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要通過預算管理、成本管理和績效管 理有效拉動醫院經濟運行。這“三駕馬 車”爭取做到每筆經濟事項有預算來源， 每件經濟事項有成本約束，每項經濟行為 均有評價考核。
實施全面預算管理 引導醫院運營效能的提升
醫院預算管理的主要任務之一，即 “合理編制預算，統籌安排各項資金”，是 以財務預算為前提，以資金管理和成本管 理為重點，把發揮現有資金效益最大化作 為理財目標，并滲透到醫療經營體系中。 一是全面預算管理開展前期準備，根 據以前年度的數據測算相關定額、計算內 部服務價格、理順各部門歸口管理內容， 建立項目庫并將其準確分類。 二是建立醫院全面預算管理組織體 系，建立醫院預算管理委員會，明確預算 編制機構為財務科，建立預算監督機構， 建立預算考評機構，黨政聯席會審批決定 年度全面預算，發文明確預算執行責任， 由院長、醫療、醫技、醫輔、行政、后勤部門 分層次負責。 三是建立全面預算管理制度體系與 全面預算管理實施具體辦法。 三是明確年度預算實施方案及計劃， 組織預算協調與匯總編制工作，進行預算 執行、分析。 全面預算實現了醫院資源優化配置、 提高了醫院運營效能和績效的科學管理 方法，醫院實施全面預算管理是強化醫院 內控、改善運營效率的有效舉措。
成本管理與控制工作是醫院經 營的有效途徑
醫院一直把成本管控作為醫院經營 管理方面的核心工作來抓，并通過全成本 或準成本方式核算的數據應用于醫院的 科室績效薪酬考核中。在資產規模、醫療 服務質量、醫療收費標準相對穩定的前提 下強化成本費用管控，建立成本控制責任 制，開展科室成本核算，是變單純核算型 管理為綜合控制型管理的重要體現。 充分認識到成本管控要在準確及時 核算科室成本、床日成本、診次成本的基 礎上，逐步開展醫療服務項目成本、病種 成本、醫療全成本和醫院全成本的核算。 深入開展成本分析，將成本核算與醫院預 算管理、績效考核結合，加強成本控制，降 低醫院運營成本，努力實現成本最優化目 標。要利用好管理工具，不斷嘗試操作， 達到一定基礎后形成常規性動作，不斷利 用成本分析結果指導成本管控工作。 在醫院成本核算主要模式應用方面， 不完全成本核算方法，醫院應用的較早， 直接成本能很好地歸集、匯總，設計了核 算單元，正確區分利潤中心與成本中心， 根據不同中心特點要求進行重點區分核 算，并把考核結果應用于績效管理中去。 全成本核算在2013年信息化建設更新之 后，不斷調試、完善，可提供出報表，報表 信息能夠反映核算科室成本結果。 從不同類型核算模式與方法的應用 實踐來看，臨床醫技科室實行準成本核算 的管理模式，成本分固定成本與不可控變 動成本，可控變動成本3項體現，固定成 本反映在房屋面積使用成本、一般設備使 用成本和專用設備使用成本。 變動成本分不可控與可控兩塊，對可 控的變動成本做為績效考核的關鍵指標， 進行100%的考量。后勤保障部門實行有 償服務和目標成本控制核算模式。工時 制核算班組績效，結果列入被服務科室成 本。職能管理部門實行定編定員和目標 成本控制核算模式，應用基數預算法與彈 性預算法對成本中心進行可控成本的目 標控制。 通過業務支出管理支撐醫院成本管 控工作。業務支出是醫院在開展醫療服 務及其他活動過程中發生的資產、資金耗 費和損失。管理重點是損失，存在浪費的 項目應先行控制，后是費用類的，可支可 不支的盡量做好把控，成本是最后要求管
