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當前，傳統的百貨零售業面臨新零 售的沖擊和業內的同質化競爭，競爭越 發激烈；而旅游產業可謂炙手可熱，但面 臨的競爭也在進一步加劇。面對著叫好 不叫座、人多不掙錢的局面，有人說，旅 游業正陷入了 “發展怪圈” 。 然而，作為一家以商貿和旅游作為 核心主業的企業，北京城鄉商業（集團） 股份有限公司（下稱“北京城鄉” ）卻接連 交上了一個又一個漂亮的答卷。該公司 的財務報告顯示，2018年，實現收入19.2 億元、利潤5866萬元。這一切，應該歸 功于近年來該公司堅持改革創新，轉型 發展戰略思路的謀篇布局。
練內功 蓄動能
經過多年的發展，北京城鄉目前已 經成為了以投資商貿、旅游服務業及相 關產業為核心的產業集團公司。在 2017年3月，在先后完成了資產、業務、 人員整合等相關工作后，其明確提出了 緊貼“京津冀協同發展，瞄準首都核心功 能定位”的發展新思路。 圍繞這一思路，目前，北京城鄉正在 積極探索“兩步走、兩手抓”的工作布局： 一方面，集團公司主業傳統零售業把工 作重點放在了優先發展社區商業上；另 一方面，旗下企業新華旅游則在戰略選 擇與實施路徑上下功夫。 企業發展規模越來越大，業務越來 越復雜，背后的資金支持都是必不可少 的，這也為財務工作提出了不小的挑 戰。而如何應對可能出現的資金供應不 足，甚至資金鏈斷裂問題，內部一系列的 風險防控就必須根扎得牢、盤立得穩。 兩個賬戶是集團公司立足實際，不 斷探索下總結出的工作方法。即以總經 理為組長的資金集中管理領導小組，下 設各個工作機構；以集中管理為核心， 明 確出“收支兩條線”；以“余額管理”為主 線，嚴格區分出“收入賬戶”和“支出賬 戶”兩個賬戶。 伴隨著每個公司不斷發展壯大，當 自有資金明顯不足時，尋求外部資金都 是一個常態化的事情。而在打通外部 融資渠道，解決資金缺口中，也意味著 風險的存在。 北京城鄉財務總監相東明表示，目 前，公司經過評估資金結構、資金成本、 財務杠桿利益等方式，將對外融資主要 分為公司債券與銀行借款。這也就使公 司面臨著資金結構風險和償債風險的雙 重風險。為此，他們根據市場利率變動 及融資成本，立足資金預算及公司業務 發展情況，制定科學合理的融資方案， 對 融資方式進行科學論證，形成可行性研 究報告。同時，定期進行財務分析，及 時獲悉企業的資產分布及負債水平，判 斷資產負債率、流動比率及利息保障倍 數等指標分析公司的營運能力及償債 能力。
在防控風險中，健全完善的財務管 理制度也就是其中的“根”。根扎得越 牢，也就意味著防控的效果越好。對于 這一點，相東明表示，企業不斷加強財務 人員業務培訓及職業道德教育，對于不 相容的崗位堅決實行財務分離，同時他 們還把外派財務總監納入集團公司財務 人員編制，代表集團公司對下屬公司行 使財務管理職責，為真實反映企業的財 務狀況、杜絕會計作假行為提供了制度 保障和人員保障。 此外，自2012年起，他們還聘請外 部咨詢公司，按板塊形成了《內部控制管 理手冊》《風險控制手冊》和《內部控制評 價手冊》。 結合集團公司的發展實際，北京城 鄉逐步對部分原有制度進行重新梳理和 修訂，制定出了《投資項目后評價管理辦 法》《違規經營投資責任追究制度》，從而 規范公司經營投資行為，實現了國有資 本保值增值。
夯基礎 謀融合
在相東明看來，業財融合不僅僅是 一種管理的意識和理念，更應該滲透于
集團公司的整體管控之中。 相東明表示，在北京城鄉的領導班 子分工中，由財務總監分管計劃財務部 和運營服務部兩個部門。由同一領導分 管業務部門和財務部門，更利于兩個部 門深入協同。其目的就是要發揮業務、 財務的“雙輪驅動”的作用，合力助推企 業管理水平再上新臺階。 業財融合，融的是工作，轉的是思 路，變的是方式。立足于戰略規劃、經營 計劃、業務運營3個核心階段，該公司迅 速拉開了一系列的變革大幕。 在轉變經營模式方面，在國盛公 司重組分立、燕興公司與華文公司聯 合組建大資產管理公司初期，北京城 鄉的財務部門與業務部門對接，共同 探討實施的困難、可能性、可行性，共 議解決的渠道和方式，有效整合了企 業資源，顯著降低了運營風險；在集團 發展社區商業重大發展項目上，財務 部門與業務部門共同探討和制定新開 便利店的可研方案，包括開店的選址、 店面陳列、商品布局、服務業態、信息 系統、收銀管理等內容，為集團公司戰 略決策提供相關支持。 在調整經營計劃方面，北京城鄉將 財務作為主導部門，根據集團的戰略定 位和發展目標，會同戰略發展部、運營管 理部等部門共同編制“十三五”規劃，并 對每個部門的計劃編制進行判斷和評 價；發揮財務的職能優勢，從預算編制階 段到預算審核階段，都由財務部門參與 協助，提出合理化建議，保證制度的科學 有效。企業的運營效率、管理效率都得 到了明顯提高。 在實現管理升級方面，北京城鄉堅 持“3個結合”，做到財務分析與經營實 際相結合，與公司決策相結合，與業務監 督相結合；實現了“2個轉變”，做到由成 本核算向成本控制的轉變，由以財務導 向的成本控制轉變為以戰略和經營為導
向的成本控制。 相東明表示，通過業財融合，不僅實 現了1+1>2的聯動效果，也實現了整個 公司從粗放型管理向精細化管理轉變， 為充分挖掘管理潛力、向管理要效益激 發內部管理活力.
高站位 拓空間
當前，國家大規模減費降稅措施為 企業帶來了新的發展機遇，也為企業帶 來了新的發展空間。怎樣在這輪發展機 遇下拓展更大的空間，也成為擺在北京 城鄉面前的一個重要課題。 相東明表示，他們把深挖政策紅利 作為當務之急的大事和要事，高度關注 國家出臺的減稅降費政策，及時跟蹤、搜 集各級政府部門出臺的各種優化營商環 境及政府減費降稅政策，同時積極對接 各項政策，做好政策的落地，尋求降低運 營成本的空間。通過集團公司對各方面 政策的整體把握和戰略布局，也真正實 現以政府收入的“減法”換取集團公司效 益的“加法”的效果。 在企業的發展步伐中，財務管控仍 然是挖掘企業可持續發展空間的一個 “金鑰匙”。而打造一把金鑰匙，不僅要 有周密的戰略部署計劃，同時也要有配 套的完善措施。 相東明說，下一步，北京城鄉會繼續 加強集團財務管控，繼續深化業財融合， 繼續加強財務信息化建設，全面提升核 算、財務分析與運營管理的業務分析協 同，繼續加強財務隊伍建設，為公司發展 提供保障。 想要沖擊千億商貿旅游事業，對一 個商貿旅游型企業提出的要求是多方面 的，但是從今天的北京城鄉來看，他們已 經逐漸找到了適合自己發展的新路徑和 新方法，而且在業財融合上的新探索， 也 為他們的發展蓄滿了更多的能量。
