服務熱線
400 180 8892
內容摘要 本文通過對標準成本理論、價值鏈理論、作
業成本理論、資產全生命周期理論等成本管理理論的研究，
結合城市軌道交通行業實際情況，形成從業務維度、組織維
度、管理維度建立的標準成本管理體系，實現城軌運營企業
合理控本增效。
“業務維度”搭建成本指標體系，強調指標層層分解，
做到成本項目全覆蓋、運營業務全覆蓋，實現成本在線路間、
城市間縱橫可比；“組織維度”將成本指標管理職責落實到
相關部門，保證體系的持續運行；“管理維度”建立應用于
企業的預算目標、成本控制、作業優化、成本分析、成本考
核與持續優化的閉環管理機制。“業務維度”是責任分解落
實和閉環管理的前提與基礎，“組織維度”是體系實施的有
利保障，“管理維度”深化應用于成本管理的各環節，三個
維度相輔相成，有效銜接，輔助公司決策，實現成本管理目
標。
青島地鐵運營分公司承擔青島地鐵列車運輸組織、乘客
服務、票務管理、運營設施、運營系統設備的維修保養以及
新線運營籌備等工作，是山東省首家軌道交通運營企業。城
市軌道交通行業具有運量大、用地省、能源清潔的優點，其
票價政策以公益性為主，行業內普遍有成本倒掛現象。本文
將理論與實踐相結合，剖析青島地鐵運營分公司實施“三維”
標準成本管理體系的過程，分析公司在推進過程中的特點、
4
難點及不足，提出改進方向，并在此基礎上思考如何完善此
體系以更好地應用到城軌交通運營企業中去。
通過推進標準成本管理體系，對標行業差距，從生產一
線源頭處精準、深入的挖掘成本控制潛力，建立應用于企業
的預算目標、成本控制、作業優化、成本分析、成本考核與
持續優化的閉環管理機制，保證安全運營與服務質量要求的
前提下，助力公司統籌好企業社會效益與經濟效益雙重目
標，持續優化成本進而實現精細、精益的成本管理目標。
一、背景描述
（一）青島地鐵運營分公司基本情況
我國城市軌道交通發展迅猛。截至 2018 年底，中國內
地共計 35 個城市開通城市軌道交通并投入運營，開通城軌
交通線路 185 條，運營線路長度達到 5761.4 公里。
青島地鐵遠景年線網由 18 條線路組成，總投資 4000 多
億元，由 400 多個站構成，全長 838 公里，目前青島地鐵開
通運營線路共有 4 條，長 175 公里，在建線路 6 條。其中 2018
年青島地鐵新增運營線路長度124.6公里， 增長幅度232.5%，
均居全國首位。
青島地鐵運營分公司（以下簡稱運營分公司）成立于
2013 年 8 月，承擔青島地鐵列車運輸組織、乘客服務、票務
管理、運營設施、運營系統設備的維修保養以及新線運營籌
備等工作，是山東省首家軌道交通運營企業。運營分公司屬
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于資產和勞動力密集型企業，項目投資大、費用高，涉及資
金鏈條繁多，對成本精細化、標準化管理的要求比較高，需
要樹立全生命周期成本概念，統籌考慮線路建設及運營期間
的所有費用支出，制定整個周期內的財務平衡計劃來實現持
續、平穩和高效運營。無論是現在還是未來，成本管理在運
營分公司中發揮的作用不可小覷。
（二）運營分公司管理現狀及存在的問題
雖然自開通以來，運營分公司通過預算管理、成本分析、
物資管理系統應用等管理與技術手段，逐步積累成本數據、
探尋成本規律，取得了一定的成效。但是隨著青島地鐵線網
規模增長、線路間客流強度等差異，導致運營收支缺口與成
本數據縱向波動性大、橫向可比性弱，管理難度不斷加大，
運營分公司成本管理存在與運營的生產管理聯系緊密性不
強，深入程度不足的問題，只能以粗放型的控制方式，以歷
史成本為基礎，粗略估計測算制定成本預算，進行簡單控制。
（三）搭建“三維”標準成本管理體系的原因
國家發改委 2017 年 8 號令《政府制定價格成本監審辦
法》中關于定價成本核定明確要求：“計入定價成本的費用
應當反映生產經營活動正常需要，并按照合理方法和合理標
準核算；影響定價成本水平的主要技術、經濟指標應當符合
行業標準或公允水平”。
對城市軌道交通行業而言，社會公益屬性，決定了安全