理的，盡量在保障質量與安全的基礎上節 約支出。通過事前審批、事后監督，嚴格 控制成本費用。在業務支出管理要點把 握上，建立健全業務支出管理制度和崗位 責任制；要求各項支出符合相關規定；健 全業務支出的申請、審批、審核、支付等管 理制度，明確支出審批權限、責任和相關 控制措施；建立重大支出集體決策制度和 責任追究制度；加強業務支出審核控制。 重視成本核算，逐步實行全成本核 算，強化精細化管理。 開展人力成本、管理費用、收入結構 調整、藥品、衛生材料、其他材料、醫保費 用、車輛費用的控制，是提高醫院經營效 益管理的重點和關節點。 降成本的有效渠道包括削減人力成 本，引進可用人才，建立約束機制；削減機 構臃腫成本；削減固定資產成本；削減采 購成本；削減日常費用支出成本；削減交 通車輛成本；控制病人欠費和漏收醫療收 入；建立品牌科室效應；擴大業務收入降 低單位成本。 成本控制難點:藥品衛生材料及庫存 物資的控制。材料浪費與流失，對材料的 流向不清楚，要求根據需要發放，通過收 支比來限制科室超限領用。藥品實行總 量控制，把藥占比控制在合理的范圍內， 合理用藥，防止濫用抗生素，達到用藥安 全。對高值醫用耗材進行專項管理，制訂 高值醫用耗材管理表格。醫院強化二級 庫管理，把手術用材納入藥房管理，使用 通過開處方方式核銷。強化采購環節管 理，嚴格按照集中招標采購原則采購藥 品、衛生材料。對未納入集中采購的醫用 耗材和醫療器械，醫院按照不同學科組織 招標、詢價、議價，以降低采購成本。 成本控制不只是財務部門的工作，臨 床醫藥護技人員才是真正的控制主力。 這就需要財務部門及時、準確向臨床醫藥 護技人員提供成本報表、成本資料等信 息，甚至向其匯報醫院不良的財務狀況、 成本控制的嚴峻形勢，引導其增強成本控 制的意識、掌握成本發展變化的趨勢、找 出成本控制的途徑和辦法。通過運用科 室成本核算的經濟杠桿作用控制藥品、衛 生材料、醫療消耗品等消耗，減少醫療服 務項目總成本，進行預算、核算，嚴格控制 費用支出，落實到各環節及其責任人。
建立以可控成本核算為基礎的 工作量計提、綜合目標質量扣罰 式的績效工資核算模式
內部績效考核體系涵蓋多個指標，績 效管理涉及多專業、多學科，不能僅靠一 個部門完成，需按照“誰管理，誰考核”原 則，由財務科績效管理人員協助職能科室 開展，對可控成本與不可控成本區分核 算，參考護理時數的工作量提獎核算，加 上各項KPI關鍵指標質量扣罰，從多要素 上進行核算各單元的績效工資。主要分 為效益工資與效率工資兩部分：效益工資 = 【（科室有效收入-固定支出-現行工資不可控變動支出）×提獎比例-可控變動 支出】×績效系數 效率工資=床日提獎+住院人數提獎 =床占日×護理時數系數×提獎單價+ （入院人數+出院人數） /2×提獎單價 績效工資=效益工資+效率工資+單 項補助-量化考核扣罰款-發展基金-科 室經費-質量缺陷扣罰款 確認科室人員職級系數，正高級1.3、 副高級1.2、中級1.1、初級系數為1。核 算出科室的醫生職級數和護理職級數，再 根據人數占比30%，職級數占比70%，對醫 生與護理加權算出醫生績效系數和護理 績效系數，進行醫療與護理分配。 醫生績效工資=科室績效工資×醫 生績效系數（醫生人數*0.3+醫生職級系 數*0.7） 護理績效工資=科室績效工資×護 理績效系數（護理人數*0.3+護理職級系 數*0.7） 醫院通過成立“六大推手”即六大考 核組：行政風紀組、醫療組、護理組、控感 組、藥技組和后勤組對綜合目標缺陷進行 考核扣罰，考核組對量化目標管理實行質 量缺陷扣分，每分按一定金額扣罰相應科 室績效工資。關鍵指標如醫療糾紛賠償 金扣罰，病案質量扣罰，門診處方扣罰，藥 占比等扣罰直接在核算完的績效工資后 落實，以強化執行力度，來保障醫療質量 與安全?；?ldquo;藥占比”指標作為相對數 的局限性，在專項績效考核中引入“次均 費”指標，更加真實地反映了科室的合理 用藥情況。藥占比及次均費雙下降，為患 者減輕了費用。在臨床醫技科室設有“四 大金剛”：即質量控制主管、院感控制主 管、藥物不良反應監測主管和培訓主管。 （作者單位：山東省巨野縣人民醫院）
