化利 用，促使資產負債率下降。 3.深度打撈資產 在上一輪改革調整中，上 海電氣集團已對一些無競爭能 力、無盈利能力的“僵尸企 業(yè)”進行了處置，除妥善安置 員工外，還成立了具有法人資 格的資產管理平臺（以下簡稱 “管理平臺”或“平臺”）， 對低效實物資產、應收賬款等 進行打撈。對通過市場化改制 的企業(yè)，讓管理平臺提前介 入，將低效資產剝離至平臺， 促進改制順利進行，同時做好 接收資產的確權、收集整理相 關賬冊、臺賬，公開拍賣實物 資產，想方設法催討應收賬 款；對實施注銷的企業(yè)，注銷
前也納入管理平臺，由平臺清 理剩余資產，建立債權檔案， 延續(xù)追索時效，即使已提取壞 賬準備的應收款，同樣保留債 權，深度打撈。近年來，管理 平臺打撈資產5億元，去年又深 度打撈1億元，使低效資產或無 效資產變?yōu)楝F金。 （二）清理負債降低杠桿度 1.逐筆清理負債 清理經營負債。逐筆分析到 每家供應商，當發(fā)現有的供應 商將外部環(huán)境和內部管理不善 的壓力轉嫁到上游單位，供貨 價格非合理抬高，相關企業(yè)通 過與供應商溝通協(xié)商，共同面 對壓力，修訂供貨合同，合理 降低供貨價格，使企業(yè)不僅降 低了生產成本，而且降低了應 付賬款。同時，集團層面進一 步強化集中采購，與優(yōu)質的合 格供應商簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議， 以批量采購的優(yōu)勢，獲得穩(wěn)定 的優(yōu)惠采購價格，進一步降低 了成本和應付款。 清理長期無需支付的負債。 在負債情理中，不少企業(yè)發(fā)現 了部分長期掛賬無法支付的負 債。經過了解，這些應付賬款 的單位，有的是對方早已關閉 并未將債權轉到任何單位；有 的是對方并幾經改制，人員幾 經變更，原始賬目滅失，并不 承認有此債權。相關企業(yè)在取 得必要依據后，經規(guī)定程序批
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準，予以核銷。 2.減少有息負債，統(tǒng)籌規(guī)劃 資金 將盤活資產變現的資金和資 產證券化取得的資金合理安排， 一部分用于集團發(fā)展，一部分用 于歸還銀行借款，既保證企業(yè)轉 型發(fā)展又降低企業(yè)杠桿。 同時強化資金集中管理，要 求集團內各企業(yè)80%以上的資金 存入集團財務公司，符合要求的 貸款也有財務公司集中解決，并 將這項工作列入企業(yè)財務總監(jiān)的 KPI責任書、開展資金集中管理 有獎競賽。從而，進一步改變了
一部分企業(yè)有資金富余，一部分 企業(yè)因資金暫時緊缺而向商業(yè)銀 行借款的情況，使集團整體減少 了銀行借款。 3.深化企業(yè)結構調整 隨著市場環(huán)境的繼續(xù)變化， 在上一輪改革調整中被保留的 企業(yè)中仍出現了連年虧損的企 業(yè)，究其原因還是產品落后、 不符合新時期的市場需求和發(fā) 展方向。上海電氣集團結合新 一輪發(fā)展戰(zhàn)略，深化企業(yè)結構 調整，主要采取以措施： 首先，是對其中扭虧無望、 非核心產業(yè)、非新興產業(yè)的企業(yè)
果斷“停止輸血”，“抽掉杠 桿”，并一企一策地實行剝離處 置，不僅讓資金集中于發(fā)展優(yōu)勢 業(yè)務，而且降低了負債。 其次，是通過“去”非核心 產業(yè)和非新興產業(yè)，“擴”主 要產業(yè)，“強”新興產業(yè)，通 過“去”、“擴”、“強”一 系列戰(zhàn)略調整來深化企業(yè)產業(yè) 結構。 上海電氣重工產業(yè)有著輝煌 的歷史，但隨著國民經濟產業(yè) 調整和發(fā)展，重工產業(yè)在2013 年后連續(xù)出現虧損，主要財務 指標如下表所示：
2013年 2014年 2015年 2016年 營業(yè)收入（億元） 21.7 20.6 14.4 4.7 凈利潤（億元） -11.7 -8.4 -8.4 -3.0 總資產（億元） 156.7 141.7 60 7.8 凈資產收益率 -159% -212% -225% -89% 總資產周轉天數 1,303 1,124 1,341 592 總資產周轉率 0.28 0.32 0.27 0.62
集團果斷采取“去”非新興 產業(yè)結構調整，對其進行了戰(zhàn) 略剝離。優(yōu)化了整個集團的資 產負債率。 在“去”非新興產業(yè)的同時 也在“強”新興產業(yè)上不斷加 碼，對于新興的新能源產業(yè)， 集團加大投入，以下是風電產 業(yè)的主要財務指標： 風電作為新能源行業(yè)，從最 初的虧損逐步向盈利轉換，凈