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運營與服務質量要求的先導性，安全投入多，服務要求高，
勢必帶來成本的增加，運營管理的高標準與成本控制難以平
衡，建立標準成本勢在必行。
通過搭建“三維”標準成本管理體系，從“業務維度”
層層分解成本指標，做到成本項目、運營業務全覆蓋，實現
成本指標在線路間、城市間縱橫對比分析；“組織維度”落
實成本指標責任，通過對標差異，從生產一線源頭處精準、
深入的挖掘成本控制潛力；“管理維度”建立應用于企業的
預算目標、成本控制、作業優化、成本分析、成本考核與持
續優化的閉環管理機制。對運營分公司適應安全運營與服務
標準，設定成本管理目標，制定切實可行的成本控制方案具
有重要意義。
二、總體設計
（一）“三維”標準成本管理體系應用目標
深化應用于成本管理各個環節，包括在目標與預算管
理、成本執行控制、精細核算和記錄、成本對比分析、績效
考核方面的應用和執行，實現運營分公司科學合理控本增
效。
（二）“三維”標準成本管理體系總體思路
通過標準成本理論、價值鏈理論、作業成本理論、資產
全生命周期理論等成本管理理論的研究，結合城市軌道交通
行業實際情況，從“業務維度”、“組織維度”、“管理維
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度”構建“三維”標準成本管理體系。
圖 1：“三維”標準成本管理體系 1.業務維度建立指標體系，實現成本指標縱橫可比
通過分析歷史數據，解析數據業務驅動因素，深入尋找
成本規律，按照“統一標準、分類核定、分級應用、動態優
化”的原則，逐步構建起一套“契合城市軌道交通現代財務
管理理念、符合運營分公司管理特點、滿足安全生產實際需
要”的標準成本指標體系。標準成本指標體系自上而下由公
司級、資產組級、作業級、消耗定額與配置指標四個標準成
本指標層級組成。
2.組織維度落實指標責任，確保責任層層分解落實
以目標成本為導向，作業定額為基礎，全面、合理地分
解成本指標責任至部門、車間、乃至班組，并通過有效的內
部激勵手段將成本控制措施融入到各級責任單元的業務活
動中。
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3.構建閉環管理機制，全面提升成本管理水平
梳理現有成本核算與業務流程中存在的不足，特別是業
務前端對成本控制、成本核算與成本分析的影響，結合標準
成本指標口徑的要求，提出從業務源頭準確、精細記錄成本
數據，形成閉環管理優化機制，應用于企業的預算目標、成
本控制、作業優化、成本分析、成本考核與持續優化的管理
過程，上下協同，全面提升精細化、標準化管理水平。
（三）“三維”標準成本管理體系的內容
城軌運營行業屬于資產和勞動力密集型企業，專業范圍
廣泛、設備種類多樣、成本構成復雜，對成本精細化、標準
化管理的要求比較高。
“三維”標準成本管理體系運用價值鏈成本理論、作業
成本法、標準成本法、資產全生命周期四個管理會計工具將
城軌行業各專業以價值活動為基礎分為：前端客運服務、中
端維修服務、后端生產管理支持三個環節；以作業為橋梁，
將各成本責任分解至各責任單位，制定標準成本單位指標；
針對設備維修規律曲線，制定設備維修成本調整系數，建立
全生命周期維修模型。
（四）“三維”標準成本管理體系的創新點
“三維”標準成本管理體系將價值鏈理論、作業成本理
論及資產全生命周期理論融入城軌行業成本管理活動中，形
成標準成本管理體系，解決城軌運營企業成本管理理論落地
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實施，促進城軌行業運營成本精細化管理、提高運營成本管
理效率。較好地做到了財務管理與企業現場管理，信息與方
法的有效結合。改善了過去財務信息難以被現場人員理解的
狀況，解決了傳統成本管理過程中經常遇到的成本信息不準
確、不及時，管理理論過于財務化，動因揭示過于抽象等問
題。
按照城市軌道交通行業慣例，自上而下對標，自下而上
分析匯總，制定公司級成本指標、資產組級單位成本、作業
