服務熱線
400 180 8892
作者：張慶龍
如今，我們身處一個充滿不確定性的年代。不確定年代最大的風險，并不是不確定本身，而是我們還在沿用原有的邏輯思維思考問題。對于財務而言，其中最大的問題就是我們還在用工業化時代的思維思考數字化時代的財務問題。正是基于這一事實，本文提出如下幾點思考。
一、從過去的分工到協同
數字科技（DT）時代更加強調基于流程再造基礎上的協同，尤其是互聯技術的發展。組織內部本身必須調整自身組織架構，以更加開放的形式服務于客戶（業務），改變過去管控和監督的傳統關系。組織外部則通過鏈接的形式，通過價值網絡所構建一個大的生態系統實現共生與共享。這種狀態表現為內部協同和外部協同。
內部協同最主要的體現就是業財融合，通過這種協同，財務達到目標且體現出應有的服務于管理決策的價值。業財融合的核心在于業務與財務在流程、系統、數據三方面的深度融合。業務流程方面，業務流程的設計應當充分考慮對財務核算的前置，財務應當更加主動地從財務結果向業務最前端推動，實現從業務端到財務端的流程貫通與線上化；系統層面上，應當充分考慮會計引擎與業務系統的深度融合；數據層面上，應當在業務端加強數據治理和標準化，進而在財務結果中充分進行核算顆粒化和明細化，最大限度地還原、記錄業務實質。此外，業財融合要求財務必須摒棄過去控制和監督的理念轉向未來的服務。只有服務才容易被業務所接受，業財融合才能具備前提條件。
外部協同主要體現為財務平臺與外部各種價值網絡的鏈接，這種協同是為了更好地為客戶（業務）服務。例如，財務共享服務中心實現的商旅服務、日常采購服務等，將企業各級機構所需要對接的各種供應商進行總對總談判與對接，通過交易流、信息流的協同，大幅提升業務消費過程的體驗，簡化財務服務的流程。
二、從過去的集中到共享
應用在財務領域，財務共享取代過去的會計集中核算是必然選擇。財務共享服務中心與會計集中核算中心最典型的區別在于：（1）共享服務更注重商業化的協同關系，通過SLA（服務級別協議）進行服務水平約束；（2）共享服務的實現過程進行了充分的流程再造和標準化；（3）共享服務的實現過程也是技術創新和升級的過程；（4）共享服務中的管理從單純的專業管理，向“專業+運營”復合管理邁進。
數字科技背景下財務共享服務的終極目標在于推動財務轉型，助力業務型財務與戰略型財務的實現，助力管理會計工具的運用落到實處。財務共享服務將緊緊圍繞模式創新和技術創新兩大主題，不斷吸收和應用優秀管理經驗和新興技術，重建組織體系，打造前、中、后臺的共享服務體系，打造適應互聯網時代的平面化、網絡化組織體系，從簡單的存儲數據向收集、加工、利用數據的大數據中心轉型，為財務管控及企業決策提供服務，助力管理會計體系與財務管理價值創造的實現。
三、從過去的監督到服務
數字化的時代，財務開始強調服務，不能再沿用過去監督的理念來面對業務，否則業務將無法接受財務，更不肯配合去實現所謂的業財融合。而服務將有利于改變這種局面，使業務與財務的關系變得緩和。服務中監督，服務中管理，財務共享服務建立的理念就是如此，它的重心和目的在于更好地服務業務，實現的形式是共享而不是集中。而未來如何更好地服務于業務，甚至服務于更多的管理層，就是財務共享服務中心持續改進的方向。
四、從過去的組織架構到平臺
平臺型組織打破了傳統縱向價值鏈的線性關系，客戶和供應商不再是線性價值鏈的兩端，原有各部門的層級設計被打破，以目標和創新為導向的團隊式組織逐步形成。“大平臺、小前端”成為這一組織形式扁平化管理的典型特征。互聯網電商品牌“韓都衣舍”采用的就是典型的平臺型組織架構。通過建立7個中后臺形式，支撐300個左右的前端小組運行。一方面，通過保持前端團隊規模的小型化和靈活性，更好地匹配市場需求并進行創新;另一方面，通過后臺賦能平臺去有效地保證每一條業務線的高效運轉，為試錯和規模化提供可能性。此外，阿里巴巴、百度、騰訊、滴滴也都構建了類似的中后臺組織。
借鑒平臺型組織這一理念反觀財務共享服務中心，其未來的創新就在于平臺化理念的塑造。財務共享僅是個起點，未來是要構建融財務、人力、采購、信息為一體的大后臺——共享服務平臺。財務共享服務平臺必須充分利用人工智能技術釋放財務共享服務的運力，降低成本，實現核算的高度自動化與服務效率的提升，甚至采用眾包形式進行社會化處理，激發個體的個性與創造力，使財務共享服務平臺充分發揮其鏈接功能、互聯功能、共享功能、服務功能等，實現與電子商務平臺、供應商平臺、物流平臺、客戶平臺信息的互聯共享。此時，財務共享會將預算管理、資金計劃管控、稅務管理、資金系統整合，實現“業、財、資、稅”一體化管理目的標。
五、從過去的目標管理到流程管理
流程管理十分注重過程控制，強調管理的精細化，即細化到每一個業務流程、每一個操作單元(或作業單元、工序)、每一項影響業務流程運行的輸入因素，強調通過對相關各個過程、各個環節的有效嚴格管理和控制，杜絕錯誤，來實現組織既定目標或任務。當然，流程管理的實施也是一個動態的持續改進過程，它是組織目標或任務得以順利完成所必須的各個環節的聯系紐帶。只有對過程的不斷改進和完善，才是真正的流程管理。
財務共享服務中心效能的發揮也是基于流程再造的，表現為流程化、標準化和規范化。財務共享的表現形式是一種集權化管理的模式，但這種集權并不是一個簡單的集中，而是集中的更集中、分散的更分散。即簡單、重復性強、可流程化、可標準化的會計核算業務、資金管理業務趨于集中，而更多的預算、預測、決策、財務管理功能則通過分散的形式去更好地服務、滿足于業務的需求。這些需求往往又都是個性化的。因此，筆者認為，分權時代的目標管理將被集權與分權并重時代的流程管理所取代，這樣才有利于數字技術的運用。
六、數商將具有重要地位
當前，“用數據說話”越來越成為很多企業在實施管理時遵循的重要原則，“數商”將成為考驗企業家掌控未來的重要能力，這種能力不僅包括企業對于數據的收集能力、辨別能力，同時也包括解讀數據和應用數據的能力。尤其對于管理決策而言，更要基于充足的數據信息。落到財務領域，業財分離的狀態使得財務數據出現滯后與不完整、不準確的突出問題。財務應當著力構建數據規范體系，搭建業財數據中臺，依托堅實的數據架構設計，逐漸解決既有數據問題，構建面向未來的數據應用體系。
未來已來，數字化時代需要更加注重培養業財融合背景下對數據的分析與利用能力。這就需要革新人才培養理念，擺脫原有的思維模式，學會透過數據看本質，利用數據合理分析和科學決策，從而解決問題。一個企業、一個人的數據素養將使得大數據財務、智能財務、云財務成為可能。
（作者單位：北京國家會計學院）
