中州審計2001.10
搞好考核評價 實現企業預算管理硬約束
王永強
企業預算管理，除了應有一個好的預算環境、高質量的預算方案外，以預算為基礎的考核評價是預算管理的硬約束。如果沒有以預算為基礎的考核，預算就會流于形式，失去控制力。
以預算為基礎的業績考評，在我國企業已進行了多年，并且這種考評往往是和企業的獎懲聯系在一起的。企業的考評與獎懲本來是對執行預算的一種激勵，但在企業的實際工作中，往往只重視獎勵，而淡化了考評的真正目的是總結經驗，發現問題，不斷整改，以便把企業的事情辦好。在一些企業我們看到，當外部環境惡化，預算指標完不成時，各下級單位會積極反映變化的客觀情況，要求領導調整預算目標，并理所當然地以調整后的預算作為考核指標，從而得到較好獎勵。但在外部形勢轉化，有利于預算任務超額完成時，各單位會對上級調整預算持相當大的抵觸情緒，希望不調整或少調整，并常常要求年終考核根據調整前的預算目標進行，從而得到超額的獎勵。這樣，似乎各單位預算考核任務完成的難易程度就決定在外部因素上，預算管理對內改進工作的激勵作用被淡化了，而這恰恰是預算管理考核的意義所在。由此看來，企業過分重視考核與獎懲的聯系，可能會偏離我們預算管理考核評價工作的初衷。
預算管理的根本目的是提高企業競爭能力和發展潛力。對外部而言，通過預算編制和調整，提高對市場不確定性的適應能力，合理配置企業資源，調整產品結構，以適應外部環境變化；對內部而言，要有效協調與整合內部各方面力量，及時發現與目標不適應的因素，不斷改進，以便完成企業競爭和發展的目標。至于預算考核，從整體上看是對企業調配資源、適應市場變化能力的評價和檢驗，從局部看，是對企業各組成部分對企業實現整體目標的貢獻的評價和檢驗。如果我們的注意力不能集中在企業資源配置和經營管理的不斷改進上面，企業競爭力沒有真正提高，也許今天的考核任務完成得到了獎勵，明天卻會跌入虧損甚至破產倒閉的境地。因此，正確認識預算考核的目的，不僅需要教育和宣傳，而且要適當地選擇考核指標和考核方法，使預算考核成為正確引導和控制企業行為的有效工具。
考核以預算為基礎，這就要求以預算為基礎的考核指標體系的設計要科學合理，這樣才能較好地評價經營業績，有效配置企業資源，提高經濟效益。因此，在做業績考核時，定量指標要和定性指標結合；相對指標要和絕對指標結合；局部目標要和整體目標結合，并服從于整體目標。
考核評價中采取“相對指標”還是“絕對指標”，在一般意義上指的是采用比率指標或總量指標的選擇。對投資中心的評價，就應選用“投資報酬率”和“剩余收益”相結合。對成本費用、收入的考核，我們就需要區別其是變動的或是固定的屬性，對固定的屬性采用絕對指標，對變動的屬性則采用相對指標考核。但在實際工作中，區分變動成本、固定成本并不容易，即使判斷出它們的屬性，確定其變動的“動因”也非易事，需仔細權衡。
在預算考核中，人們一般比較重視定量指標，因為其容易獲得。但是，有時定量指標受定性指標的影響，忽視定性指標，可能會降低定量指標考核效果。一些流通經營企業如果僅要求上規模，擴大銷售，數量指標上去了，但利潤指標都沒有上升，甚至因多銷而利潤下降，或者商品銷出去了，應收賬款卻增加了，形成呆死賬的可能性增大，其經營結果導致了企業經營質量的下降。因此，我們在考核定量指標時，一定不能忽視定性指標的考核。
預算管理的深入伴隨著指標細化，企業發展的整體目標逐漸具體化，總的經營思路轉變為可操作、可考核的預算指標。但是值得注意的是，在這個過程中，稍有疏忽，總目標就會被具體目標淹沒和遺忘，實現的局部目標甚至可能危害整體目標。
企業內相互關聯部門的利益沖突，是預算管理中劃分責任單位后的常見現象。流通企業統購分銷，生產企業的不同生產部門之間相互價格轉移就可能造成不利于整體的價格決策。不同的投資中心為提升自己的投資報酬率，也往往會形成投資決策的次優化，從而損害企業整體利益。因此，以預算為基礎的業績考評，必須處理好預算管理中局部利益與整體利益的矛盾，局部利益必須服從企業整體利益。
