服務熱線
400 180 8892
在現實中，要讓企業家們普遍認同 “生產過剩是最大的浪費”其實存在一定 的困難。因為在一般的企業，所有的間接 制造費用都要分攤到產品，分攤一般以作 業時間為標準。如果作業時間不充分，就 會出現分攤不足，單件產品的成本看上去 更高，相應的收益也會減少，只有完全作 業，才會有相對好的成本核算。豐田公司 大野耐一的“生產過剩是最大的浪費”理 論昭示了企業的一種長遠意識， “當前利 潤” 和“潛在利潤”到底哪個更重要？
產品利潤率低于精益轉型之前水平
一家工業傳感器制造商啟動了一項 宏大的計劃：建設精益企業，提高產品質 量，降低成本，改善客服。管理層的目標 是消除所有不必要的成本，在生產力和效 率方面超越主要競爭對手。 在最初6個月里，公司的運營狀況得 到了大幅改善，客戶服務也有長足進步， 公司效率的大幅提升使得參與生產的直 接勞動力減少了。但是，在該公司CFO眼 中的情形可大不一樣。在最初的幾個月 里，她根據財務報表看到成本并沒下降。 在接下來的半年里，盡管生產力和效率上 去了，該公司的產品利潤率卻低于公司精 益轉型之前的水平。CFO很困惑，這到底 是怎么了？CFO和CEO已經準備放棄精益 生產，回歸以往的大規模生產了。 走精益路線的企業，在相對不長的一 段時期內，公司可以縮短生產周期，降低 缺陷率，提高準時交付率。另外，對于原 來依賴庫存來應對市場波動問題，實施精 益后可以在整個供應鏈內明顯降低庫存 水平。從理論上講，此類改觀會帶來更好 的財務表現。從原材料到成品的生產周 期縮短了。周期的縮短帶來原材料、在制 品庫存下降。另外，周期的縮短使公司能 夠對生產的控制從原來的推動（先于客戶 訂單開始生產）轉變為拉動（按客戶需求 生產），與此相適應的成品庫存也會持續 下降。
傳統成本核算的價值觀
隨著原材料、半成品和成品等3類庫 存的減少， “好消息”就是運營現金流明顯 充足了，因為不必要的庫存都已銷售。 “壞 消息”就是在大部分成本體系中，固定成 本都由財報期間生產的產品承擔。在庫 存減少時，單位產品固定成本走高，也就 拉低了利潤。 可以假設兩種情形：一天生產出一件 產品，第二天回收貨款；一天生產出一件 產品，在倉庫里存放99天，第100天后回 收貨款。按照傳統的會計觀，兩者的成本 相等。但實際上，傳統的成本核算法存在 一個致命的缺陷，因為后一種方式喪失了 將投入的材料款在99天里反復活用的 “利生利”的機會。這個“機會費用”，在 管理會計學領域里是要考慮進去的，因為
即使是同一金額，進出賬的時間不同，市 場價值也會不同。企業應當意識到，忽視 “機會費用”會帶來損失。 推行精益生產還會有“機會利潤”：企 業通過縮短生產時間，將多余的人、機器、 空間資源找出來，在不增加固定費用的情 況下接受追加的訂單。這也正是20世紀 70年代豐田公司在美國市場取得巨大勝 利的最為強大的武器。
豐田的成本價值觀
豐田公司很早就將“時間”要素統籌 考慮進生產系統中。在傳統的會計理論 里，一提到降低成本，人們想到的就是減 少材料費，降低勞務費。因此，只有人或 機器作業的加工時間才進入成本核算的 視野。而在豐田公司，生產時間的范圍則 寬得多，從取得材料到制成產品，再到獲 得金錢收益，除了加工產品的時間，產品 停滯的時間也要納入成本的考察范疇。 傳統企業在計算成本時，更多掐算的 是加工時間 “陽” ， 而忽視了等待、搬運、 庫 存等 “陰”的一面。這些看不見的時間都會 造成浪費，影響反而更大。因此，要以同等 態度對待看得見的時間和看不見的時間。 之所以將產品停滯時間也納入成本 考察范疇，是因為在財務學上“貨幣有時 間價值”，它跟產品是否加工沒有關系。 簡單來說，產品只要停滯就會占用資金， 占用資金就會帶來損失，這就是浪費的源 頭。在精益的世界里，單價乘以數量的的 二元成本觀不能真正反映成本的構成，只 有綜合考慮生產時間的三元成本觀，才能 反映成本的實際情況。 引入“貨幣的時間價值”這一概念后， “生產過剩是最大的浪費”這些迥異于傳統 會計理論的論斷就不難理解了。為了縮短 換線時間把產品批量加大到所謂的“經濟 型” ， 需要提前投下一部分材料款。批量加 大后，機器加工的時間也會變長，真正急需
的產品卻遲遲出不來。因此，需要進行額外 的生產進度管理，而這會產生多余的管理費 用。生產過剩還要增加倉管、防銹等保管費 用，如果競爭對手的新產品上市，庫存就會 陳舊，商品一旦滯銷，全部相關成本都將難 以收回。還有，如果批量生產中有次品， 就 不能回收全部成本，進行修補還要再追加支 出。為了填補以上發生的全部損失，還需要 一定的流動資金，這又是一項資金成本。 因此，生產過剩實質上是一種“虧損 生虧損”的形式，說它是七大浪費之首（其 余六項是指等待、搬運、不良品、動作、加 工、庫存的浪費），一點也不為過。
豐田、本田及日產汽車成本對比
通過對豐田、本田、日產3家汽車企 業的財務資料進行分析，人們可以發現重 視潛在利潤的價值所在。2001年至2006 年，本田的毛利率比豐田和日產高出10% 以上（豐田和日產差不多），總資產利潤率 也高于豐田和日產，但因為庫存資產的周 轉天數比豐田多10天，比日產多1周，其 潛在利潤（現金流/庫存資產）值，反而大 大低于豐田和日產。 由于大庫存和批量生產的緣故，本田 和其他企業一樣，交出了一份漂亮的當前 利潤報表，但其資金利用率卻在下降。 從管理會計學的角度重新審視精益生 產，我們會發現長期以來潛藏的成本秘密， 這一秘密足以觸動更多的管理者更加深入 地了解精益生產，進而加速其推廣和普及。