級物資消耗與配置標準。在此基礎上，再借鑒國際地鐵協會
的指標體系，將線網運營成本按照二級價值環節劃分為客運
服務、維修服務與支持性活動，以價值鏈作業活動的基礎，
歸類合并相同價值環節下的不同成本費用，分析成本動因，
細化制定標準成本。
按照資產全生命全周期理論，面向資產組，以維修作業
為基礎，形成以資產價值為基礎的統一成本標準。
運用作業成本方法，每一項資源消耗都可以細化至末級
作業，反映不同作業的成本消耗水平。同時，根據各責任中
心的職責劃分，以作業為橋梁科學核定目標責任成本，可以
將標準成本的管控責任進一步分解落實到各單位、各部門，
為編制年度預算、控制成本水平、分析成本偏差、考核成本
責任，開展閉環管理奠定基礎。
運用標準成本理論，按照成本的可比性、成本性質、業
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務活動等多個維度，進行成本分類，自上而下逐項分析規模
動因（主動因）與其他作業動因（如設備生命周期、運行環
境等次動因），按照公司級成本、價值鏈或資產組級成本、
作業級成本與作業級消耗定額四個層級，構建縱橫可比的標
準成本指標體系。
圖 3：“三維”標準成本管理體系理論模型
三、應用過程
（一）組織架構及參與部門情況
目前運營分公司下設 11 個職能部門、9 個生產部門、1
個運營中心；同時為增強企業管理，設置預算委員會等 5 個
專業委員會。預算委員會是“三維”標準成本管理體系的最
高管理機構，負責審定標準成本指標編制方案和管理制度，
審定各部門標準成本指標，協調解決標準成本管理工作關鍵
問題；財務部門為標準成本管理牽頭部門，負責擬定公司標
準成本管理制度，牽頭組織開展標準成本指標的制定、修訂
理論方法研究
價值鏈成本 理論
作業成本 理論
資產全生命 周期理論
標準成本 理論
“三維”標準成本管理體系
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和完善工作，跟蹤檢查各部門標準成本管理工作進度，協調
解決各部門標準成本管理工作中的問題；人力部門、技術部
門、物資部門為標準成本管理歸口部門，分別負責人工、能
耗、物資消耗等成本標準的制定、審核及管理。
（二）“三維”標準成本管理體系應用要求
經過不斷的發展與組織架構調整，運營分公司具備較為
完備和成熟的組織架構，各部門分工明確，適應管理與生產
需要；建立由預算委員會、預算管理辦公室、預算執行單位
組成的全面預算管理機構；同時具備一定規模的信息化系
統，支持按照任一維度（例如資產組、作業、物資分類等維
度）提取數據。
（三）“三維”標準成本管理體系應用流程
1.構建七級指標體系
財務部門作為牽頭部門，遵循會計準則，在指標體系搭
建過程中力求做到成本項目全覆蓋，如人工、能耗、維修、
其他成本等。與此同時，為支撐財政規制大指標的制定，綜
合反映公司級成本管理水平，重點遴選核心成本指標與關鍵
業務驅動指標。具體如下：
（1）業財驅動
財務部門按照成本對象，將成本指標劃分為公司級成
本、資產組級標準成本、作業級標準成本與作業級消耗定額。
運用因素分析方法、作業成本方法，從頂層的總運營成本開
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始，按照成本分類逐項分析驅動成本高低的作業動因，線路
長度、車列數、運營里程等規模類指標作為主動因，進而設
定企業規模的分項成本指標（如每列車年度日常維修費）；
資產生命周期、運行環境（地上或地下）作為次動因，在企
業規模成本指標的基礎上，運用次要動因設定修正系數（如
資產全生命周期修正系數）。
（2）分層設定
財務部門在體系搭建過程中采用多維度多視度分層級
的方法，全體系共設七級指標層級，第一至四級指標具有全
局性特點，可在一定程度上反映城市軌道交通運營企業的經
營情況，劃為公司級標準成本指標，第五級指標以各專業為
基礎分解，反映專業資產組成本情況，劃為資產組級標準成
本指標，第六級指標細化至各維修作業環節，反映各維修作
業成本情況，劃為作業級標準成本指標，第七級指標為各作
業活動定額。
2.梳理歷史指標，分析對標差異