資產收益率也不斷提高，并且 計劃單獨拆分風電板塊上市， 集團不遺余力的推進做強新興 產業(yè)，以達到優(yōu)化產業(yè)結構的 目的。 （三）開辟渠道增加權益比 在提高內部管控的同時，通 過外部資源的注入，謀求外延 式發(fā)展。企業(yè)通過增發(fā)混改等 形式引進戰(zhàn)略投資者，在不喪 失控制權的前提下，通過外部
資金增加股本，引進優(yōu)質企業(yè) 的投資、獲取高潛力資產以實 現合并層面杠桿率降低。通過 多渠道增加權益，有利于進一 步優(yōu)化資產負債率。 1.市場化債轉股 國家發(fā)展改革委、人民銀 行、財政部、銀保監(jiān)會近期發(fā) 出的相關通知提到，要加大力 度推動市場化法制化債轉股增 量擴面提質，拓寬社會資本參
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與渠道，加快推進市場化債轉 股資產交易。 上海電氣集團在國家政策 支持下，分別與五大國有銀行 投資公司（為了實施市場化 銀行債轉股成立的股權投資子 公司）進行了充分和廣泛的交 流，并詳細介紹了上海電氣集 團的債轉股設想及需求。最 終，上海電氣集團根據實際情 況，與三家投資公司合作完成 了集團下屬全資子公司GJ經濟 貿易有限公司、DQ實業(yè)有限 公司、SH電機廠有限公司、JD 設計院有限公司以及SE核電設 備有限公司等五家企業(yè)的債轉 股。三家投資公司采用現金出 資的方式投入股權，上海電氣 將投入資金用于償還集團或標 的公司商業(yè)銀行借款。合計實 現債轉股金額100億元人民幣， 從而直接增加了權益，減少了 負債，此舉使集團資產負債率 下降了4個百分點。 2.適度增加股本籌資 上海電氣集團目前有上海電 氣（A+H股）、上海機電（A+B 股）、海立股份（A+B股）、 天沃科技（A股）、贏合科技
（A股）和上海集優(yōu)（H股）共 6個上市公司平臺，均具有增 發(fā)股票的渠道和能力。集團已 對上市平臺的功能及定位進行 了新的規(guī)劃、制定了初步融資 方案，將依據內外部環(huán)境，適 時申報。同時，探索下屬優(yōu)質 企業(yè)獨立上市、分拆上市等方 法，拓展渠道。 當然，增發(fā)股票也會帶來 股權稀釋、每股盈利下降等負 面影響。上海電氣集團將在穩(wěn) 中求進中提升上市公司盈利能 力，并有序適度增發(fā)股票，同 時與向其他國有企業(yè)集團定向 增發(fā)等形式相結合，保持集團 的國有控股地位。
三、全面構建資產負債管 控體系，持之以恒形成固化長 效機制
完整有效的管控體系是保障 資產負債管控的前提條件，資 產負債管控的日常運作需要一 套完整的管控體系來保障。并 且持續(xù)不間斷的開展工作是降 低資產負債率的最重要基礎， 并不是“搞運動”式的抓一
陣子，而是要把有效經驗總結 優(yōu)化后形成制度，建立長效機 制，提高現代化管控能力。 （一）構建提升資產效能的 管控體系 一是集團在集中清理和盤 活資產后，轉入日常化管理， 并結合每年的年終盤點，組 織專業(yè)人員評估資產的有效程 度，采取相應措施，完善資產 管理，將集中性的資產清理轉 化為長效性的資產管控。隨時 監(jiān)測流動資產的周轉狀況，發(fā) 現異常及時找出原因、采取對 策；隨時監(jiān)測機器設備等固定 資產的利用率，及時調整生產 調度或生產工藝，使占用資產 發(fā)揮最大效能。 二是重新梳理應收賬款管 理、存貨管理、設備管理、房 地產管理等制度，根據企業(yè)集 團現狀和現代化管理要求，優(yōu) 化各類資產的管理制度。明確 各級干部、相關員工的職責， 集團財務、內部審計、內部控 制等部門將資產管理制度執(zhí)行 納入重點監(jiān)督范圍，強化制度 執(zhí)行的監(jiān)督機制。 三是運用信息化系統(tǒng)提升
2013年 2014年 2015年 2016年 2017年 營業(yè)收入（億元） 30.4 52.7 76.3 86.6 65.6 凈利潤（億元） -4.9 -2.1 -2.2 0.7 1.0 總資產（億元） 58.3 76.3 108.1 129 123.3 凈資產收益率 -237.5% -367.5% -26.2% 3.9% 5.2%
