在全球經濟減速、行業產能過剩嚴 重、產品價格持續低迷的背景下，2018 年，云天化集團有限責任公司(下稱“云 天化集團” )保持良好發展態勢，總資產 破千億元，經營性增利7.8億元。近日， 云天化集團總經理助理周春梅在接受 記者采訪時表示，該集團實現逆勢增 長，一方面得益于深化改革和轉型升級 逐步釋放紅利，另一方面和集團通過管 理會計建設持續強化卓越運營能力密 不可分。
將財務融入全產業鏈管理
云天化集團是以化肥及現代農業、 玻纖新材料為主業，石油化工、磷礦采 選及磷化工、商貿物流、產業金融等相 關多元化發展的綜合性產業集團，是全 球領先的磷肥、氮肥、玻纖、共聚甲醛制 造商，連續多年入選中國企業500強。 從戰略到執行，從目標到結果，唯有 持續強化卓越運營能力建設，才能最大 限度挖潛增效，提升企業價值。 在云天化集團活躍著這樣一個團 隊：他們每月通過管理會計方法對產銷 存、量本利、現金流等進行深度分析，掃 描生產經營過程中的問題；他們總結提 煉管理會計應用的最佳實踐，把會計融 入管理，引領企業運營精進；他們圍繞 管理需求推動財務信息化建設，深化信 息化軟件（SAP）應用提升，完善運營分 析大數據體系建設。他們就是轉型中 的云天化財務團隊。 管理會計既是為管理服務的會計， 同時也是基于會計的管理，其使命是提 升企業的價值。經過近幾年的管理會 計實踐，云天化財務團隊的數據化管理 水平和決策支持水平顯著提升，不斷融 入到全產業鏈管理的過程中創造價值， 成為了企業經營管理的 “指南針” 。 集團董事長張文學曾說， “制造業 的本質就是成本、質量和效率，一定要 聚焦主業打造核心優勢。”近年來，云 天化集團踐行綠色發展戰略，堅定“內 涵式”發展方式，財務部門在生產經營 的全過程中發揮出引領作用，為經營 管理服務，推行目標成本管理，提高生 產要素組合管理水平，圍繞全業務鏈 條進行管理協同，將管理會計的思維 和方法全面融入了企業生產經營管理 的方方面面。
以 “價值為綱”打造管理會計體系
周春梅告訴記者，2015年底，云天 化集團就全面推動管理會計體系建設 達成一致意見，成立了“一把手”負責的 項目領導小組，集團董事長、總經理親 自參與并構建了總體思路、實施路徑及 保障機制。云天化集團管理會計改革 拉開序幕。 2016年，云天化集團采用“4+4”的 模式推進管理會計實施：選擇集團內具 有代表性的4家生產型企業，從預算管 理、成本管控、績效激勵和內部報告等4 個方面試點，應用成熟后在全集團范圍
內推廣。針對各單位在管理會計推進 過程中的難點、痛點問題，集團財務管 理部通過組織系列培訓、外聘專業咨詢 機構、組織管理會計大賽等方式，為管 理會計的推行提供理論支持和經驗交 流平臺，形成“全員參與”“持續改進”的 新風貌。 經過近一年的推廣，集團各單位對 管理會計的運用從“不知未做”“不知在 做”轉變到“已知在做”，在決策支持中 “先算后干，邊干邊算”等理念已深入人 心，特別是4家試點企業在實施當年，就 成功推行“成本管控”增效項目168個， 增效1.73億元。 云天化集團持續推進以價值創造為 目的的管理會計體系建設工作，財務管 理向價值創造轉型的效果逐漸顯現。 集團報送的《云南磷化集團價值鏈成本 精益管控——協同管控創造價值》入選 財政部管理會計案例庫的首批入庫案 例，也是云南省送選的7個案例中唯一 入選的。
實施“目標成本管理” 降低生產成本3億元
近年來市場競爭激烈，企業成為價 格的被動接受者。企業要盈利，必須著 眼于內，向成本要效益。 2017年，云天化集團全面推行目標