第一步：財務部門將標準成本指標逐項分解至歸口部門
及責任部門，責任部門將成本指標進一步分解落實至各車間
乃至班組。
第二步：責任部門根據歷史數據分線路梳理各成本項、
主要作業動因、動因業務量，并按照指標計算公式測算歷史
單位成本指標。梳理完成人工成本、能耗、生產維修費、運
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營安全費、運營經費和運營管理費六大類 187 項成本項目。
第三步：歸口部門組織責任部門，在公司級核心指標對
標的基礎上，結合青島地鐵的運營實際，開展細化的業務數
據對標，分析對標差異原因，制定成本優化措施。
以車公里人工成本指標及維修成本指標為例：
（1）車公里人工成本指標對標
車公里人工成本=（每公里線路長度配員標準×線路公
里數×年人均工資×（1+工資附加占工資總額比例））/年
度運營里程
由以上公式可以看出，作為公司級指標的車公里人工成
本指標水平（三級）受每公里配員（四級）、人均工資（四
級）、工資附加占比（四級）影響，而每公里配員（四級）
受各專業配員水平（五級）影響。通過將總體指標按照成本
性質、量價分析進行分解，可以找到影響人工成本水平的核
心影響因素（配員水平、工資水平、工資附加占比），通過
行業對比可以有針對性的找出管理水平差異點，進而采取措
施加以改善。
表 1：人工成本指標行業對標
成本相關項目
青島地鐵 201X 年實際 城市線網對標 分線路屬性對標 城區 線 城郊線 線網 成熟地 鐵 港鐵 相近地 鐵 城區線 城郊線 車公里人工成本 X2.13 X1.69 X2 10.44 7.75 9.14 7.56 9.75 每公里配員 X1.43 X6.39 X2.22 45.74 47.06 49.68 45.17 28.25 每列車司機配員 X.44 X.19 X.35 4.95 6.35 6.61 6.4 6.66 每站站務配員 X5.48 X4 X8.23 40.24 41.22 43.89 39.38 25.1 每公里維修人員 X8.65 X8.65 X9.46 18.99 - 24.7 21.01 25.51 非一線人員占比 X.54 X.7 X.6 2.41 - 1.69 1 2.12
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依據行業對標結果分析，青島地鐵公司級指標車公里人
工成本水平高于成熟地鐵及相近地鐵水平，每公里配員 X2.2
人，高于相近城軌運營企業的平均水平 49.7；因配員受站間
距、客流強度的直接影響較大，進一步區分城區線、城郊線
進行同業對標，發現地下線路平均每公里配員達 X1 人，高
于行業平均的 45 人，郊區線配員也高于均值。進一步分析，
每站的站務人員 X8 人，高于相近城市行業平均 43 人，更高
于成熟線網的平均配員 40 人。地下線平均每公里維修人員
X9 人，高于城區線 21 人的水平。
（2）維修成本指標對標
車公里維修費={∑各專業標準成本×成本動因參數}÷
運營車公里數
以電客車專業為例，成本動因參數是指某條線路的車列
數；對于 AFC 等車站數量為動因的專業，成本動因參數則為
車站數量；以線路長度為動因的專業，成本動因參數是公里
數；以設備數量為動因的專業，成本動因參數則是設備臺數。
物資部門組織維修專業責任部門進行單位成本歷史數
據測算，測算車公里維修費標準后，組織進行行業對標，實
施目標總控和從優核定，確保青島地鐵依據各項標準成本核
定的車公里維修服務成本，小于或至少等于總控目標值，反
向驗證各項標準成本的合理性。對標對象依然分成兩個維
度，城市線網和線路屬性，城市線網選擇成熟線網、港鐵、
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相似線網對標，線路屬性分成城區線和城郊線對標。
表 2：維修成本行業對標
依據對標結果分析，青島地鐵的車公里維修費小于對標
對象的車公里維修費，因為很多專業還處在質保期內，由廠
家負擔一部分維修費用。另外由于設備使用的時間還不是很