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資產效能管控，增強資產周轉 和利用的實時反映、反饋、控 制功能。集團在新形勢下開發(fā) 運用了新型財務管控系統(tǒng)，特 設了資產管控子系統(tǒng)，通過優(yōu) 化下屬企業(yè)業(yè)財融合的應收賬 款、存貨等實時流轉系統(tǒng)，顯 著提高了資產管理效率。 （二）形成科學完善的投資 管控流程 投資是國有企業(yè)集團發(fā)展的 必要途徑，而任何投資項目都 會帶來資產負債構成的變動， 都同時存在機遇和風險，投資 項目的成功與否也會影響集團 發(fā)展的健康程度。經梳理，集 團形成了一套科學完善的投資 管控流程。投資管控流程主要 如下： 1.投資項目發(fā)起單位的評 估：規(guī)定發(fā)起單位的評估要評 價投資項目是否符合新發(fā)展理 念的方向和集團發(fā)展戰(zhàn)略。 2.集團戰(zhàn)略規(guī)劃、產業(yè)發(fā) 展、資產財務等部門的會審：審 核項目投向是否符合戰(zhàn)略規(guī)劃和 產業(yè)發(fā)展規(guī)劃，審核可行性分析 報告對技術先進性、相關市場需 求、市場占有率、可形成銷售及 現金流入的預測是否有充分依據 并提示存在風險。 3.投行的評價：對于并購、 參股等重要項目，再由集團財 務公司投行部或聘請外部投行 深入評價。對標的單位開展盡
職調查、對行業(yè)狀況進行了解 分析，綜合判斷，出具客觀科 學的評價報告。 4.將可行項目列入全面預 算，平衡資源：當資金難以平 衡時，擇優(yōu)排序；如遇優(yōu)質投 資機遇，可調整預算。 5.由集團管理層會議審議： 聽取項目會審情況，集體審議 投資項目，做出初步決策。 6.提交集團董事會審議：由 內外部董事分別發(fā)表意見，并 通過表決決定投資項目是否予 以通過。 7.項目跟蹤：對決定投資的 項目，及時管控實施狀況，做 好中期評估、后期評估，以進 一步防范風險，不斷提升科學 決策水平。 （三）形成固化長效運行 機制 資產負債管控長效機制是保 障降低資產負債率執(zhí)行效果的 關鍵。集團在形成固化長效運 行機制方面，采取了以下幾點 措施: 一是有建立清晰的組織架 構、有明確的職能權責分工與 描述，支持有效的執(zhí)行。有明 確的組織架構和職能分工，職 能部門之間、崗位之間才能有 效地在一起工作，集團與業(yè)務 產業(yè)板塊有明確的合理的授權 體系，整個組織架構才能滿足 支持未來潛在新業(yè)務管理模式
的需要。 二是建立明確的合理的管 控授權機制，探索分級管控授 權深度。為提高集團整體決策 效率，將由產業(yè)板塊及下屬企 業(yè)承擔部分授權范圍內的審批 決策，劃分集團與業(yè)務產業(yè)集 團、企業(yè)之間的授權體系，授 權機制在兼顧效率的同時也要 加強風險控制。 三是健全的考核激勵機制， 根據資產盤活時效及變現效 率，采取正向激勵原則，同時 也將提升投融配資額度作為產 業(yè)板塊及企業(yè)的激勵方式。對 于企業(yè)的負責人，短期可以通 過建立正向激勵機制來驅動， 企業(yè)完成資產負債率下降任務 的，按照完成指標的比例，給 予企業(yè)工資總額額度調增的獎 勵，鼓勵全員參與。 （四）提質增效，開源節(jié) 流，形成良性循環(huán) 優(yōu)化國有企業(yè)集團資產負債 結構，最根本、最有效的途徑 是推進提質增效，創(chuàng)造集團利 潤，推進提質增效擴充自由現 金流，減少借款需求，保持健 康發(fā)展。 應加快自主研發(fā)，生產適銷 產品，形成核心競爭能力，不斷 推出市場適銷的升級產品，并圍 繞主業(yè)拓展新產業(yè)，開辟新市 場。集團下屬不同類型的企業(yè)， 可進一步根據企業(yè)實際和所面對的市場，采用差異化、目標聚焦 等戰(zhàn)略，擴大市場占有率，提高 經濟運行質量。 下屬企業(yè)在集團的統(tǒng)一導向 下，應用管理會計理念，以戰(zhàn) 略、預算、績效“三位一體” 的全面預算或經濟增加值法為 主線，結合應用其他工具方 法，實現降本增效。
四、總結
綜上所述，資產負債管控 不僅是中央對國有企業(yè)的要求 而且是國有企業(yè)自身發(fā)展的 要求。國有企業(yè)集團需要通過 盤活資產、清理負債等各項措 施，以內部挖潛為主改善資產 負債結構，同時運用市場化金
融工具促進資產負債率下降。 資產負債管控是一項長期性的 工作，要建立起現代化的管控 制度，形成長效機制。還應深 入推進提質增效，積累集團利 潤和自由現金流，從源頭上改 善資本結構，促進企業(yè)集團健 康可持續(xù)發(fā)展。 （作者單位：上海電氣集團）
