“煤炭成本的高低很大程度上在初 始設計、生產工藝、技術層面就已經確 定， ‘成本線’已成為煤炭企業的‘生命線 ’。”近日，榆林神華能源有限責任公司 （下稱“榆林神華” ）財務部經理劉建在接 受記者采訪時表示，為捍衛這條“生命 線” ， 該公司以創造價值為核心，從設計、 技術、工藝層面入手，優化內部流程；以 全面預算管理為引領，實現作業成本、標 準成本和責任成本的融合運用，為成本 分攤提供了更為科學的業務標準，提升 了業務支撐成本管理的水平。
優化內部流程降成本
劉建介紹說，近年來，榆林神華以創 造價值為核心，不斷優化內部流程，持續 降低成本。 在整合價值鏈方面，榆林神華將企 業的研發、設計、采購、生產、營銷、售后 服務、財務、人力資源等在內的各環節有 機整合起來，并加強各個環節的計劃、協 調、控制和監督，提升競爭力。比如站在 價值鏈角度，應選擇低成本而非低價格 的供應商。最好的供應商應是能夠以最 低成本而非最低價格提供商品，因為采 購價格只是獲得原材料總成本的一個組 成部分，而原材料總成本包括采購價格 和接收、檢查、退回、搬運、儲存、保管等 一系列成本。供應商和客戶要形成戰略 聯盟，實現價值互動。 過程質量設計和工藝流程設計等環 節在很大程度上決定了產品的成本水 平。榆林神華在項目投入前期就加強初 始設計，以市場需求為導向，以產品為載 體，設立投資決策委員會，每人一票，采 取責任追究辦法進行科學決策。 合同計劃優化、產銷平衡優化、產品 結構優化等生產組織優化是持續降低成 本的重要手段。榆林神華采用先進、成 熟的技術和工藝，推廣應用新技術、新工 藝、新裝備和新材料，優化采、掘、機、運、 通、安等工藝流程和生產布局，提升機械 化效能。如通過智能化綜采工作面無人 化或少人化開采、機電硐石等無人值守 有人巡檢等新技術應用,提高礦井單產 單進水平，降低成本。 榆林神華全面運用互聯網+供應 商、互聯網+客戶等系統，將計劃、預算、 控制、分析和管理等嵌入系統中，使業務 與財務深度融合，高度集成，以此實現全 面預算與企業資源計劃（ERP）系統充分 融合，增強預算的約束性、可靠性和考核 性，智能、及時地反映企業經營狀況和存 在的問題,制訂針對性措施，深層次發揮 ERP系統的價值作用。 此外，該公司還全面優化資源配置， 盤活資產，加大無效存貨、無效資產處 置，規避企業財務風險，降低資本成本。
以全面預算管理為引領
除了優化內部流程，榆林神華在戰 略管理思想指引下，從創造價值角度出 發，建立了以全面預算管理為引領，將標
準成本、責任成本、作業成本三者融合運 用的全面成本管控體系，全方位制定切 實可行的提質增效措施，達到在系統上 整體降低企業成本的目的。 根據實際經營情況和煤炭市場現 狀，榆林神華采用作業成本法核算產品 成本，除了將直接成本直接歸集到“5-2 煤”“4-2煤”“3-1煤”和“2-2煤” 4種產 品外，制造費用按照生產掘進、工作面盤 區及運煤系統等27項作業活動成本庫 進行歸集，然后分別選擇合理的作業分 配標準，將成本庫中的制造費用分攤于 產品中。這樣使許多傳統的不可控間接 成本變成了可控的直接成本。 劉建表示，找出27個作業中心的成 本動因，為成本控制提供更準確的信 息。同時，這種作業成本發展了以計劃 值（歷史值）作為成本標準制訂依據的管 理方法，通過作業分析，消除不增值作 業，進一步完善成本標準，促進了業務人 員與財務人員、業務數據與財務數據、業
務標準與財務標準的進一步融合，細化 了成本責任，為成本分攤提供了更為科 學的業務標準，提升了業務支撐成本管 理的水平。 根據27項作業活動，榆林神華制定 了標準成本，將成本的前饋控制、反饋控 制及核算功能有機結合起來，形成包含 計劃、執行、檢查評價、改進措施的質量 環（PDCA）管理控制循環系統。通過標 準成本與實際成本對比分析找到差異原 因：一是制定的成本標準不夠準確，二是 實際生產操作或管理產生差異。對于不 夠準確的要不斷進行寫實，加以修訂； 對 于由于生產操作管理產生的差異要進行 全面分析和改進。 對27項作業活動實施責任成本管 理后，榆林神華對直接發生的成本和費 用按照可控程度分解落實到各責任中 心，編制責任預算，將全年預算指標分解 細化到具體業務，細化到作業單位、班組 和具體崗位，簽訂目標責任書，定期或不 定期進行考核。同時，完善以月保季、以 季保年的滾動預算管理模式，確保全面 預算管理工作高效運轉，真正實現事前 預算、事中控制和事后分析反饋的閉環 管理。
全方位提質增效
劉建告訴記者，為深入開源節流， 多 渠道、全方位降低成本，榆林神華成立了 提質增效工作領導小組，從系統上保障 成本降低。 在財務管理方面，該公司從創造價 值角度出發，降低非生產性支出，壓減生
產成品占用資金和應收賬款資金這“兩 金” ， 降低形成呆賬、壞賬的風險；持續優 化成本管理體系，將成本管理責任橫向 落實到各職能部門，縱向落實到區隊、班 組和員工，逐層傳遞壓力，激發活力；優 化煤炭發運方式，降低中轉運輸成本； 積 極開展稅收籌劃，降低稅費支出，創造稅 務價值；資金管理運行體現“活、快、節 約”原則，提高資金使用效率。 在人力資源方面，榆林神華優化組 織機構和用工結構，實現機關總部“瘦 身” ， 完善員工自主退出機制和競爭上崗 制度，解決“干部能上能下，員工能進能 出，工資能增能減”問題；優化薪酬激勵 約束機制，薪酬向創造價值的重點崗位、 關鍵環節和生產一線傾斜，科學合理確 定噸煤工資單價和延米工資單價，引導 員工由“爭”工資轉變為“掙”工資，充分 激發活力。 在采購管理方面，榆林神華實現電子 商務競價，充分利用電商采購優勢，提高存 貨周轉率；推進國產化配件短名單采購， 加 大國產化配件試用推廣力度，降低備件成 本；加強物資儲備管理，擴大綜采、洗選備 件寄售采購范圍，節約資金占用成本；優化 采購流程，積極爭取優惠的、可延遲付款期 限的政策，降低采購成本。 在基本建設及生產經營方面，榆林 神華強化工程施工、設備、材料供應管 理，嚴格控制工程質量和造價，節省投資 成本；運用數字化礦山優勢，壓縮現有崗 位人員，提高在崗人員工效，優化施工組 織方式，降低礦務工程成本；全面推行材 料消耗定額，嚴格材料回收管理，最大限 度節約成本。