久，故障率也不高。需要對對標數據進行生命周期的調整，
以具備和青島地鐵的車公里維修費完全可比的條件。
3.核定成本指標
（1）制定人員編制定額標準
通過分析行業對標結果，人力部門在對標行業先進的基
礎上，規范各崗位與編制管理，合理配置人力資源，優化人
員數量、質量及結構比例，制定各生產崗位定崗定編標準，
完成生產崗位編制的重新核定。以票務、供電專業為例：
票務專業將收益審核工班與票卡工班進行整合，在遼陽
東和河西控制中心分別設置中心票務工班 1 個，優化后工班
減員 7 人（含工班長 2 人）。
供電專業撤銷預防性試驗工班，縮減預防性試驗班組 5
人，將原預防性試驗工班職責全部劃歸變電檢修班組。并提
高接觸軌專業檢修技能及優化流程，班組按照人員配置標準
成本相關項目
青島地鐵 201X 年實際 城市線網對標 分線路屬性對標
城區線
城郊 線
線網
成熟地 鐵
港鐵
相近地 鐵
城區線 城郊線
車公里維修費 1.39 1.39 1.39 3.42 1.17 2.07 1.82 1.78 電客車每列車維修費 5.17 4.21 4.85 84.52 5.37 39.24 6.73 2.71 設備設施每公里維修費 36.3 14.89 24.48 143.88 57.75 77.42 110.87 46.7 車站設備每站維修費 69.36 46.6 61.28 102.99 59.22 23.39 54.38 56.5
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運作，每班組減員 1 人。
（2）制定物資消耗定額標準
物資消耗定額依據各專業的設備特點、維修方式和物資
屬性，將物資進行歸類，分類別核定定額指標。不同類別的
物資，定額核定方法不同；相同類別的物資，定額的物資分
類應當統一。物資消耗定額包括計劃修和故障修定額兩大
類，細分為計劃修必換備件、計劃修必用耗材、偶發備件、
高頻備件等 9 個小類。
在物資歸類的基礎上，依據設備通用性、修程通用性與
周期消耗量大小，具體設置定額項目的三個維度，作為定額
指標口徑的確定依據。定額項目的歸類設置要求如下：
表 4：歸類設置要求
物資歸類
定額項目的維度設置
設備系統 修程 統計周期
計劃修必換耗材 分設備 分修程 單次修程
計劃修必換備件 分設備 分修程 單次修程
計劃修必用耗材 分設備 分修程 單次修程
低值易耗物資 不分設備 不分修程 年度
高頻更換備件 某類設備 不分修程 年度
偶發備件 某類設備 不分修程 年度
動因更換備件 某類設備 不分修程 年度
周期性更換耗材 某類設備 不分修程 年度
故障修耗材 某類設備 不分修程 年度 各專業按照設備系統，將物資消耗定額作業級成本指標
與設備修程匹配。以物資管理系統中的消耗數據為依據，逐
一對照工單數據，并與技術、工班檢修人員核對，確定每項
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物資消耗數量，通過采用統計分析、技術參數以及寫實查定
方法，得到單次檢維修作業對應的消耗數量，最終形成各專
業計劃修作業級定額成本指標。
4.推行標準成本閉環管理
標準成本管理體系是城軌運營企業開展成本管理工作
的有效工具，可逐步深化應用于成本管理各個環節，包括在
目標與預算管理、成本執行控制、精細核算和記錄、成本對
比分析、績效考核方面的應用和執行。通過持續優化成本目
標與預算、執行控制、業務記錄與核算、成本分析、考核激
勵，形成成本的閉環管理。
圖 4：標準成本閉環管理
①編制預算
推行標準成本前, 預算編制是“以上年實際為基礎，按
當年物價、工作量進行修正”,推行標準成本后將各項經營
指標層層落實，強化各級員工參與預算管理意識，能科學、
合理地測算下一年度的實際支出，提高預算編制的準確性和
可操作性。
標準成本指標提供了成本規律，參考單位標準成本值進
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行分專業、分項目成本預算的編制，增加了歷年與線路間單
位成本數據的可比性。同時建立預算系統與標準成本指標、
