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中國移動某省分公司管理會計多領域應用助力抗疫情穩定發展

 新冠肺炎疫情發生以來,面對“客戶物資流動受阻、合作伙伴延
遲復工、工程建設難度加大”等挑戰,該公司嚴格執行上級單位和地
方政府關于疫情防控工作的部署要求,堅持一手抓疫情防控,一手抓
轉型發展,危中見機,主動作為,扎實推動通信保障、服務保障、防
控保障“三個保障”落實到位,為疫情防控提供了有力支持,保持了
業務經營和轉型發展的平穩增長態勢。
一、疫情對企業影響及應對策略
(一)全力以赴,保障網絡通信質量。克服各種困難,快速高質
地完成各地 12 所“小湯山模式”醫院通信網絡建設,滿足了 2 萬用 戶上網及通話需求。對全省 40 多所疾控中心、重點醫院、黨政軍等 重點區域實施清單式管理,確保需求得到及時高效響應。對 500 多處
高速及車站測溫點、境外人員隔離賓館、機場國際航站區域開展專項
優化,緩解高負荷壓力。自 1 月 23 日開展疫情防控以來,應急通信 保障累計投入 6 萬多人次、2 萬多車次。
(二)統籌協調,保證工程建設進度。積極調度、統籌安排本單
位與合作單位員工及時返崗,盡早至工作地隔離觀察,爭取早日復工
復產。根據實際情況,靈活調整供應商份額,盡可能滿足 5G、IDC
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等重點項目的設備供應需求。加強與政府部門協調和溝通,在做好疫
情防控工作的前提下建立現場施工的申報、審批、備案機制,最大程
度減少了疫情對通信網絡工程建設的影響。
(三)化危為機,推動業務轉型升級。大力實施 5G+計劃,豐富 5G 應用場景,通過終端、套餐等運營服務舉措,滿足客戶新型信息 消費需求,推進 5G 融入百業、服務大眾。大力發展遠程會議、遠程
醫療、遠程教育、遠程辦公、云計算、大數據分析等新型業務,滿足
客戶數字生活需要。積極參與數字社會、數字中國的建設,助力打造
智慧城市體系、政府數字化治理體系。
(四)營銷轉型,線上線下協同銷售。積極推進營銷模式轉型,
大力發展線上電子渠道,利用智慧門店、線上渠道、熱線渠道等多種
方式滿足客戶需求;隨著疫情防控形勢逐漸好轉,大力推動實體渠道
復工復產,形成“線上線下”“空軍陸軍”協同“作戰”的局面。截
至 3 月底,日均銷售量已是春節前的 3 倍,實體渠道全面復工。
(五)科學規劃,提升精細運營能力。積極響應國家政策要求,
加大 5G 和 IDC 等“新基建”投資,科學規劃,精準投入,按照市場
需求和容量分步推進。充分利用國家優惠政策,例如稅收優惠、財政
補貼、電價優惠等,降低建設成本和運營成本。持續深化降本增效,
開展建設項目效益評估,為科學投資決策提供支撐,在形成網絡基礎
設施能力的同時,提高投資項目規劃建設與精細運營能力。
二、疫情下管理會計的應用
疫情下的信息企業迎來了一場“經濟大考”,盡管全國多地復工
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復產按下“加速鍵”,但仍需面臨疫情期間帶來的諸多問題。財務是
確保企業安全運行的“穩定器”,針對本次疫情影響,該省移動公司
加大管理會計在全面預算管理、固定資產投資管理、業務生命周期管
理、內部市場化結算、成本管理與降本增效、業績考評和激勵約束等
財務管理領域的應用力度,建立健全內部治理和責任機制,形成了一
系列適合通信運營商的管理會計工具。
(一)戰略管理領域。指引戰略達成路徑、實施過程管控。該公
司根據戰略方向、戰略重點以及經營發展實際情況,選取關鍵指標、
確定觀測參數、建立“戰略地圖”。同時加強疫情影響、用戶攜號轉
網、5G 規模發展、行業高質量發展等新形勢下競爭規律的分析復盤
和運營效能的總結評價,積累分析模型參數,及時進行戰略預警糾偏。
(二)預算管理領域。實現“預算、核算、管理”三位一體。該
公司利用管理會計核算數據,建立從業務指標到財務指標的預算編制
模型和本量利模型,并根據實際情況加以動態調整,實施靈活管理。
本著“誰使用、誰管理,誰負責”的原則,橫向到邊、縱向到底,建
立資源歸口分級管理機制,專業部門需對專業條線的資源配置和使用
效率負責,形成“一切成本皆可控”“人人都為效益負責”的全員理
財文化。同時,建立“一張紙”預算管理機制,作為業務部門申請資
源的責任合約,為事后“回頭看”的考核評估提供依據。
(三)成本管理領域。加大降本增效力度,倡導“科學降本,重
在增效”。基于成本性態分析,該公司組織推進網絡、市場、支撐、
