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“在智慧零售時代，零售商不能只關 注賣了多少東西，而要抓取線上流量， 通 過大數據獲取資金流向，了解客戶的需 求。”近日，國美零售決策委員會副主 席、首席財務官方巍表示，國美以前只是 一個關注供應鏈的傳統零售商，賣完東 西后不知道客戶的體驗。現在，國美要 向數字零售商、零售服務商轉變，通過對 銷售前端數據的抓取、分析，掌握客戶的 需求，在終端和廠家根據客戶需求定義 商品和價格。 一個直觀的例子就是：在客戶買了 一個冰箱后，國美利用大數據對客戶近 期的消費習慣和瀏覽、關注的商品進行 深度分析，其核心就是準確地把客戶的 需求提出來，然后每天精準推送相關電 器。這樣，有可能就會促使客戶最終購 買整套廚電產品。
在智慧零售背景下財務架構重塑
1987年，國美電器成立。到2000年 以前，由于當時的國美規模比較小，財務 的功能就是核算。2000年以后，公司進 入快速發展期，國美財務也進入業財融 合階段。這一時期，國美擁有高達8000 多人的財務人員隊伍。2010年以后，國 美財務進入共享時代。由于70%的交易 由共享中心代替，財務人員隨之下降到 2500多人。 “未來，我們計劃將財務人員 控制在1000人左右。”方巍稱。 30多年來，國美財務的發展歷程大 致可分為5個階段：核算型、流程型、共 享型、預算分析型和決策支持型。 “為適 應各個時期的戰略發展需要，國美財務 始終在向管理會計轉型和升級。”方巍 表示，目前，國美正處于向決策支持型 財務轉型階段，尤其是新零售時期智 慧零售財務管理理念的提出和付諸實 踐，更是國美在管理會計領域多年耕耘 的寫照。 早在2016年初，國美曾提出“全渠 道、新場景、強鏈接”戰略。如今，國美零 售又提出“3+9+N”具有國美特色的零 售戰略。所謂“3”指的是要成為整體方 案提供商、服務解決商和供應鏈輸出 商。所謂“9”指的是線上線下融合、服務 規模化、線下渠道輸出等9大模式。方 巍介紹說，在智慧零售戰略背景下，國美 的財務架構也得以重塑——財務組織分 為前臺、中臺和后臺。前臺銷售部門滲 透到財務組織中，實現充分的業財融合； 中臺由會計、結算、預算、內控等部門組 成；后臺就是共享服務中心。 方巍認為，財務架構設計的前瞻性 要考慮4個方面的問題：一是流量；二是 數字化；三是智能化；四是技術實現。國 美云建設提供了財務重塑的技術支撐； 國美共享服務中心智能化、數字化夯實 了國美財務的基礎層；核算體系、預算體 系、資金管理體系和稅收籌劃構成國美 財務的專業層，提供科學、及時決策支持 則是國美財務追求的終極目標。 “國美的財務云與格力、美的、海爾 等電器制造商聯網，支撐大共享。”方巍
透露，國美根據各大電器商的生產數據 預判未來市場銷量，做好庫存管理，推動 企業數字化轉型。國美的財務云還幫助 企業實現業財一體化，做到管控與服務 并重，推動管理會計落地。此外，國美財 務云提供的大數據還幫助企業打造智慧 財務，推動集團管控模式轉變，幫助管理 層實現精準、可視、智能決策。 國美的去中心化共享服務中心實現 了標準化、規范化和效率化。國美的財 務機器人可實現自動對賬催收、自動生 成財務分析簡報。國美的虎鯨大數據平 臺除了具備數據集成、元數據管理和多 場景分析三大功能，還具有資源彈性伸 縮和全方位安全防護兩大特性，可實現 自主查詢、數據導出和差異報警。 “我們利用虎鯨大數據進行實時分 析，不僅可以發現全國每個門店每天現 金流的異動，堵塞財務漏洞，還可通過 對歷史數據的分析，把握未來趨勢。”方
巍稱。
打造決策支持型財務組織
方巍認為，企業決策應順勢而為。 這就要求CFO應深入了解相關政策，深 挖政策紅利，促進政策與業務的匹配， 為 公司創造收益。這其中的政策既包括國 家層面的，也包括有關的地方產業政策、 財政返還政策和金融融資政策等。 為打造決策支持型財務組織，國美 的財務系統在每月1日完成全國各個門 店的月結，每月3日出具集團管理損益 表數據，每月5日出具財務分析報告，每 月的8日至10日將財務報表提交給總裁 辦公會，為管理層決策提供強大、精準的 財務數據。 門店是零售企業銷售的前端，也是 對市場感受最敏感的區域。如果把總部 管理層看作是人的“大腦”，門店就是遍 布全身的“毛細血管”。因此，國美財務 在保證為集團提供決策的基礎上，也非 常注重提高門店的精細化管理。國美財 務以門店競爭力模型為工具，搭建了門 店經營分析平臺，為門店終端基礎管理 者提供實時決策依據。 “現在，國美的總部財務中心已實現 了控局全國的目標，內控形成了閉環管 理。”方巍介紹說，通過整合財務機器 人、虎鯨大數據平臺和供應鏈系統，國美 的總部財務中心實時抓取全國數據進行 風險匹配，發現問題及時預警。 在正常情況下，每個門店每天收到 的錢減去賒銷等費用得到的金額就是該 店的收入。記者看到，國美的總部財務 中心在每天下午的5點、 6點和7點，進 行3次巡檢：總部財務中心以這個金額 和銀行入賬金額進行比對，如果發現數 額差異，就會啟動風控系統。方巍表示， 國美曾利用這個內控系統監控到遠在海 南的某個門店現金收支不符并及時報
警，協助警方及時抓獲了財務 “內鬼” 。
用創新的模式直面巨變
“智慧零售財務管理不僅提升了國 美各個門店的精細化管理水平，而且還 加速了國美向數字零售商、零售服務商 的轉變進程。”方巍表示，財務在重塑 后，通過嚴格控制門店電費和其他費用， 每年可節省財務費用7億元。 總結近年來開展智慧零售財務管理 經驗，方巍認為，企業在開疆拓土的初期 發展階段，財務必須建立與之相匹配的 業財一體化體系，打通業財障礙，以業財 的充分融合助力企業加速發展；在企業 的大發展階段，財務必須建立大數據平 臺，依托數字化，幫助企業面對激烈的競 爭作出正確的決策；在企業平穩發展期， 則需要財務依托大數據開展管理會計， 以管理的精準化實現開源節流。 現在，國美依托智慧財務系統搭建 了“決策駕駛艙”。管理層輕點屏幕，一 個類似汽車儀表盤的直觀畫面就展現在 眼前——在“決策駕駛艙”儀表盤的右邊 醒目的位置，排列了現金流量預測、經營 指標分析、庫存指標、應收賬款、現金流 量和全國銷售情況等菜單；在儀表盤的 左邊，商品盈虧平衡點、綜合貢獻率、應 收款項周轉率、存貨周轉率、總資產周轉 率、固定資產周轉率等指標一一排列。 儀表盤的中間則以大圖的形式展示每天 的銷售動態圖。直觀、簡介的畫面不僅 縮短了管理者決策時間，而且提升了決 策精度。 “大數據、智能機器人、移動互聯 網、云計算等高科技創新技術已經撲面 而來，帶給我們對財務未來場景的諸多 思考和憧憬。”方巍表示，財務人員唯 有用全新的理念、開放的心態、創新的 模式，迎接變化、擁抱變化，才能直面這 場巨變。