標準作業庫的聯系，支持運用標準成本測定年度預算值，審
核成本預算。
圖 5：運用標準成本預算編制示例（以維修和客運成本為例） ②執行控制
推行標準成本加強了成本管理的過程控制及差異分析。
通過實際成本與標準成本的對比，分析差異原因，對控制不
力導致的不利差異，及時提出預警，采取相關措施糾正偏差，
消除不利因素的影響；對標準本身科學、合理性的差異，通
過例行或及時修訂對標準成本予以修正。
結合重點成本項目，分項提出運用標準成本進行業務前
端成本控制的具體策略。對人工成本，應用標準成本與核定
的編制測算的人工成本相比較，實現配員時點、生產排班時
點的成本控制；對委外成本，在立項評審時點進行委外作業
量占比、自有人員占比的合理性審核，實現成本控制；對維
修的材料成本控制，分檢修項目、特別是區分故障修（包括
大架修中的故障修與必換物資）進行分析控制；對能耗成本，
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通過事后分析的策略，重點分析標準值與實際值的差異。
③精細核算
建立標準成本體系后，從精細化和規范化兩個方面，加
強成本核算與業務信息記錄。基于業務、財務一體化要求，
設計信息化系統，精細和規范的成本管理數據記錄應來源于
業務系統、核算系統兩部分。應用實施應比照標準成本口徑，
細化會計核算，并對業務系統記錄規則提出優化要求，確保
業務前端的信息記錄和核算系統記錄符合標準成本管理要
求，進而對成本分析提供數據支持。
④成本分析
標準成本的制定，使成本分析從原來的預算與實際對比
分析，轉變為標準值、預算值與實際值的兩兩對比分析，以
發揮標準成本在成本分析過程中深度發掘業務動因的效果：
第一，分析報表優化。設計與標準成本口徑及精細度匹
配的成本管理報表，報表科目要支持按照作業環節、資產組、
作業動因進行成本分析，數據口徑與數據來源要明確。
第二，分析內容優化。成本分析的業務深度要加強。重
點成本項目要按照作業動因進行成本分析，區別標準作業量
與實際作業量差異、標準耗用與實際耗用差異，結合業務前
端實際情況變化，深入分析成本異動原因。
⑤成本考核
在標準成本管理的要求下，各部門、各專業明確所管理
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成本項目的控制目標，將控制目標按成本項目分解到各部
門，部門進一步分解至車間（室）以及責任人，利用如“工
時”和“物料消耗”等相結合的方法，與部門成本目標控制
掛鉤，作為評價業績的標準，加強對各部門的考核，調動業
務部門和一線員工成本控制的積極性，獎懲并舉，實現成本
科學合理的目的。
⑥持續優化
加強制度建設，促進標準成本指標體系應用落實，按照
設備設施生命周期與其他成本項目發生情況，通過技術評估
確定實際成本的合理性，并且作為標準成本修訂時的依據，
定期進行標準成本修訂，以適應企業發展形式。
（三）應用過程中存在的問題及解決措施
1.存在問題
（1）運營分公司運營時間較短，歷史成本支出規律性
不強，且質保期內的設備更換配件較多，部分支出數據需要
手工臺賬進行補充記錄，存在數據記錄不完整的情況，建立
的成本標準需要在后期進一步驗證合理性。
2.解決措施
通過行業對標，考慮設備品牌、運行環境、設備年限方
面諸多差距，參照行業標準、結合運營分公司設備定標，其
他專業在行業完全出質保的基礎上，核定生命周期系數，統
籌兼顧青島地鐵的作業修程，持續優化成本標準，提高指標
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體系合理性。
四、取得成效
（一）準確把握成本規律，提高行業對標能力
實現成本項目全覆蓋、運營業務全覆蓋，總結提煉運營
成本發生規律，同時通過車公里人工成本、車公里能耗成本、
車公里維修成本等指標與先進地鐵公司進行橫向對標，在提
高對標能力同時，增強行業差異性原因分析針對性。
（二）為財政補貼方案提供數據支持
通過推進標準成本管理，合理界定運營成本范圍，結合
財政成本規制要求，制定各成本項目標準成本，科學測算、
審核和評價運營分公司經營狀況，促進運營分公司加強管
