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當前，企業正處于由工業化時代向移動互聯時代轉型的過程中。其存在的管理瓶頸有哪些？這些瓶頸可以用預算體系加以解決嗎？
筆者把這些瓶頸總結成以下4個方面。一是戰略定位不清晰；二是商業模式亟待優化；三是各自為政，缺乏系統的管理思維和工具；四是分配機制太過傳統。
戰略定位不清晰
企業戰略分為3個職能：第一個職能是定目標，第二個職能是定方向，第三個職能是定模式。
在傳統的預算編制和推行中，企業戰略比較偏重于第一個職能，就是定目標。一般來講，企業會根據去年達成的目標來設置下一個年度的會計年度目標。
比如，去年有10億元的銷售額和1億元的利潤，今年要在這個基礎上各增長20%，就是12億元的銷售目標和1.2億元的凈利潤目標，可以把這些目標叫做經營目標。
除了經營目標以外，還有管理目標。這也是企業以往在做預算過程中比較容易忽略的部分。
經營目標通常叫做財務目標。它反映在利潤表上，和當期損益直接相關聯，如銷售收入、毛利率、費用、凈利潤等，這些都是經營目標。
管理目標一般反映在資產負債表上，與當期損益不相關，但對未來的損益有較大影響。
經營目標和管理目標是相融共生的。經營目標是比較硬性的指標，而管理目標是比較軟性的指標。硬軟要結合，目標要互補。
但是很多公司在做預算的時候，考慮了經營目標，卻沒有考慮管理目標，等預算已經制定完以后，到年底才公布下一年的十大管理舉措。這個管理舉措一般就是管理目標。
戰略的第二個職能是定方向。定方向就是要對整個集團的業務類型做區分，把集團的業務類型分為：核心業務、新型業務和種子業務。
核心業務一般是指提供利潤和資金流的相對比較成熟的業務。新型業務一般是指新市場的業務，對新型業務來講，企業應該關注它的銷售增長和市場占有率的提升。
種子業務，顧名思義，它是一粒種子，可能不會在當期產生收益。比如現在的無人駕駛需要前期投入比較多的資源，可能在未來3年或5年后，為公司提供利潤來源。
筆者認為，預算的本質是目標分解和資源配置。目標定完后，要把目標配置到相應的責任中心。
企業戰略的第三個職能是定模式。以前在制定公司戰略的時候，企業很少考慮到商業模式。就算有商業模式，也是低級的商業模式，我們把它叫做賺差價的商業模式。
這種商業模式主要圍繞著怎么樣去開源節流、提升銷售額、降低成本、控制費用等。
很多公司在制定戰略的時候，一是只確定經營目標，沒有確定管理目標；二是沒有規劃清晰的戰略方向，區分核心業務，定義新型業務和規劃種子業務；三是沒有對商業模式進行很好的研究。
商業模式亟待優化
最近幾年，商業模式經常被提及。商業模式有多重要？
筆者認為，企業的商業模式是企業真正的基因。為了說明商業模式的重要性，以格力和小米的例子加以說明。
格力是一家誕生在工業化時代的企業。它通過在技術上的投入，把價格賣得更高，所以它是一個典型的賺差價的商業模式。
小米誕生于移動互聯網時代，在很短的時間內成為一家世界500強企業。它的商業模式和格力比較起來，有什么不同？
小米作為一家生產手機的企業，沒有像傳統的打法一樣建工廠、做研發、找經銷商做分銷。它是從研發切入，通過粉絲的口碑傳播來銷售產品。它打的是性價比，就是在同樣的價格中質量最好；在同樣的質量中，價格最低，采用的是“性價比”的策略。
小米不只是一家手機企業。它通過手機來切入市場，以高性價比吸引了數以億計的粉絲和消費者，然后建立了小米商城，現在還有線下的小米之家。它通過制定渠道，為它的生態鏈提供渠道服務，來收取相應的傭金。
從會計報表來看，最開始小米的主營業務收入是賣手機。接著，它的主營收入從賣手機變成收渠道的傭金收入，最后可能它的主營業務收入又變成投資收益、賣股權的收益。
缺乏系統的管理思維和工具
企業管理上還有一個瓶頸，就是各個部門各自為政，缺乏系統的管理思維和工具。
很多公司的市場部與研發部會有博弈。市場部任務沒有達成，會經常把責任推到研發部門。為什么會這樣呢？
比如有一款產品，研發部原來的規劃是在6月份進行量產。但是很多不確定因素導致了6月份無法達到量產供貨給市場部，假設時間從6月份推到8月份。到了8月份，相當于比原來少賣了2個月，市場部門就會認為財務部門是不是應該把這2個月少賣的目標減掉？
研發部門也經常會投訴市場部，因為市場部告訴他們要做20個產品的研發，他們只需要研發20個產品。但因為有新的產品供應，肯定是多一個銷售機會，能夠更容易實行銷售目標。所以，市場部門不斷把新產品的研發任務交給研發部門。
在這樣的情況下，研發部門也會投訴，因為他們按照年初20個產品研發去做預算和匹配研發人員。假如現在從20個變成40個，得按照40個產品去匹配研發人員和資源，就必須要找到人力部門去新招工程師。
對于人力部門來講，因為一開始報的預算只是按20個產品去匹配人員，人員編制已經報給公司，這個時候要去找人力部門招聘新的工程師的話，人力部門是不同意的，財務部門也不會同意。
分配機制太過傳統
當今，很多企業的分配機制太過傳統，他們的思維還停留在工業化時代，但現在是移動互聯網數字化時代。這些分配機制就顯得有些過時。
那么，工業化時代跟數字化時代的分配機制有什么區別？工業化時代和數字化時代的分配機制的差異體現在，前者是基于公司管理層面，后者是基于公司治理層面。
工業化時代的特點是規模效應，比較重視制度和流程的建設，不需要創新，按照規定的動作和流程去執行就好。人跟人的個體差異不會很大，同崗同酬或者叫同工同酬。
在移動互聯網數字化時代，分配機制是碎片化的，更加講究個性化。個體的差異會被急劇拉大，會出現同工不同酬的情況。
要做好預算，企業一定要考慮移動互聯網數字化時代的特點，在整個分配機制和績效考核上做出創新。