管理等各條線的降本增效工作。通過強化精細管理,依靠技術革新,
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加快新工藝、新流程的應用,實現“要素+能力”的競爭優勢重塑。 例如,吸收數據中心(IDC)建設的先進經驗,創新市電保障、機電 建設、機房供電等模式,累計節約投資近 3 億元。同時,通過模式變
革促進內外合作,發揮資源整合與協同效應, “借船出海” 。例如,對
于 IDC 等投入密集型業務,整合外部資本力量和政府合作優勢,引
入多元化的合作主體,發揮經營杠桿作用,降低企業經營風險。
(四)投資管理領域。建立投資項目和管理會計元素對應關系,
推進一體化決策。該公司打通了項目管理系統、資產管理系統和財務
ERP 接口,設計了一套閉環的投資評估模型,從而實現投資項目的“事 前評估—事中管控—事后評價”。同時強化投資預算和經營預算的緊
密銜接,推進投資與成本、建設與經營的一體化決策,促進固定資產
投資整體效益的提升。
(五)業務管理領域。建立預警機制,保障產品活力。基于業務
產品全生命周期的價值貢獻,該公司根據其效益狀況與公司總體利潤
率關系,建立“紅黃綠”預警機制。根據產品紅黃綠預警圖,對不同
產品設定不同管理原則,優先保證、大力發展符合公司戰略方向、有
發展潛力的業務產品,合理退出傳統領域、低效無效甚至是負效的領
域,從而實現產品業務的差異化、策略化管理,確保產品“有進有退、
有保有壓、優勝劣汰”,保障了產品體系的健康與活力,避免低效無
效產品對資源的耗用。
(六)機制變革領域。聚焦經營單元,理清職責定位,劃小核算,
激發內驅動力。在省公司層面,該公司根據部門屬性,分別實施“利
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潤中心” 、 “成本中心” 、 “職能中心”管理;在地市公司層面,推行網
格化運營,探索“小 CEO”承包經營,劃清責任田、選好責任人、
建好責任制,激發微觀活力。
(七)績效管理領域。推動省市公司協同共進,探索科學評估體
系。在考核對象上,不僅考核市分公司,還考核省公司職能管理部門,
推動省市公司強化協同、責任共擔,增強管理謀劃層的戰略效能與策
略有效性。考核體系上,借助平衡計分卡,改變單純以市場發展類指
標為主導的考核體系,設計綜合性量化目標體系(包括財務目標、聚
焦核心能力的業務目標等),并探索高質量發展評估體系。激勵約束
機制上,實現組織薪酬與業績有效掛鉤,探索激勵手段多元化。
三、疫情下信息化、數字化的應用及后續建設思路
在疫情催化下,不少信息企業紛紛加碼信息化、數字化,快速響
應,靈活調度,在加快企業應用進程的同時,有效保障了企業復工復
產的效率。
(一)遠程辦公自動化。為實現疫情期間員工居家辦公,避免人
員聚集和密切接觸,阻隔疫情傳播途徑,該公司整合云桌面、手機客
戶端自動辦公、云視訊等管理工具,成功實現員工遠程辦公。
(二)智慧零售。為有效解決疫情期間實體渠道無法營業的問題,
為線上營銷提供解決方案,該公司基于智慧中臺,深化 B2B2C 模式,
鍛造產品、營銷、金融、物流、運營能力,構建渠道智慧賦能平臺,
提供一鍵開店能力,打造“1 家實體店+N 個線上店”模式,并結合
大數據能力提升客戶消費體驗,強化渠道掌控力,打造線上線下融合
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的渠道生態體系,以賦能構筑生態,以生態創造價值。
四、經驗與啟示
(一)深化業財融合。以戰略為導向,堅持融入系統、融入流程、
融入業務,加強與業務部門緊密合作,主動介入各類業務與管理模式
設計,要注重戰略策略的價值分析,致力于價值創造過程。
(二)不斷拓展應用范疇。在當前互聯網+數字經濟興起的背景
下,通信行業的管理會計研究范圍要從組織內經營生產活動轉向組織
間更高形態的價值體系和生態系統,研究的重點要從原先的多維本量
利分析向戰略性財務、競爭性財務、責任財務等領域拓展,更加關注
“戰略價值評估、價值鏈和生態圈管理、商業模式設計、內部治理機
制”等方面的內容。
(三)強化信息技術賦能。研究管理會計數字化轉型與升級,利
用人工智能、大數據、財務機器人等新技術,基于業財系統的無縫銜
接、業財信息的自動匹配和數據價值的自動挖掘,提高管理會計工作
效率和質量效率,逐步實現管理會計的自動化、集成化和智慧化。
完成時間:2020 年 6 月
專家小組
組長:溫素彬 南京審計大學
成員:劉運國 中山大學

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