理，為城市財政補貼方案提供數據支持。
（三）成本管理精細化，實現公司合理成本管控
以資產組為成本對象，與維修業務結合，通過梳理修程、
規范物資消耗數量，重新核定物資消耗定額指標。依照成本
定額指標執行前 3 號線每列電客車每年計劃修消耗 3.18 萬
元，執行后每列車每年計劃修成本為 2.04 萬元，單列車每
年可節約成本 1.14 萬元，線網推廣每年可有效節約成本 100
余萬元。
與配員動因相聯系，完成崗位配員的重新核定，加強公
司人工成本管理。通過建立站務部門生產崗位編制測算模
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型，開展試點控員后比照編制優化 92 人，每年節約人工成
本約 1012.8 萬元。
（四）責任分解落實，提高公司績效管理水平
按照作業動因進行成本歸類，有助于準確核定成本標
準，將作業成本映射到各級責任部門，乃至班組，實現成本
考核責任的分解落實，將標準成本的執行情況與業務部門的
考核指標聯系起來，直接驅動前端業務部門加強成本管控，
同步建立與專業業務配套的成本績效指標，合理反映、評價
各部門成本管理的結果，成本管理效果直接傳導至部門、車
間、班組甚至崗位層面，提高公司績效管理水平。
（五）推進標準成本管理，提升全員成本管控意識
通過 “三維”標準成本管理體系推廣實施，在促進成
本改善的同時，一定程度上改善了成本管控人員不懂專業業
務，業務人員不懂成本、對成本控制意識薄弱的現狀，將成
本管理意識融入到日常工作中，員工控本增效的積極性得到
充分激發，形成良好的成本管理文化。
五、經驗總結
（一）基本應用條件及應用的關鍵因素
1.確保基礎數據來源，需要完善的信息化系統
構建、應用標準成本管理體系過程中，需要大量的數據
積累、統計和處理分析。有效的信息化系統，能夠準確、完
整、快速地處理數據并展現結果的系統，就成為標準成本管
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理體系順利應用的基礎。完善信息化系統的目標是將標準成
本管理體系全部納入系統管理，完成基礎數據的統計記錄、
定額與標準成本的核定與修訂、定額與標準成本和實際成本
的比較分析、依據定額與標準成本編制預算、定額與標準成
本相關考核指標的計算等工作，為成本決策提供有效的輔
助。
2.各部門權責界定清晰，各專業通力配合
“三維”標準成本管理體系的運行是一個長期的過程。
從編制審定、到每年的執行記錄、分析反饋、檢查考核與修
訂優化，周而復始、循環往復，形成了一個管理閉環。為此，
必須將成本管理職責界定清晰、明確，公司上下高度一致認
同成本管理的重要性，才能同心協力、通力配合開展好成本
管理工作，保證“三維”標準成本體系的持續、良好運轉。
3.制訂相關配套管理制度
定額與標準成本的定期修訂、定額與標準成本對新開線
路的適用性、定額與標準成本的合理性評估等，需要通過公
司級、部門級的制度加以規范。如：公司制定的定額及標準
成本管理辦法，物資部門制定生產性物資消耗定額編制指導
書，各責任部門的成本管控措施等。
（二）應用中的缺點及完善建議
1.信息化系統支撐不夠
在“三維”標準成本管理體系實現手段上僅實現了部
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分信息化，部分源頭數據需進行人工臺賬記錄，分析報表仍
需要手工整理，工作量較大，需加大信息化系統的開發，通
過信息化系統支撐 “三維”標準成本管理體系推進要求。
2.體系建立后應常抓不懈，發揮長效的作用
“三維”標準成本管理體系雖然已形成，想要能在今后
持續發揮作用，要做到持續有效的執行，并通過實際經驗去
完善和補充。同時，隨著時代不斷發展，體系需要隨著社會
的進步而不斷進步和改變。
（三）對推廣“三維”標準成本管理體系的建議
地鐵運營行業成本特點、成本結構基本相同，“三維”
標準成本管理體系在城市軌道交通企業具有推廣價值。建議
設定核心成本指標，統一指標口徑，規范成本核算與業務統
計，涵蓋財政補貼規制慣例的所有可控成本指標，有助于奠
定對財政補貼機制基礎。