成本管理，建立了包含成本消耗定額、 班組成本核算、精益成本管控環等機制 的成本管控體系。2018年，集團主要生 產單位成本管控水平明顯提升，剔除原 材料價格上漲因素后，主要產品生產成 本下降1%至8%不等，全年累計節約生 產成本3億元。在周春梅看來，集團成 本管控主要呈現6個特點。 一是總經理負責制，保障目標成本 管理體系的落地。集團各分子公司總 經理學習目標成本管理體系，對關鍵環 節和關鍵節點親自過問、參與和決策。 二是以班組為成本中心，劃小核算 單元。各生產單位嚴格執行班組成本 核算制度，規范和強化班組核算水平， 統一班組成本分配方法，形成班組成本 核算管理的長效運行；班組薪酬績效與 目標成本控制掛鉤，提高激勵的準確 性；開發班組成本核算日報表體系，實 現了成本管理信息化，同時也強化了全 員參與成本管理的意識。 三是以薪酬激勵為手段，激發全員 尋找成本改進機會。各生產單元通過 評比月度成本控制最優班組、專項激勵 等方式，鼓勵全體員工提出各種成本改 進計劃，營造班組之間“比、學、趕、幫、 超”的氛圍。 四是以對標管理為工具，樹立成本 管控標桿，優化定額標準，促進關鍵管 控指標向最優層級靠近。 五是以信息化為支撐，提升成本管 理效率。下屬企業紅磷分公司將整個 供應鏈環節的信息平臺有效整合，打破 “信息孤島”，建立成本管理大數據庫， 讓財務人員有更多的時間和精力從事 成本分析，為企業成本改進獻計獻策。 同時，自主開發出手機APP，為有效實施 管理會計提供了先決條件。 六是以全價值鏈精益成本管控為核 心，協同管控創造價值。
“三端”發力 降負債防風險
2018年，云天化集團將“降負債、防 風險”，確保企業平穩運行，作為全年工
作的重中之重來抓。通過深入分析企 業資產負債現狀，集團圍繞資產端、負 債端、權益端三端發力，多舉措減少營 運資金占用，降低負債規模，增加權益 資本，切實降低資產負債水平，有效應 對了極為緊張的現金流風險，資產負債 率由 2016 年末的 86.7%，降至目前的 79.8%。 云天化集團按照“降總額、強周轉、 單單清”的管控思路，對“上年欠款”要 求全額回收，對“當年欠款”要求達到周 轉要求，對“歷史欠款”則要求逐年下 降，壓實清收責任，持續跟蹤問效。 為盤活低效無效資產，有效回籠資 金，云天化集團成立了低效無效資產盤 活專項工作小組，多次實地調研資產情 況，通過出售股權、出售出租資產、再利用 閑置資產等方式，已累計處置低效無效資 產回收資金17.8億元；積極出清“僵尸企 業” ， 基本完成了4戶企業的出清工作。 云天化集團一直秉持“嚴控投資、有 保有壓、聚焦主業”的原則，把有限的資 金用在“刀刃上”，集中投入到對當期經 營業績能明顯改善、對主業各個環節能 明顯補強的“短平快”項目上。審慎進 入資金需求大、技術更新快以及資金回 款慢、流動性較差的行業。 2017年，在云南省委省政府的領導 下，云天化集團直面發債規模凈減少約 100余億元的嚴峻挑戰，經受住了資金 風險的“壓力測試”。按照“能改則改， 能混則混”的原則，集團正加大開放合 作力度，積極引入戰略投資者，著力引 入權益資金，改善資產負債結構。針對 短期負債占比高，流動性風險極大局 面，云天化集團創新融資方式，多渠道 融資，防范資金風險，力爭通過一到兩 年的時間，改善企業基本面。 周春梅透露，云天化集團未來將圍 繞“打造具有全球影響力的綠色產業集 團”的發展愿景，搶抓機遇，實現經營發 展再上新臺階。財務團隊將持續推進 管理會計應用，融入生產經營的過程中 創造價值，為實現集團的戰略目標作出 貢獻。
本報記者 韓福恒
